來自中國臺灣的鴻海集團，以1800萬美元正式買下這個萬里之遙的500人工廠，鴻海集團董事長郭臺銘親自主席了交接儀式。作為臺灣第一家完成歐，美、亞三大洲并購布局的公司掌門人，面對又一次升起的旗幟，這位臺灣制造業(yè)第一巨人心情激蕩，久久難以平靜：商業(yè)領域轉(zhuǎn)手成敗的現(xiàn)實，讓他聯(lián)想到風云變幻的歷史。

　　“每次走在那些廢棄的巨大廠房之間，清點那些宏偉的船塢和數(shù)干人的裝備，仿佛都能看見他們在二次世界大戰(zhàn)前的輝煌帝國時期?！边@是近年來他揮軍全球征戰(zhàn)的感受。從蘇格蘭造船廠，到東歐雷達基地兵工廠，從亞洲到歐洲、美洲，在他眼里無論是曾雄霸世界的海權國家，還是曾掀起工業(yè)革命的制造基地，部難以逃脫競爭的無情。

　　他看到的是：歷史對時代的無情，連國家都無可幸免——那些原地踏步的國家，不到一個世紀就面臨被邊緣和取代的命運。

　　他想到的是：國家如此，企業(yè)更是如此。

　　2005年3月12日，美國《福布斯》雜志的最新全球富豪排名，55歲的郭臺銘以32億美元身價，名列第183名，首次躍升為臺灣首富。但幾乎同一時刻，郭臺銘對內(nèi)部500名干部的例行訓話中，卻依然嚴辭峻語，如履薄冰：“我們眼前的新世紀，將是一個危機與轉(zhuǎn)機明顯并存，‘成功崛起’與‘失敗滅亡’更加高速轉(zhuǎn)換的年代：我們沒有喘息的機會?！?/p>

　　上篇：寂寞長大的地瓜

　　創(chuàng)業(yè)家的最高策略——投入全部資源，沖刺一個方向

　　1974年，臺灣某航運公司的年輕雇員郭臺銘遇到了一個創(chuàng)業(yè)機會：一個朋友告訴他，自己認識的外商公司有一筆塑料零件訂單，想找公司承接生產(chǎn)。家境貧寒的郭臺銘想，有現(xiàn)成的訂單，順勢辦一個這樣的廠，肯定賺錢。

　　此刻，郭臺銘手里有20萬元(臺幣，下同)母親給他結婚的錢。幾個朋友湊足資本30萬元，雄心勃勃在臺北縣登記成立了“鴻海塑料企業(yè)有限公司”，招聘15名員工，擠在租來的70平方米廠房里工作。

　　不料公司剛一成立，就遭遇了全球第一次石油危機，原料價格大幅上揚，經(jīng)濟隨之蕭條，30萬元資金很快虧得精光。1975年，合伙的朋友決定撤退，但郭臺銘不服氣“用結婚錢辦起來的公司”就此倒閉，又向岳父借了一筆錢，獨自把工廠頂了下來。

　　時值黑白電視機剛剛在臺灣興起，新鴻海的第一單業(yè)務是制造電視機選臺的旋鈕。時間緊任務急，鴻海卻又無法生產(chǎn)模具。為準時交貨，郭臺銘不得不跑到大大小小的模具工廠，賠笑臉說好話，拜托模具師父幫忙趕工。

　　在家人的幫助下，一年后鴻海開始贏利。

　　這個過程郭臺銘發(fā)現(xiàn)，對于新的全球下業(yè)形勢來講，模具是一個多么核心的領域。1977年，鴻海的資本額增加到200萬元，郭臺銘開始盤算想要投資一間屬于自己的模具廠。

　　這時的他面臨兩個“更大的賺錢機會”：一是臺灣經(jīng)濟開始起飛，房地產(chǎn)價格飛漲，土地價格狂飚；另外制造業(yè)也開始起飛，原料也很缺貨。有人建議他買地炒作地皮，也有人建議買原材料囤積。

