去宏基筆記本電腦事業(yè)部當主管，還是去管理明基。1991年的李耀面臨著兩難選擇，當時的他，已在宏基擁有深厚的基礎(chǔ)，又深得施振榮的賞識，繼續(xù)在宏基，或許某天還能成為正式接班人。

　　當時的宏基，年營業(yè)額超過了100億元，而明基全年的營業(yè)額才6億人民幣。要一棵大樹，還是一片天空？

　　一個自由的人總是向往天空的。留在宏基，或許他也會有一片天空，然而只是一個風箏，那根線的主導權(quán)不在他的手中。而明基，卻可以讓他自由飛舞。

　　沒有人知道未來這片空天將會怎樣，只是李耀做出了選擇。

　　這棵宏基在不經(jīng)意之間栽種的小樹苗，在李耀的照料下一天天長成參天大樹。

　　重整明基

　　1986年，李耀第一次進入明基，那時的明基年產(chǎn)幾十萬臺PC，是臺灣最大的PC工廠。而那個時候的李耀，還覺得自己是Acer的人。也從沒料到，日后他的成功恰恰就在明基。

　　后來出走，瑞士讀書。等到1991年李耀被施振榮找回時明基只留下了顯示器和鍵盤業(yè)務(wù)。剩下的電源供應(yīng)器、工程工作站等業(yè)務(wù)全部返還了Acer，Acer不要的，就停掉。

　　雖然24歲就已進入宏基，在心底一直覺得自己是宏基人的李昆耀并不允許明基成為Acer的附屬生產(chǎn)廠。業(yè)務(wù)方面，他將所有PC的業(yè)務(wù)都交回了Acer，要求Acer將所有的外設(shè)產(chǎn)品都交給明基做。財務(wù)方面，李耀也要求將兩家公司徹底分開，他要搞清楚明基到底是在賺錢，還是在虧錢。

　　在明基的內(nèi)部治理上，李耀也要求他的員工切掉和Acer攀比的態(tài)度。上臺后不久，主管就換掉了一半。面對“無情”的種種指責，作風強硬的李耀并沒有在乎。這一次，他沒給自己留后路。

　　1992年，李耀回Acer挖了幾個老同事，將他在美國的同事也招了回來，明基的架構(gòu)慢慢建了起來。

　　1994年，李耀開始覺得明基不能和宏基靠得太近，他怕“一榮俱榮，一損俱損”。

　　 這一年，李耀出人意料地踏上兩條冒險之路——投資研發(fā)制造手機以及投資TFT-LCD。

　　對于當年營收只有近26億元新臺幣的明基而言，單是TFT-LCD投資都要上百億，稍有不慎，幾個明基賠進去都不夠。同樣，當時也沒人相信臺灣能夠做出手機，無論在宏基和明基，迎接李耀的是一片反對聲。

　　李耀卻堅定地認定，今后電視、手機、PDA和計算機都會轉(zhuǎn)到LCD，LCD的需求會十分旺盛。

　　1997年，在手機還未徹底取得成功的時候，李耀很快又踏上了更加驚險的旅程——投資平面顯示器項目。這是明基集團有史以來最大的一次高科技投資案，一旦投資失誤，很可能將公司拖垮。這一次李耀不僅遭到了反對，更是被指為“狂妄之徒”。

　　而一路看著他成長的施振榮雖然也同樣擔心，卻還是給了他機會，并沒有制止李耀。

　　后來的發(fā)展，也的確證明了李耀當年的眼光。在手機領(lǐng)域，5年的辛苦耕耘換來了100多項專利，堅持到2001年，明基手機產(chǎn)品已做到700萬部，成為臺灣唯一以自有品牌行銷的手機廠商。而在LCD領(lǐng)域，6年的苦苦支撐，近500億的投入，也終于獲得豐收。明基成長為全球第三大TFT-LCD業(yè)者。

