哈恩這個名字注定是要在中國汽車業(yè)歷史上留下一筆的。早在上世紀(jì)八十年代，時任德國大眾集團(tuán)總裁的哈恩，率先以中外合資的形式在中國制造汽車，由此開始了長達(dá)十多年上海大眾桑塔納撐起中國汽車制造業(yè)半邊天的傳奇。

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　　因此，當(dāng)這位年過80的老人決定將他題為《我在大眾汽車40年》的回憶錄譯成中文出版時，還頗受一些中國汽車圈內(nèi)人尤其是汽車專業(yè)媒體的追捧。

　　在北美市場奏捷

　　二戰(zhàn)結(jié)束前后的德國，其實經(jīng)歷著一個前所未有的混亂階段，大眾汽車公司也在此背景下迅速發(fā)展，是在混亂狀態(tài)下脫穎而出的成功者。其最重要的一個戰(zhàn)略性部署就是設(shè)立大眾汽車美國公司，把汽車賣到全球最大的市場上去。而當(dāng)時32歲的哈恩據(jù)說是因為能說一口流利的英語而外派美國，成為大眾在上世紀(jì)50年代勃興的重要“功臣”。

　　不知為何哈恩對這段重要的人生經(jīng)歷言之簡略，但他依然流露出對原本只打算在美國最多雇傭10人，甚至完全取消的這家小公司，最后卻被擴張成擁有350員工的規(guī)模極為自豪。從歷史記錄看，當(dāng)年的美國人其實并不喜歡進(jìn)口車，因為全盛時期的美國汽車制造業(yè)在技術(shù)、質(zhì)量與設(shè)計各方面都居于世界前列。銷售來自歐洲、“長相”也有些古怪的新產(chǎn)品大眾甲殼蟲，當(dāng)然就更加困難。成功秘訣何在？哈恩似乎覺得是選對了合作伙伴，如當(dāng)時還不算有名的廣告公司DDB(Doyle，Dane & Bernbach)所做的“Think small”的廣告，它不僅被廣告業(yè)界認(rèn)為是20世紀(jì)最佳廣告，而且也確實成功有效，讓偏愛大型轎車的美國人也開始認(rèn)真地對待小型轎車。甲殼蟲在美國奏捷，給日后本田等“后來者”提供了難得的經(jīng)驗。而哈恩因為在美國的出色業(yè)績，使他不到38歲便進(jìn)入了大眾董事會，負(fù)責(zé)銷售。

　　從1973年到1981年，哈恩離開大眾，成為大陸輪胎(Continental)董事長(董事長博客)，哈恩公開宣稱自己是被迫離開的，但他坦陳，這段出走的經(jīng)歷使他得以從汽車配件商的角度來看待汽車制造廠，為他日后擔(dān)任大眾公司董事長“打下了堅實基礎(chǔ)”。

　　濃厚的奧迪情節(jié)

　　由于父親出自奧迪的前身汽車聯(lián)盟(Auto Union)所屬以制造摩托車著名的DKW，所以哈恩始終對大眾旗下的奧迪這一品牌情有獨鐘。

　　1964年，奔馳將手中持有的汽車聯(lián)盟股份出售給了大眾，當(dāng)時剛剛進(jìn)入大眾董事會不久的哈恩是這一購并的親歷者。通過拋棄這個虧損嚴(yán)重的企業(yè)奔馳換得了一筆現(xiàn)金，并且成功地進(jìn)入重卡領(lǐng)域。而大眾在獲得了汽車聯(lián)盟位于慕尼黑附近因戈爾斯塔特的工廠后，便立即開始制造供不應(yīng)求的熱門貨——甲殼蟲。然而，哈恩的想法卻與董事會的其他人不同，就在買下汽車聯(lián)盟因戈爾斯塔特工廠后不久，他便提出要建立一個完全獨立于大眾的銷售服務(wù)體系，并且繼續(xù)推出奧迪品牌的新車。在當(dāng)時甲殼蟲銷路奇佳的背景下，這樣的策略當(dāng)然不會被人看重。好在奧迪自己研發(fā)的新車讓懂行的大眾高層實在難以割舍，最終哈恩“經(jīng)過激烈斗爭”為奧迪贏得生機，并擁有一個相對獨立的銷售系統(tǒng)。

　　1982年，當(dāng)哈恩重新返回大眾出任董事長時，奧迪屢經(jīng)改組已幾乎完全被融入大眾，好在其研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人皮耶希(出自著名的保時捷家族，日后曾經(jīng)擔(dān)任過大眾董事長)以個人對于機械的狂熱嗜好，為奧迪開發(fā)出了包括全時四驅(qū)在內(nèi)的一系列公司享用至今的尖端技術(shù)，為奧迪品牌“突破科技”的口號作了很好的詮釋。哈恩不僅偏愛皮耶希這個“不太討人喜歡”的技術(shù)狂，而且下決心將奧迪與大眾的技術(shù)人員區(qū)分開來，讓他們都能將各自品牌的傳統(tǒng)自由發(fā)揮到極致，為了彌補因產(chǎn)品設(shè)計不同而造成的高成本，又試圖通過一定程度的零件互換來降低使用成本。這在今天，依然是許多擁有不同品牌的汽車制造公司所面臨的難題——想減低制造成本就必須犧牲產(chǎn)品許多獨特的個性，而想保留獨特的品牌基因有必須增加產(chǎn)品的成本。大眾與奧迪在這方面給人們樹立了一個比較成功的典范。