　　但最后郭臺銘作出痛苦選擇，把錢拿來買最先進的日本模具機器，發(fā)展精良的技術實力、當時和郭臺銘一起創(chuàng)業(yè)的陳一飛告訴記者，當時要堅持這樣的選擇真是“形同挖心”：一方面每次經(jīng)過當時沒有買下的土地都發(fā)現(xiàn)它在漲價，一年后輕輕松松大漲了十多倍；一方面從日本買來的機器千辛萬苦才組裝完成，新老員工需要摸索流程，必須每天加班到深夜……

　　“有時真不知道這個決定是不是太傻。”郭臺銘說：但又過了4年，鴻海依靠長期發(fā)展訓練的精良技術，及扎根穩(wěn)實的生產(chǎn)能力，從原本只會生產(chǎn)電視機旋鈕的小企業(yè)，接到了他們第一筆來自美國跨國公司的電子零件訂單。而郭臺銘身邊的一些朋友，雖然從土地，原料上賺了一筆錢，此刻卻再也無法進步了。

　　因為有了自己的塑料模具機器，郭臺銘開始有能力和更大的公司合作，不過他馬上遭遇了又一個難題——生意的好壞常常自己作不了主，如果母廠的電視機或收音機銷路下降，就算鴻海的零件再好，一樣沒有發(fā)展空間。

　　1980年，30歲的郭臺銘為了購買模具機器前往日本考察，看到的是日本大廠如何長期扶持“配套廠商”，教它們?nèi)绾伍_發(fā)新零件，做好市場計劃，讓小廠在技術、質(zhì)量和數(shù)量方面部成為穩(wěn)定的“衛(wèi)星工廠”。反觀當時的臺灣大廠對代下小廠只會殺價，訂單不穩(wěn)，“母雞搶小雞”的做法，郭臺銘內(nèi)心苦悶陡升。

　　一切都得靠自己。1980年，郭臺銘決定把所得的每一分錢都投入進一步擴充工廠，擴張產(chǎn)能。這一步相當大膽，擴大產(chǎn)能最大的隱憂在于，客戶的訂單也要隨著產(chǎn)能增加才行。郭臺銘同時提出打造“先進制造力”的概念，“搞自主研發(fā)，不斷地把科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，并且在這個方向上全力以赴，長期不變”。

　　大家都不景氣，成長都很艱難，郭臺銘走了一條“反向深耕，苦練內(nèi)功”的道路。

　　過程很艱辛，公司流動資金甚至幾次斷炊；但結果很幸運，設備和研發(fā)最終增加了鴻海的訂單。

　　當時美國最大的游戲機公司亞泰瑞是鴻海第一個外國客戶，郭臺銘一直想跳過代理商和亞泰瑞做生意，有一天便直接打去電話，聲稱如果可以打破中間代理屏障，他擁有的“秘密武器”可以把產(chǎn)品成本降到“嚇死人”的地步-亞泰瑞客戶代表要他看如何“嚇死人”，于是被郭臺銘神秘兮兮地帶到他的下廠，看到一臺剛剛研發(fā)成功的圓形機器，是利用震動來推動頂針，可以省掉人下一根一根地插針。在當時，這算是相當新奇領先的做法，大概可以算鴻海最早的自動化設備吧！

　　從人工走向自動化，鴻海的業(yè)務突飛猛進，1982年，郭臺銘終于買下了自己的廠房。

　　最早探討創(chuàng)業(yè)策略的大師之一，也是被譽為20世紀最偉大的管理學家杜拉克指出：“投入全部的資源，向一個方向沖刺，是創(chuàng)業(yè)家最高的策略”。而就在1985年，當杜拉克完成他的《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》一書之前，像郭臺銘這樣的一群臺灣中小企業(yè)主，已經(jīng)開始了他們來自于天性和本能的全力沖剌。

　　連接器之路

　　1980年代，由于臺幣快速升值，臺灣許多電視機，收音機制造業(yè)者相繼倒閉，鴻海的生意也大受打擊、這刺激了郭臺銘的思考：自己的核心競爭力究竟在哪里?