　　伴隨著明基產(chǎn)品線的不斷延伸，“Acer”品牌已不足以涵蓋明基，不可避免地發(fā)生了沖突。

　　深感于“OEM是一條不歸路，技術(shù)的提升永遠抵不過更便宜的價格”，李耀開始為明基尋找“永續(xù)經(jīng)營之路”，當“品牌”這扇門開啟時，這個代工企業(yè)的路徑突覺豁然開朗。李耀決心自創(chuàng)品牌。

　　BENQ未來

　　2001年12月5日下午5時，蘇州喜來登酒店。明基全新品牌Benq閃現(xiàn)的一剎那，李耀與施振榮抱在了一起，施振榮豎起了拇指，李耀跟著也豎起了拇指。臺下響起了熱烈的掌聲。那一刻，李耀斬斷了與Acer的名份聯(lián)系，品牌由Acer換成BenQ，徹底單飛。而對施振榮的感謝也深埋在了心底。

　　BenQ——享受快樂科技。這個特殊寓意的名字很快給銘記帶來了更響的聲譽。

　　三歲，BenQ就已給出了一張漂亮的成績單，不僅擴展全球版圖，讓紫色品牌闖出名號并飛速攀升，在產(chǎn)品設(shè)計上也獲得了58個國際設(shè)計大獎，在創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)上，更獲得眾多歐、美、亞等區(qū)的媒體評測獎項。

　　歷時三年的BenQ也逐漸形成了從單“C”到“4C”的完整產(chǎn)品線架構(gòu)，包括Computing(電腦系統(tǒng)產(chǎn)品)、Consumer Electronics(消費類電子產(chǎn)品)、Communications(通訊類產(chǎn)品)及Crystal Display(LCD液晶面板)核心技術(shù)。

　　BenQ，既是其獨一無二的品牌主張，也是帶動4C產(chǎn)品線齊頭并進的核心。而4C產(chǎn)品線也需要互為支撐、共同發(fā)展，也是為了打通各項技術(shù)相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)脈，進而讓消費者真正生活在沒有系統(tǒng)整合問題，各種設(shè)備都能完美結(jié)合的數(shù)字環(huán)境中。

　　國際品牌顧問公司Interbrand公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2004年，BenQ品牌價值2.69億美元，比2003年成長35.03%，在臺灣地區(qū)十大品牌中，是上升最快、成長率惟一達30%以上的品牌。

　　隨著品牌經(jīng)營的成功，李耀再次成為人人景仰的明星。

　　而從BenQ現(xiàn)在取得的成果來看，明基這三年實施的自有品牌和貼牌“兩條腿走路”策略也被證明是很成功的。BenQ自有品牌業(yè)務(wù)的營收逐年成長，到了2004年第四季度，BenQ自有品牌的營收已經(jīng)達到明基整體營收的40%。

　　單飛三年的明基已經(jīng)從最初100多億元人民幣的營業(yè)額上升到而今的400億元，三年增長了三倍。

　　而這兩年來，李耀也帶領(lǐng)明基成功實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，從一家制造業(yè)見長的PC外設(shè)企業(yè)，最終形成涵蓋從筆機本電腦、顯示器、電視、投影機、移動電話、數(shù)碼相機、個人影音，到大量的電腦外設(shè)產(chǎn)品的知名企業(yè)，并不斷將產(chǎn)品推向更為廣闊的國際市場。

　　或者可以這樣說，明基已經(jīng)走出一條華人品牌國際化之路。他讓一個以制造見長的中國企業(yè)成為了一個走自我品牌發(fā)展的楷模。

　　“希望BenQ能永遠葆有三歲小孩對世界的好奇，但要快點擁有成年人的成熟力量！”李耀道出了自己對BenQ的期望。

　　蛇吞象的品牌之夢

　　雖然“兩條腿”走路的明基已經(jīng)枝繁葉茂，但是李耀很清楚僅靠自己的“兩條腿”走路，想與世界品牌比肩，爭得全球市場前幾的名頭，尚需十幾年。

　　做一個強大的華人品牌，才是他真正的的夢想。

　　而明基要實現(xiàn)飛翔之夢，要執(zhí)掌無線通訊行業(yè)最終的話語權(quán)，必須要擁有自己的核心技術(shù)。對于當時的明基而言，李耀明白只有與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。

