18個月前，當(dāng)楊元慶以董事長的身份第一次出現(xiàn)在聯(lián)想設(shè)在紐約Armonk的全球總部時，這個稱雄國內(nèi)PC市場，但此前很少連續(xù)出國超過一周、英語說得磕磕絆絆、剛剛步入不惑之年的中年男人不知道等待他的將是什么——

　　他不知道還有什么非商業(yè)的麻煩會突然找上門，不知道如何兌現(xiàn)他在董事會上為并購獲得通過而據(jù)理力爭時做出的承諾，不知道曾經(jīng)幫助他在中國取得成功的那些原則，是否在北美和歐洲也管用，更不知道如何與那些來自于驕傲的“藍(lán)色巨人”的部下融洽相處，并讓IBM陷入虧損泥潭的PC業(yè)務(wù)在他手下重新走上贏利的軌道！

　　一年半過去了，這位在超過5000名外籍員工眼里的“洋董事長”似乎做得還不賴。公司已經(jīng)連續(xù)兩個季度保持了正的利潤，同期營業(yè)額也自并購發(fā)生以來連續(xù)兩個季度高于市場平均增長率，市場份額也從合并完成時的7.5%，回升到最近一個季度的7.8%。而這些成績還是在全球整體市場不景氣的背景下獲得的，據(jù)統(tǒng)計，2006年前三個季度全球PC市場總體增長率同比下降了5.7%。一些國際投行因此而相繼調(diào)高了聯(lián)想股票的評級。

　　他的影響力也與日俱增。在并購?fù)瓿珊蟮淖畛蹼A段，公司每個月都會召開一次董事會，包括柳傳志在內(nèi)的一些頗有影響力的人物都會出席，但現(xiàn)在，這樣的會議已經(jīng)延長為一個季度一次，他正在成為名副其實(shí)的決策者。據(jù)《商業(yè)周刊》最近的報道，楊元慶現(xiàn)在越來越成為一個為西方社會所關(guān)注的公眾人物，他甚至開始大膽地開展一些重要的游說，比如改變美國政府對聯(lián)想的安全顧慮，而這通常是一個美國董事長所要做的。他甚至在半年前停止了公司員工對戴爾“郵件門”的追究，以顯示其大家風(fēng)范——這個爭端因?yàn)榇鳡柕膯T工在郵件中游說一些客戶不要用聯(lián)想的產(chǎn)品而起。

　　2006年12月25日，聲稱“已經(jīng)習(xí)慣過圣誕節(jié)”的楊元慶坐在聯(lián)想北京辦公室接受《中國企業(yè)家》采訪時，對未來已顯得氣定神閑，仿佛一個久經(jīng)沙場洗禮的元帥一樣。

　　10天前，公司剛剛增添了一位新的高管——現(xiàn)年40歲、在麥肯錫工作了17年、官至董事兼高級合伙人的Cuong Do，他成為聯(lián)想新的首席戰(zhàn)略官，而前首席戰(zhàn)略官吳亦兵則轉(zhuǎn)任首席變革官，領(lǐng)導(dǎo)新設(shè)立的業(yè)務(wù)流程變革組織，推動部門協(xié)調(diào)。至此，公司僅高級副總裁以上高管就達(dá)到21位，其中僅有7個中國面孔(也是老聯(lián)想嫡系)，其他全是外國人，其中有6位來自聯(lián)想最大的競爭對手戴爾，5位來自IBM，其他的則空降自其他公司。相比一年半以前，高級副總裁以上的高管只有13位，而且?guī)缀醵紒碜月?lián)想和IBM。

　　這意味著自此公司的每一個關(guān)鍵位置都有了一個合適的“球員”。而在并購剛剛開始整合時，他還在為高管捉襟見肘而發(fā)愁，他的前任、也是公司創(chuàng)始人的柳傳志的期望值是“新聯(lián)想高層不分裂就及格”——柳一直給所有聯(lián)想人灌輸一個叫做“管理三要素”的思維邏輯，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。

　　而在一年之前，所有人更為他捏了一把汗。在毫無跡象的情況下，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)董事會換掉了IBM出身的新聯(lián)想第一任CEO沃德(這位曾主管PC業(yè)務(wù)的IBM高級副總裁在經(jīng)營這家新的公司時，仍不肯放棄他過去習(xí)慣的策略和方式，結(jié)果可想而知)，并挖來戴爾高級副總裁阿梅里奧接替沃德，自此拉開了轟轟烈烈的“搭班子”行動——通往聯(lián)想式智慧的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。

　　這兩個中年男人之間最初也很緊張。阿梅里奧還記得他和楊在香港一家酒店第一次會晤時的情形，“我們就那樣坐在那里——兩個曾經(jīng)誓要在市場上拼個你死我活的男人，現(xiàn)在竟然談?wù)撝黄鹱鳇c(diǎn)什么！”