　　代工企業(yè)的規(guī)律是：母廠如果不成長，自己就無法成長。

　　所以關鍵是要選對行業(yè)。

　　家電業(yè)開始式微，郭臺銘決定開拓新的方向。這也是鴻海創(chuàng)立后，第一次思考重大轉(zhuǎn)型問題。他和同仁們到市場上搜尋符合鴻海制造能力的產(chǎn)品，千奇百怪，林林總總，其中有一項叫計算機連接器，似乎很有市場需求。

　　“我們做計算機連接器有什么優(yōu)勢?我想最大的優(yōu)勢就是，至少擁有了50%的相同制造技術，比我們創(chuàng)業(yè)時什么都不懂好多了廠郭臺銘在內(nèi)部會上給員工打氣。他同時認為，鴻海的過去可以稱為“制造導向”時代，即以自己的制造能力來衡量做什么業(yè)務；而現(xiàn)在，鴻海應該走向“市場導向”時代，即市場需要什么產(chǎn)品，自己就做什么業(yè)務。

　　郭臺銘開始積極進行連接器的市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)電子游戲機及計算機是未來的成長主流。在日本，他也向很多日本人請教，確定“個人計算機”(PC)會是未來市場的重要發(fā)展趨勢。

　　幾年后，郭臺銘把自己旗下的第一個自主品牌命名為“FOXCONN”(富士康)，“FOX”’即狐貍，取義正是紀念這一段時間鴻海開始形成的一種企業(yè)基因：像狐貍一樣靈活機智，變化不止。

　　“狐貍”不相信等待，郭臺銘決定迅速投資開發(fā)連接器生產(chǎn)設備，大膽向未來的PC產(chǎn)業(yè)出發(fā)。在這個過程中，郭臺銘形成了很多樸素的價值觀、比如：“不懂就要問，想保住面子的人，最后會連里子也輸?shù)??！庇直热纾骸俺晒λ耐緩剑撼?、研究、?chuàng)造、發(fā)明?！?/p>

　　1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發(fā)完成計算機連接器，開始與計算機廠商建立業(yè)務關系。這也是鴻海正式進入PC領域的第一年。當許多中小企業(yè)主把家電業(yè)式微看成是無法逆轉(zhuǎn)的危機時，郭臺銘卻帶著50%的技術把握，把別人眼中微乎其微的機會，化為日后成長的基石。

　　或許是郭臺銘“運氣”很好，鴻海開發(fā)出來的連接器，正好搭上臺灣信息業(yè)急速成長的好勢頭。鴻海營運大好，員下擴增到300人。

　　1984年鴻海為了建立金屬電鍍單位，更直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和電鍍檢測設備，花費了將近1000萬元，幾乎是當年所有的利潤。“市場總是獎勵有勇有謀的冒險者”，至此鴻海開始快速擺脫創(chuàng)業(yè)6年來，業(yè)績始終無法大步成長的困境，轉(zhuǎn)型獲得了巨大的成功。

　　轉(zhuǎn)型的背后，是郭臺銘持之以恒“反向深耕，苦練內(nèi)功”的結果。這一個階段郭臺銘開始強調(diào)“變和不變”的辯證關系：“像跆拳道打得好，一定是馬步蹲得扎實；少林寺和尚武功千變?nèi)f化，也是由于多少年挑水上山的結果?！彼远嗄陙眸櫤Ｔ诋a(chǎn)品上追求的“變化”，正是基于對自己“獨立內(nèi)功”不變的要求。

　　在郭臺銘眼中，外在環(huán)境計許多人的價值觀產(chǎn)生混淆，無法分辨何是何非，當時有相當多的工廠，不肯專注追求本身的專業(yè)技術和產(chǎn)業(yè)領域的提升，反而激情投入炒地皮和股票買賣等投機行為，認為這樣賺錢比較快，也比較輕松.反觀投入下業(yè)所要花費的精神和心力，要比金錢游戲辛苦數(shù)倍，甚至數(shù)十倍，而且短期來看，這樣的投入和產(chǎn)出報酬還未必成比例。

　　因此郭臺銘認為，此刻自己應該忘記土地市場、股票市場、外匯市場的變化；如果沒有一股埋頭向前的沖勁，心理必會產(chǎn)生不平衡：“一個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，一定要具備不受外界干擾的傻勁?！彼麖娬{(diào)。