　　當(dāng)然，哈恩最為遺憾的是，奧迪在上世紀(jì)80、90年代之交在美國市場所經(jīng)歷的危機，他至今依然對當(dāng)時發(fā)生的技術(shù)問題耿耿于懷。

　　多品牌與區(qū)域市場戰(zhàn)略

　　長久以來，大眾習(xí)慣以比較單一品牌出現(xiàn)在市場上，而哈恩回到大眾以后，不僅極力將奧迪提升成能夠與奔馳、寶馬競爭的豪華品牌，而且急劇變化的國際政治與經(jīng)濟(jì)形勢也使他自然而然地推行多品牌的擴張。

　　首先是從購入了氣息奄奄、在許多同行看價值實在不大的西班牙汽車制造廠西亞特，當(dāng)時大眾本身的經(jīng)營也很困難，但通過將波羅這款小車移往西班牙制造，公司降低制造成本的努力奏效了，最終通過西班牙市場的迅速增長，大眾在歐洲市場上的份額占到了10%以上。

　　另一個類似的例子是上世紀(jì)九十年代初當(dāng)別人還在猶豫不決地評估其生產(chǎn)能力的時候迅速決斷收購斯柯達(dá)，從而加強了大眾在歐洲中部與東部的競爭力，雖然直到2000年斯柯達(dá)才完全歸入大眾旗下，但哈恩在局勢還不甚明朗的情況下就做出的決斷，讓其今天的后繼者享受到了不小的好處。尤其是該品牌目前正在迅速進(jìn)入中國市場，更加是當(dāng)初的決策者所絕難預(yù)料的。

　　從單一品牌過渡到不同市場上采用多品牌的策略，標(biāo)志著大眾正在向一個新的高度發(fā)展，根基更加牢固，更加具有“世界級大公司相”。

　　面對中國時少見的靈活與大膽

　　有關(guān)20多年前大眾如何進(jìn)入中國市場的記錄，當(dāng)然是中國讀者對這本回憶錄最感興趣的地方。不過，今天來重溫這段并不十分遙遠(yuǎn)的歷史，首先應(yīng)該注意：在當(dāng)時，很難引用什么國際商業(yè)慣例來談判與合作，而且中德雙方時時會發(fā)生難以理解對方訴求的情況。如果以一向循規(guī)蹈矩的德國式作風(fēng)來對待這樣的談判，那么很可能大眾要晚許多年才能進(jìn)入中國。

　　而作為行事果斷而且常有出人意料之舉的企業(yè)家，哈恩在與中國的合作上表現(xiàn)出了少見的靈活與大膽。在關(guān)于上海大眾的合資項目談判中，曾幾度面臨夭折。其實當(dāng)時的大眾財務(wù)也非常吃緊，幾乎停止了所有對外合作項目，但面對中國只是在規(guī)模上縮小，卻而從來沒有終止過合作努力。在來華為本書中文版作宣傳時，哈恩回憶說，因為雙方對于合資細(xì)節(jié)都難以有更加具體的設(shè)想，于是便有了“各自持股50%”這一創(chuàng)意，日后這一模式還被寫進(jìn)中國的合資法。

　　此外，哈恩印象十分深刻的還有，為了讓中方更加迅速地掌握制造現(xiàn)代汽車的技術(shù)，除了在中德兩地大量培訓(xùn)以外，大眾還有意識地讓合資企業(yè)雇傭剛剛退休不久的工程師來華工作，以此繞開了原本花費巨大的專利以及技術(shù)保密問題。

　　值得注意的是，幾乎從一開始大眾就意識到了本土化制造的重要性。按照合同規(guī)定，7年內(nèi)上海大眾制造的桑塔納的國產(chǎn)化率要達(dá)到80%以上，這意味著要在中國制造車身甚至發(fā)動機等核心部件，在當(dāng)時許多技術(shù)專家看來，這多少有點不可思議。然而大眾不僅在上海成功做到了，而且在中國北方汽車工業(yè)重鎮(zhèn)長春建立了第二家合資企業(yè)。

　　哈恩這本自稱“基本上是靠記憶寫下這些往事的”的回憶錄，較少引經(jīng)據(jù)典，雖然可讀，但多少顯得有點松散。不過，面對著這位經(jīng)歷了二戰(zhàn)結(jié)束以后的從窮困迅速做大的高速發(fā)展，以及在上世紀(jì)80年代的紛亂迷局中始終保持著明晰的判斷的精明的企業(yè)家，人們總應(yīng)該能夠?qū)W到些東西的。

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