　　在他們的第二次會議上，楊元慶做出了一個讓阿梅里奧大吃一驚的舉動：他抽出一張紙遞給了阿梅里奧，而阿發(fā)現(xiàn)上面白紙黑字寫著董事長和CEO的角色分工！楊元慶給自己的任務(wù)是，制定公司戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)與投資者溝通，而阿梅里奧的主要任務(wù)則是日復(fù)一日地運(yùn)營公司的PC業(yè)務(wù)。而阿梅里奧也用同樣的舉動讓楊反吃了一驚：他盯著眼前這張定義著未來這兩個男人關(guān)系的紙看了3分鐘，立即無條件地表示了同意！

　　實(shí)際上，楊元慶遠(yuǎn)比一般美國董事長所做的要多。他最擅長的就是市場和銷售，在取得阿梅里奧的支持后，他開始大膽向這些環(huán)節(jié)插手，他甚至親自主導(dǎo)了將聯(lián)想在中國行之有效的銷售模式復(fù)制到印度和德國。而作為回報，他也支持阿梅里奧參與一些戰(zhàn)略事宜。而一旦兩個人意見相持不下時，則相約根據(jù)各自的管理權(quán)限來決定聽誰的。

　　在阿梅里奧的幫助下，聯(lián)想又先后挖來6位戴爾前高管，并委以重任?！拔覀兊共皇钦f一定要從戴爾進(jìn)來人，但是從外面引進(jìn)人才是必須的，如果只是老聯(lián)想和老IBM人，都堅(jiān)持自己的模式最好，不利于整合，這時候有第三方的力量在一起碰撞的話，可能就會更加客觀和公正一些?！睏顚π碌膱F(tuán)隊(duì)顯然很滿意。從一開始他就雄心勃勃地要把老聯(lián)想的效率文化與IBM的創(chuàng)新文化整合起來，形成一種新的“贏文化”，以對付戴爾的直銷文化，而戴爾人顯然是再好不過的“中和劑”。

　　為了能吸引到更多的國際人才的加盟，并使公司的薪酬體系更加統(tǒng)一和接近國際水平，他還排除外界的質(zhì)疑大幅提高了聯(lián)想的工資水平和調(diào)整了工資的結(jié)構(gòu)。過去老聯(lián)想的薪酬中固定部分偏低，而獎金部分則很高，而IBM PC則相反。而現(xiàn)在，他認(rèn)為通過增量的調(diào)整，這個問題得到了兩全其美的解決。

　　柳傳志對這個曾經(jīng)固執(zhí)得讓他擔(dān)心的接班人已完全放心了?！?他們)換了原來的CEO，是一個高難度的動作，但結(jié)果(公司)外面和里面都沒有發(fā)生很大的動蕩?！?/p>

　　現(xiàn)在，楊元慶最關(guān)心的就是盡快將聯(lián)想在中國的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球。在并購剛剛發(fā)生時，他可沒有這樣的自信?！拔覀兊臉I(yè)務(wù)模式是最有效的，但那個時候我們并不知道，因?yàn)槲覀兡菚r還基本沒有走出國門，跟今天比較起來，仍然是井底之蛙，所以不能確信我們的模式到海外尤其是那些成熟市場是不是行得通?！?/p>

　　但印度的成功給了他信心。通過親自將聯(lián)想在中國的交易模式印入印度，目前聯(lián)想已經(jīng)成為印度第二大PC供應(yīng)商，一年來營業(yè)額增加了7該國成長了40%，整個德國的業(yè)務(wù)也成長了25%(而同期當(dāng)?shù)氐恼w市場幾乎沒有成長)。他認(rèn)為聯(lián)想在中國的成功精髓，正是當(dāng)前PC業(yè)所急需的，而這種精髓在他看來，無非是一流的產(chǎn)品推出與調(diào)整速度、庫存管理能力、銷售周期的控制和對客戶新需求的把握能力，而這些是脫身于大型機(jī)時代的IBM PC所一直不具備的。

　　“如果我們能最終在德國成功，我們就能在全球成功。”楊說。但他認(rèn)為，要把中國的模式大規(guī)模地復(fù)制到歐洲和美國這些成熟市場，還必須進(jìn)一步把它落實(shí)到六個因素，即組織、流程、人、目標(biāo)、考核和激勵。而他做這些時，還必須邊產(chǎn)出，邊投入，“一方面原有的業(yè)務(wù)要穩(wěn)定住，另外一方面我們要在新的領(lǐng)域有所發(fā)展，這種難度不亞于在高速運(yùn)行的列車上面換零件，或者給飛行中的飛機(jī)加油，是一個高難度的動作，是一場巨大的變革，還需要大動干戈?！?/p>

　　現(xiàn)在，他對于如何在這樣的一家全球化的公司擔(dān)任董事長，已經(jīng)總結(jié)出了一條秘訣，那就是不要認(rèn)為自己什么都行，而是要承認(rèn)差異和差距的存在。“那種認(rèn)為自己什么都行，過去的經(jīng)驗(yàn)和能力已經(jīng)足以應(yīng)付國際化或者全球化企業(yè)的需求的領(lǐng)導(dǎo)人，他一定不會取得成功。”他說。

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