　　此后PC產(chǎn)業(yè)開始壯大，郭臺銘的“傻勁”變成“遠見”。1985年，鴻海以5億6000萬元的營收，正式進入《天下》雜志制造業(yè)1000大排名。

　　1988年，鴻海員工人數(shù)達到1000人，營業(yè)額正式突破10億元。

　　這也是鴻海第一次設立“世界級目標”的一年。這時的鴻海經(jīng)過了15年錘煉，不再是當年那間時刻擔心撐不過明年的小公司了。

　　成長，你的名字叫痛苦

　　“過去的成功經(jīng)驗，只會帶來無知和膽怯?！边@是郭臺銘的名言之一。這位祖籍山西晉城的大漢，說話霸氣卻饒富內(nèi)涵。但他還有一句名言：“過去的成長經(jīng)驗，可以令人面對未來輕松和自信-因為成長的名字叫痛苦?！?/p>

　　早年創(chuàng)業(yè)，郭臺銘每天早上六點多出門，晚上一兩點才回家，因為怕打擾家人，于是和妻兒分房睡。有一天他就不解地問太太，為什么小孩子每天晚上啼哭得這么厲害?郭太太終于忍不住地說：“因為你已經(jīng)三個月沒拿錢回來了！”為了節(jié)省奶粉錢，太太只好給孩子喂米湯，結果孩子一到晚上就哇哇大哭，米湯吃不飽。

　　內(nèi)有家計煎熬，外有創(chuàng)業(yè)的風險及壓力。工廠一開門，就有小混混來收保護費，不然就是生產(chǎn)線上的員工打架?！白羁蓯旱氖?，早上有人來推銷消防器材，如果不付錢購買，下午就會有官員來做消防檢查。”

　　這也是鴻海最艱苦的一段時間。郭臺銘回憶，當時許多長途電話還得到父母家去打，以節(jié)省電話費。郭臺銘印象最深的是，有一年過年，發(fā)完員工年終獎金之后，口袋只剩2000元。于是全家回父母家過年，1000塊買年夜飯菜，1000塊留到初二回娘家發(fā)紅包。

　　成長的名字也叫無助。2001年鴻海的營收正式超過了臺積電，臺灣媒體最常拿他們和臺積電做比較，郭臺銘卻說：“我們公司就像一個地瓜，在田里默默地長大，外面都喜歡拿我們和臺積電做比較，但是地瓜和蘋果是不能相比較的?！?/p>

　　熟悉臺灣產(chǎn)業(yè)發(fā)展史的人，就可以了解郭臺銘的話中含義，1987年創(chuàng)立的臺積電，是臺灣當局當初全力扶持的半導體企業(yè)，享盡土地稅務減免優(yōu)惠；而1974年創(chuàng)立的鴻海，則是臺灣最典型的白手起家、從“一個細胞”開始成長的企業(yè)，沒有沐浴任何政策的陽光。

　　有一次新加坡勞工部長向郭臺銘請教，臺灣當局到底用的什么政策，為什么臺灣的中小企業(yè)能夠紛紛走上世界舞臺?郭臺銘卻苦笑著回答說：“新加坡把中小企業(yè)照顧得太好了，所以企業(yè)經(jīng)不起大風大浪；而臺灣當局什么都沒有做，卻讓臺灣的中小企業(yè)有了蟑螂一樣的生存能力！”

　　再說資金。當時臺灣大部分的資金都被大企業(yè)及大財團用走了，幾乎輪不到中小企業(yè)，“20年前我把公司沒在臺北土城，就是岡為土城有一間看守所，是臺灣專門關經(jīng)濟犯的地方?要有一天我因支票無法兌現(xiàn)被關了，我老婆還很方便來看我，報告我公司狀況，讓公司繼續(xù)營運！”這是郭臺銘最常講的笑話，卻透露了幾分臺灣小企業(yè)為了求生存、調(diào)度資金的辛酸。

　　再說人才?！皟?yōu)秀的一流人才都想到大公司去上班，誰愿意屈就一家小公司呢!”郭臺銘一語道盡白手起家的困難，有錢都還不一定找得到好人才，這也讓郭臺銘什么都要學，而許多早期海外企業(yè)經(jīng)理人對郭臺銘的好學印象相當深刻，“他很想知道我們公司內(nèi)部是如何運作的，常常一問就是好幾個小時?！?/p>

