愛華網(wǎng)一份對于300名企業(yè)中高層管理人員跳槽原因的調(diào)查顯示，跳槽為了薪水高升的占比不到40%。國內(nèi)的基金經(jīng)理可以說是一個“短命”的群體。日前，有關(guān)機構(gòu)調(diào)查顯示，中國的基金經(jīng)理平均任期不足18個月。而在美國等成熟資本市場，基金經(jīng)理平均任期在5年以上。
不僅僅是基金行業(yè)，人才的頻繁流動在中國許多行業(yè)都存在?！?年一小跳，5年一大跳”，已成為我國中高級管理人員的普遍現(xiàn)象。 傷害了誰？ 管理人才的流動是正常的，也是市場化的必然現(xiàn)象。但過于頻繁的流動，卻著實“損人不利己”。 以基金經(jīng)理為例，作為投資管理人員，基金經(jīng)理頻頻跳槽，不可避免地損害了廣大投資者的利益。不同的基金經(jīng)理，管理著不同的基金。很多時候，投資者購買基金，是沖著基金經(jīng)理來的。因為信任某一位基金經(jīng)理，或是習(xí)慣了這位基金經(jīng)理的投資風(fēng)格，投資者才把自己的資金交給他去打理。然而，我國的基金經(jīng)理平均任期不足18個月，也就是說，每一位基金經(jīng)理管理一只基金的時間不到2年。這對投資者來說，投資的穩(wěn)定性顯然會大打折扣。而一旦更換了基金經(jīng)理，原有的信任關(guān)系也就會打破，投資者往往選擇贖回或更換基金，這就與基金的長期價值投資宗旨相背離，不利于整個行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
或許，投資者利益受損不具普遍性，只是基金行業(yè)的特殊影響。但對于任何企業(yè)來說，管理人才的頻頻跳槽，都不是件好事———項目負責(zé)人跳槽了，正在實施中的項目或計劃，則可能被擱置或拖延；部門管理者換人了，所有部門員工又要開始逐步了解、適應(yīng)新的管理風(fēng)格，一時間工作效率受到影響，似乎也不可避免；更高層的管理人員跳槽，影響的或許還有企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。此外，管理人才在企業(yè)之間過于頻繁的流動，對其個人而言，不僅影響個人的經(jīng)驗積累，也會使其逐漸喪失信用度。 日前，針對中國基金業(yè)投資管理人員不穩(wěn)定而影響投資人利益的問題，監(jiān)管部門有關(guān)人士已經(jīng)表示，近期將頒布《基金管理公司投資管理人員管理指導(dǎo)意見》，進一步加強對投資管理人員的監(jiān)管。這一值得期待的行規(guī)，將對基金經(jīng)理過于頻繁的流動進行一定的約束。但這也僅僅是基金一個行業(yè)的行規(guī)而已，同樣不具普遍性。 動力？壓力？ 國內(nèi)企業(yè)管理人才“2年一小跳，5年一大跳”，究竟出于何種動力、迫于何種壓力？ 如果一個人跳槽能解釋為特殊現(xiàn)象，那么，現(xiàn)在這種行為已經(jīng)成為一種正在逐漸蔓延的趨勢。獲得更高的薪酬，無疑是管理人才選擇跳槽的主要動力之一。但追尋這種利益驅(qū)動的原始根源，不難發(fā)現(xiàn)職業(yè)教育傳授的從業(yè)目標，從一開始就把薪水作為一個十分重要的標桿。我們在眾多的招生簡章上都可以看到，很多用來描述專業(yè)“吃香”程度的數(shù)據(jù)都來自于薪酬———×年后年收入即可達到××萬；而被媒介塑造出來的職業(yè)生涯中的典型人物，也賦予了“高、大、全”的含義———高薪、在大公司就職、全面負責(zé)某一事務(wù)。很明顯，“高薪”再一次被排在了首要位置。長久如此的教育理念，使“利益”兩個字眼被深深地印入了求職者的腦海之中。 但是，將跳槽的原因僅僅歸咎于個人對于薪酬的更高追求，是不公平的。