　　機會終于等到。

　　2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的西門子手機業(yè)務(wù)剝離時，李耀立刻通過花旗銀行的朋友，主動找到西門子。

　　半年多的時間里，20多次會議，200多位員工的交流，收購已成為必然的選擇。

　　雖然當時的西門子手機處于一個虧損的狀態(tài)，但是，李耀卻認為，西門子的手機部門虧損的時間并不久，而此前也是非常賺錢的，是一個優(yōu)秀的團隊。憑著這個團隊優(yōu)秀的素質(zhì)和人才，加上明基，他很有信心扭轉(zhuǎn)這一切。

　　而西門子手機部門李耀也看過，差不多有七千名員工，他接觸過的幾個高層領(lǐng)導都非常優(yōu)秀，整個管理系統(tǒng)的嚴謹度都是他看過的企業(yè)里少有的。

　　同時西門子現(xiàn)在的手機業(yè)務(wù)事實上是歐洲第二名，在拉丁美洲也是名列前茅，而弱勢的亞洲地區(qū)剛好是明基經(jīng)營的重鎮(zhèn)，互補性非常好。在李耀看來，接手這個架構(gòu)系統(tǒng)，是一個很好的機會，若是自己做，非得花個七八年時間不可。

　　花了很長的談判時間，包括核心技術(shù)在內(nèi)的西門子幾十項專利終于歸屬明基，而這才是讓企業(yè)繼續(xù)生存和發(fā)展的最大動力。

　　并購西門子手機，使得明基一躍成為全球第四大手機品牌，現(xiàn)在手機占到了明基業(yè)務(wù)的60%。

　　是并購后的文化整合。李耀先生在被問到面臨的挑戰(zhàn)時，第一個提到的就是企業(yè)文化的整合問題；無獨有偶，聯(lián)想的楊元慶先生也曾透露，兩股文化如何交融，是他在整個收購過程中考慮最多的問題。大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗，特別是人事，這最終可歸結(jié)于文化整合的失敗。

　　危機依然四伏

　　研究表明，全球并購成功的比例只有23%，明基能都有幸成為那其中的四分之一，是否能夠借助西門子讓BenQ很快傳遍全球，這一切現(xiàn)在沒有人可以下定論。

　　西門子龐大的人力成本，以及并購后的整合，都將給明基帶來前所未有的沉重壓力。而從手機代工一躍進入品牌經(jīng)營，明基也失去了包括諾基亞在內(nèi)的一些客戶。

　　對此，李耀也無必勝把握，不過他依然樂觀，他說：“真正的成功，是走到別人看不到的地方?！?/p>

　　習慣將逆境視作趕超對手好時機的李耀至今尚未失手，他常這樣說，“在逆境里步子要邁得更大些、做更大幅度的布局，這樣當順境來臨時你已經(jīng)做好準備了”，“千萬別讓內(nèi)部的調(diào)整牽絆住你的腳步?！薄澳婢车臅r候要走得步子大一點，因為只有這樣才能跟競爭對手拉開距離。逆境讓我們可以更擴大自己，做一些更大幅度的布局，可以因此在順境來臨時，有更好的準備?！?/p>

　　李耀認為，今天的任何規(guī)劃，不要用今天的實力來看，要用兩年、三年后的實力來看。四成把握即出手，險棋往往就是贏棋。

　　他坦言，他還將繼續(xù)考慮手機領(lǐng)域以外的收購目標。或許，在正確的時間點上，永遠要作一些超出自己熟悉范圍的決定。這才是明基的風格，也是李耀的本色。

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