　　這種錘煉下造就的創(chuàng)業(yè)家韌性，令日后外界看見的郭臺銘多了一些“草莽味、梟雄味”，他發(fā)現(xiàn)臺灣中小企業(yè)老板必須變成“三頭六臂”，除了要看工廠、跑業(yè)務之外，也同時要精通財經(jīng)金融等外在環(huán)境知識：為了做進出口貿(mào)易，也要非常了解政府的相關規(guī)定。忙得焦頭爛額、他開始問自己，如果只是要賺錢，需要這么辛苦嗎?

　　支持郭臺銘的力量，是看不見的東西?！拔覄偝錾鐣r，就知道未來自己的簽名很重要，所以我苦練自己的英文簽名、20年來我的重大契約，都是用相同的英文簽名完成的。”郭臺銘的自負和自我期許，正是他為什么這么“辛苦”的原困。他還有一個“二局理論”：“所謂三局，是格局、布局、步局、而格局，就是你一開始心里怎么想?！?/p>

　　郭臺銘一開始怎么想的呢?他從未說過.但今天的人們已經(jīng)可以想象，幾乎從創(chuàng)業(yè)開始，他從未放棄的夢想就是“推動鴻海邁向全球成長的格局”。

　　下篇：超競爭平臺

　　全球最低的成本架構

　　“看得址的地我全要了!”

　　1993年，郭臺銘在深圳龍華作投資考察，大手一揮，全場震驚，

　　企業(yè)策略大師波特曾指出：“所有的策略，都必須有完整的配套，即和外界、和內(nèi)部組織、和競爭對手相對應的一連串完整配套?！?/p>

　　對鴻海來說，它最大的策略就是“要建立最強的制造基地，打造長久生存能力”；而這個最重要的配套，就是進軍大陸。

　　1980年代末期，臺灣基本下資已超過每月臺幣1萬元，而大陸的丁人則是平均每月折合臺幣2200元，在臺灣由于經(jīng)濟起飛，土地價格節(jié)節(jié)上揚；反觀當時的大陸土地廣大，要多少有多少，就怕沒人利用。各地方政府為積極招商，除了提供服務，為廠商鋪路整地，優(yōu)惠政策從“二免二減半”到“五免五減半”等。

　　他還有一個“全局理論”：“只要是制造業(yè)，就無法不思考人力及土地的成本。”郭臺銘很早就思考到制造業(yè)的本質(zhì)，“企業(yè)的發(fā)展，不外是對土地、人才、信息和資金的利用?！?988年，鴻海成立14年后，已是略有基礎，營業(yè)額突破10億元的企業(yè)。這一年鴻海的深圳廠開幕，成為當年少數(shù)突破兩岸政治風險，正式進軍大陸的臺商之一。

　　1993年，鄧小平南巡講話之后，郭臺銘在大陸加速布局，將深圳廠房擴大到1400畝，員工增加至4萬名，成為全球最大的個人汁算機組裝基地；同時在江蘇昆山投資建廠，員下4萬人，成為鴻海關鍵零組件的大本營。

　　郭臺銘自信地說：“大陸，未來將是我們制造技術的實驗戰(zhàn)場，在那里，我們要挑戰(zhàn)制造，銷售的最高境界?！倍罡呔辰绲钠渲泻诵囊画h(huán)，就正如競爭對手所說：鴻海把生產(chǎn)效率放在了“對的地方”及“對的時間”，“打造了全球代下產(chǎn)業(yè)中最低的成本架構?！?/p>

　　在鴻海崛起的過程中，成本控制是一把“無往不勝劍”：景氣不錯之際，是大幅獲利的開路武器；景氣不佳時，是逐退對手的終極武器-因此在成本控制方面，鴻海的做法絕不僅僅是“進軍大陸”四個字這么簡單。

　　鴻海對于成本的定義，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所謂“策略成本”，包括為了爭取客戶，仍舊生產(chǎn)一些沒有利潤的產(chǎn)品，或是一些必要的公關開銷，不能因為節(jié)省成本就失禮，讓客戶留下不舒服印象。