去年，一份對于300名企業(yè)中高層管理人員跳槽原因的調(diào)查顯示，跳槽為了薪水高升的占比不到40%；60%以上的跳槽者是為了找到更能發(fā)揮自己價值、擁有更好企業(yè)文化和環(huán)境的單位。因此，管理人才頻頻跳槽的背后，是企業(yè)“軟”環(huán)境的問題，如上下級之間的溝通機制、領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式、職業(yè)規(guī)劃不夠完善，等等。在管理人才跳槽成風(fēng)的狀況下，企業(yè)也不妨問問自己為什么留不住人？而整個社會的雇傭機制，也在一定程度上加劇了人才的流動。目前，很多企業(yè)更傾向于雇用和使用分離的用人制度，即專門的勞務(wù)派遣機構(gòu)與勞動者簽訂勞動合同，并負責(zé)員工的勞動關(guān)系、勞動報酬、社會保險、勞動保護等權(quán)益，用人單位只是在機構(gòu)達成協(xié)議的基礎(chǔ)上用工而已。員工不再納入企業(yè)編制，與企業(yè)沒有直接關(guān)聯(lián)，這樣一來，企業(yè)可以減少不少勞資矛盾，但與此同時，也缺失了員工對企業(yè)的認同感以及歸屬感。而在缺少歸屬感的企業(yè)環(huán)境中，跳槽自然而然成為一件頻繁的事。
麥當勞模式 企業(yè)管理人才的頻繁流動，或者說是流失，是多方促成的。企業(yè)要想改變，不是一朝一夕的事。但首要的一點是要轉(zhuǎn)變“企業(yè)用人”的理念。 麥當勞“大叔”就有一套很好的理念。國際知名企業(yè)麥當勞，對新招聘的管理人員，在第一年當中，先有三個月的培訓(xùn)，隨后的九個月中，新進員工到全球各地的麥當勞分店實習(xí)，了解不同地方的運作方式和經(jīng)營模式；在此期間，穿插進行企業(yè)文化的培訓(xùn)。實際上，這一年中，員工接觸的培訓(xùn)更多的不是技能水平上的提升，而是一種企業(yè)文化上的認同。 反觀國內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)方式，包括管理人員在內(nèi)，新進員工往往一進企業(yè)就開始上崗，并沒有什么培訓(xùn)。且不說在實踐中摸著石頭過河的艱辛，以及走彎路、碰壁時的沮喪，即便對職業(yè)的理解也是不完整的。也有一些企業(yè)，雖說有培訓(xùn)，或者是鼓勵員工接受培訓(xùn)，報銷培訓(xùn)費用，但這些培訓(xùn)往往也集中在技術(shù)層面上。一些員工雖然技能水平很高，但由于與企業(yè)的價值觀不符，常常會有“有力使不出”的感覺，久而久之，也就覺得自己在企業(yè)的發(fā)展前景逐漸渺茫，從而希望更換環(huán)境謀求新的發(fā)展。
再看跨國公司與國內(nèi)企業(yè)育人之間的區(qū)別。在國內(nèi)企業(yè)中，我們常常會聽到“我對今后的生活已經(jīng)是一眼望到頭了”、“我對今后的發(fā)展方向還很迷?！钡母袊@。而恰恰相反的是，很多國際公司的新進員工，對自己的職業(yè)發(fā)展路徑很清晰———起步時是助理，3年后是高級助理，2年后成為經(jīng)理，3年成為高級經(jīng)理，5年后成為合伙人。清晰而明朗的發(fā)展路徑，折射出企業(yè)不把員工當作局外人的育人思路。 這樣的思路，給人的感覺不僅僅是在用人，更在培養(yǎng)人才，能讓員工產(chǎn)生一種永久歸屬感，避免了企業(yè)人才流動的頻繁。同時，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)參與生產(chǎn)與管理工作，將會極大地激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率。 將跳槽的原因僅僅歸咎于個人對于薪酬的更高追求，是不公平的。?
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