　　而組織要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是沒有理由的浪費。比如為了一味追求設備使用率，反而造成讓機臺白白切割空氣、空耗電力。又比如決策錯誤的成本；再比如“時間成本”等。

　　不過鴻?？刂瞥杀咀詈诵牡拿孛?，用郭臺銘的話說，是“降低成本體系化”。

　　在實際方法上，鴻海是把整個流程環(huán)節(jié)拆開來看，分成了“產(chǎn)品成本”和“管理費用”兩大項，這兩大項義再重新細切，如“產(chǎn)品成本”里，義分割成七項因素：“材料成本”，“加工成本”、“測試成本”、“包裝運輸成本”、“質(zhì)量成本”、“庫存”、“固定資產(chǎn)”等。每一個項目里都有一個分控制系統(tǒng)。比如在工管方面，從進貨的精準度、設備設計的精準度等，加上現(xiàn)場的“廣告牌管理”，及引人“六標準差”，每日報表解讀等，部分體現(xiàn)了全系統(tǒng)成本控制的理念與文化。

　　這么多步驟、這么多系統(tǒng)，鴻海似乎已把制造成本控制提升到一種藝術的境界?！傍櫤：芮宄约旱膬?yōu)勢，不在于先行開發(fā)市場，而在于效率和成本，”花旗美邦銀行曾這樣分析鴻海競爭力，“在市場上讓別人先沖，等到科技產(chǎn)品進人標準化階段及市場規(guī)模夠大之后，鴻海就舉著價格大旗毫不留情地大舉進軍?！?/p>

　　在這種全系統(tǒng)“控制成本”的文化之下，鴻海各事業(yè)部喊出了“赤字接單，黑字出貨”的目標?所謂“赤字樓單”，就是用低于競爭對手的價格接下訂單，但是經(jīng)由“制造”、“營銷”等各環(huán)節(jié)的努力，壓縮節(jié)省成本，用亢滿競爭力的價格順利交貨給客戶，同時自己也能獲利，達到“黑字出貨”。

　　事實上，當鴻海幾乎每一個主打產(chǎn)品都在“赤字接單，黑字出貨”時，它的價格優(yōu)勢就成了全球業(yè)界戰(zhàn)無不勝的必殺技。

　　產(chǎn)業(yè)垂直整合

　　在嚴酷的環(huán)境中，鴻海不但生存了下來，而且成為了一家“驍勇善戰(zhàn)”的公司——

　　1997年，鴻海從韓國LG集團手上搶下了蘋果電腦的訂單；

　　1999年，鴻海的客戶增加了思科及IBM，并成為思科全球最大的網(wǎng)絡設備供應商；

　　2001年，鴻海拿到了日本索尼的游戲機訂單。日本公司一向不把訂單交給境外公司制造，但是為了節(jié)省成本，只能求助鴻海；

　　2002年，鴻海拿下英特爾的P4連接器訂單；

　　2003年鴻海更同時拿下兩家手機市場死對頭的訂單：諾基亞和摩托羅拉，竟都放心同時把產(chǎn)品訂單交給鴻海組裝；

　　2004年，鴻海的營收突破1250億元。

　　一家千億企業(yè)的基石是如何奠定的?答案是小小的連接器，以及由此延伸的產(chǎn)業(yè)垂直整合。

　　簡單來說，連接器就是計算機的神經(jīng)系統(tǒng)。2003年，鴻海每月可生產(chǎn)500萬個連接器，一年等于6000萬個，約占全球PC需求的1／2。連接器成為對鴻海貢獻最大的生產(chǎn)品種，成為鴻海和不同的競爭者區(qū)分開來的關鍵。

　　但它并不是鴻海的終點，而是郭臺銘“產(chǎn)業(yè)垂直整合”的起點。

　　所謂“垂直整合”，對生產(chǎn)企業(yè)來說，就是圍繞自己的核心產(chǎn)品，向上游及下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈。比如鴻海為了做好連接器，必須控制模具質(zhì)量，于是郭臺銘首先選擇了“向上游整合”：大規(guī)模發(fā)展精密模具制造的能力。

　　郭臺銘在發(fā)展模具上最重要的策略，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成-過去臺灣是“十多年經(jīng)驗的師父花六個月完成一副模具”，但郭臺銘卻利用量化、切割，分工、科技的運作系統(tǒng)，把時間縮短為人均“三到五天”。同時利用大陸的人力，讓鴻海成為具備上萬名模具工匠統(tǒng)合能力，每年累計十萬套模具開發(fā)能力的全球一流公司。

　　鴻海把模具和連接器一起生產(chǎn)，優(yōu)勢何在?郭臺銘告訴記者，此舉不但可以免去運輸成本、還可以減少生產(chǎn)流程，互相配合，也摒除“市場交易”浪費的時間，等于是建立了一種有效率，又有穩(wěn)定關系的流程，讓鴻海更容易掌控全局，建立“快速響應”市場的能力。

　　那么鴻海又如何向下游整合呢?同樣是以計算機連接器為起點，鴻海依靠雄厚的摸具能力，以及由此延伸的科技研發(fā)能力，在此后幾年一步步進入計算機機殼、硬盤等相關零配件生產(chǎn)。1996年，郭臺銘更宣布正式進軍計算機“準系統(tǒng)”組裝，并因此掀起了未來十年臺灣PC界顛覆性的劇變。

　　計算機“準系統(tǒng)”，就是指計算機完成整機組裝之前的上一個“組裝階段”。鴻海在掌握了大量的上游零組件的制造后，也慢慢往“準系統(tǒng)”前進。誰知“一步踏到節(jié)點上”，其產(chǎn)量到1999年達到1100萬臺，占全球總產(chǎn)量的1／10。

　　“世界很少有一個公司，可以從模具、計算機外殼甚至于硬盤，整合在一起統(tǒng)包代丁?！惫_銘自豪地宣稱。產(chǎn)業(yè)界人士形容，只要在鴻海廠房頭的一端投入成卷的“冷軋鋼板”，在廠房尾的那一端，產(chǎn)出的就是裝箱的“準系統(tǒng)”?！斑@是一個壓縮到極點的供應鏈”，稱得上是一種革命性的做法；這意味著在PC硬件產(chǎn)業(yè)上，英特爾主宰內(nèi)部中央處理器，鴻海則在外觀上具有了決定性的地位。

　　1990年中期開始，臺灣系統(tǒng)大廠就開始為美國品牌提供代工組裝的產(chǎn)品和服務，當時利潤還有20%以上的毛利率。但是，當競爭愈來愈大而市場成長有限時，鴻海便靠著零組件供貨商的成本優(yōu)勢，開始接手這個市場，持續(xù)踏入“準系統(tǒng)”領域，并進一步踏人組裝。

　　至此，郭臺銘強調(diào)的鴻海“四大跨越”基本完成：從心快到行快的跨越，從個人到系統(tǒng)的跨越，從硬件到軟件的跨越，從實體到虛擬的跨越。

　　2000年鴻海的“準系統(tǒng)”產(chǎn)量增長55%，達1800萬臺。這也是鴻?！皽氏到y(tǒng)”業(yè)務超越“連接器”業(yè)務的第一年。鴻海以勢不可擋的整合能力再一次成功地發(fā)展出了“第二核心業(yè)務”。

　　日不落研發(fā)帝國

　　為什么鴻海的全球代工地位無人能撼動?其中一個秘密武器就是它提供的優(yōu)質(zhì)服務不可替代，而這樣的優(yōu)質(zhì)服務需要強大的研發(fā)力作支撐。

　　2003年，鴻海集團已正式取代臺積電，成為臺灣年度智慧財產(chǎn)權通過最多的公司。2004年，鴻海在全球的專利申請已經(jīng)超過18000件，其中大陸有7000多件，居內(nèi)地及臺灣地區(qū)公司首位。

　　這樣的成果是鴻海24小時研發(fā)的結果：中國和美國的時差是12小時，鴻海在美國的研發(fā)中心下班后，設計將被交接給剛開始上班的中國設計師，以接力的方式繼續(xù)完成設計。鴻海具備了全球24小時遠程互動設計能力，每一個小時都在研發(fā)，“日不落”研發(fā)爆發(fā)出來的能量令人生畏。

　　走進鴻海臺灣土城總部，能看見一幅對聯(lián)：“納寰宇智慧締造新商機；匯中外精英鉆研高科技”。在鴻?？磥恚律虣C和高科技是相對應的。

　　郭臺銘這樣認為，鴻海一開始就把核心競爭力——“制造”與“科技”緊密結合起來，并融合鴻海過去30年在機械模具打下的基礎，這是不變的堅持。也可以說，鴻海是為了追求速度和效率而投入研發(fā)，走向核心技術扎根化、專利系統(tǒng)制度化及零件制造知識化三大技術開發(fā)的行動方針。

　　除了臺灣之外，鴻海在美國、日本、捷克、芬蘭、墨丙哥和大陸等地也都早就布局研發(fā)，2004年，鴻海在全球各地的研發(fā)人才已有5000人，加上木上的3000人，全球研發(fā)人才突破8000人。

　　研發(fā)造就了鴻海的機電整合制勝模式：CMMS模式。

　　“C”指零組件能力——通過研發(fā)，鴻?，F(xiàn)在幾乎可以生產(chǎn)所有PC需要用到的連接器，發(fā)展出了全球最強的模具制造能力，成為了全球最大的機殼供應者；第一個“M”指模塊能力——在美國公司要開發(fā)一項模塊一般需要16個星期，鴻海只要6星期；第二個“M”指移動能力——指從工程設計到全球出貨方式的快速完成；“S”指服務能力——主要是指“共同設計”-這種能力，鴻海從五年前就開始建立，郭臺銘在2004年股東會上指出，過去設計是代工企業(yè)的強項，但現(xiàn)在，客戶與廠家共同設計。已是服務制造的基本一環(huán)。

　　鴻海開發(fā)新產(chǎn)品的速度，從設計到批量生產(chǎn)，八個星期就可以完成，而同樣的產(chǎn)品在歐美至少要四個月。這得益于鴻海獨到的“一地設計、三地制造、以及全球交貨”模式。

　　鴻海能得到許多國際級的大客戶青睞，第一個優(yōu)勢在于鴻海能全力配合在重要策略客戶的附近設立研發(fā)設計、工程測試，快速樣品制作的機構，以便與客戶同步開發(fā)新產(chǎn)品，就是所謂的“一地設計”。例如，只要英特爾推出新一代CPU，鴻海立即能與之配合，共同發(fā)展出與新一代CPU匹配的連接器架構，英特爾也會指定優(yōu)選的主機板合作廠商來做測試。

　　在新產(chǎn)品獲得認可之后，鴻海能在最短時間內(nèi)在亞洲、北美、歐洲三個主要市場制造基地，迅速配備生產(chǎn)所需的采購、制造、工程的力量，并能依據(jù)客戶的市場需求遞增，快速地擴充產(chǎn)能，滿足客戶快速爬升的需求。

　　例如，當初蘋果計算機的新產(chǎn)品剛在紐約展覽會上由蘋果計算機執(zhí)行長賈伯斯向世人展示，第二天就如雪片飛來幾十萬臺的訂貨單，蘋果計算機怎么快速滿足這些訂單呢?它最終只能下單給鴻海。

　　科技信息產(chǎn)品不是冷冰冰的東西，它必須符合新鮮、時尚，實際功能的消費潮流?但追得上流行，就必須靠速度?！翱斓娜顺允袌?，慢的人被庫存吃。”郭臺銘認為自己30年的實戰(zhàn)歷程，無非就是這么一句話。

　　“你知道成吉思汗快速征戰(zhàn)的模式嗎?士兵們前進時從不埋鍋造飯，連夜在馬背上趕路，餓了就抓干糧吃，渴了就舉馬奶喝，然后在敵人蒙頭大睡的黎明，出現(xiàn)在營帳面前！”郭臺銘告訴記者。

　　很顯然，30年來不斷強化的研發(fā)是鴻海征戰(zhàn)全球、持續(xù)做大的理由；大而不慢，“駱駝學會飛奔”，則是鴻海下一個30年屹立不倒的根本原因。

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