愛華網(wǎng)? ? ? 目前很多企業(yè)或咨詢公司進(jìn)行的風(fēng)控管理都有些務(wù)虛而不務(wù)實(shí)，偏理論化，不能解決很多實(shí)際管理問題，出現(xiàn)很多做了風(fēng)控管理但照樣發(fā)生很多風(fēng)險(xiǎn)事件，把風(fēng)控管理越做越復(fù)雜等問題。為此，筆者近幾個(gè)月探索并實(shí)踐出了一些改進(jìn)型的風(fēng)控建設(shè)方法，取得了不錯(cuò)效果。
理念篇
不論你是咨詢公司還是企業(yè)管理者，開展風(fēng)控建設(shè)前一定要真正明確為什么而做？可能大家表面上都說得好聽，但有的咨詢公司是以盈利為導(dǎo)向的，有的企業(yè)是以應(yīng)付上級任務(wù)為導(dǎo)向的。國內(nèi)非常多這樣的企業(yè)，這樣的理念下所做的風(fēng)控建設(shè)成果很難給企業(yè)帶來真正價(jià)值。
現(xiàn)狀篇
很多央企、國企、上市公司已完成了風(fēng)險(xiǎn)或內(nèi)控體系的建設(shè)，主要成果為《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》、《內(nèi)部控制手冊》或兩者合本，大多都包含了流程文件。但是大部分企業(yè)推行困難（這兩年本人走訪了上百家這些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)很多同類問題），很多的是鎖在柜子里，需要報(bào)審時(shí)拿出來匯報(bào)，日常工作卻跟以前沒多大變化。
分析篇
一、部分企業(yè)錯(cuò)誤地將全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控分頭建設(shè)，分開推進(jìn)。
由于早幾年國資委推行風(fēng)險(xiǎn)管理，五部委推行內(nèi)控，于是很多央企和上市公司設(shè)置兩個(gè)部門對接，兩個(gè)部門分開推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系和內(nèi)控體系建設(shè)，結(jié)果變成了有的企業(yè)做成兩張皮，有的互相交叉重疊，有的一直在糾結(jié)兩者關(guān)系，也有少數(shù)企業(yè)把兩者合并（這才是正確的做法）。
二、很多企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)步驟不合理。
我總結(jié)了一下很多企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)步驟：
1．收集風(fēng)險(xiǎn)初始信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，建立風(fēng)險(xiǎn)庫；
2．建立風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和影響程度標(biāo)準(zhǔn)，開展風(fēng)險(xiǎn)評估，繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖，找出重大風(fēng)險(xiǎn)；
3．針對重大風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)應(yīng)對策略和主要控制措施（有的設(shè)計(jì)了主要預(yù)警指標(biāo)）；
4．設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理的三道防線，決策、執(zhí)行、監(jiān)督單位，分別明確職責(zé)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度和專項(xiàng)流程；
5．根據(jù)上述內(nèi)容匯總成《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》；
6．發(fā)布，宣貫，執(zhí)行，監(jiān)督，（考核）。
上述步驟的問題如下：
1．上來就開始進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，前端缺了風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)三年或五年規(guī)劃。風(fēng)險(xiǎn)體系的建設(shè)和運(yùn)營成熟，沒三五年肯定不行：
2．沒有先解讀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、組織模式等頂層設(shè)計(jì)，直接做風(fēng)險(xiǎn)識別可能與戰(zhàn)略偏離，或者遺漏戰(zhàn)略性的重要風(fēng)險(xiǎn)。
3．風(fēng)險(xiǎn)識別往往是各部門自行梳理，報(bào)風(fēng)控部匯總形成風(fēng)險(xiǎn)庫。但各部門梳理風(fēng)險(xiǎn)是站在部門的角度，極少站在公司整體層面看風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)問題很難解決，需要風(fēng)控部門人員既熟悉公司，又要具有較全面的管理知識，匯總各部門風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)后進(jìn)行整合、梳理，拔高。
4．風(fēng)險(xiǎn)評估流于形式。雖然制定了風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（其實(shí)發(fā)生可能性和影響程度的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)大多比較粗），但各部門在填風(fēng)險(xiǎn)評估問卷的時(shí)候，往往并不看評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，純憑感覺，甚至草草填完就交了。因此，風(fēng)險(xiǎn)評估的結(jié)果其實(shí)并不準(zhǔn)確，當(dāng)然這需要時(shí)間。
5．風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略虛、不實(shí)用、未深入業(yè)務(wù)。對于評估出的重大風(fēng)險(xiǎn)，有的企業(yè)做專項(xiàng)改進(jìn)，有的制定管理建議，有的制定應(yīng)急預(yù)案等，但若不深入業(yè)務(wù)制度和流程，就沒有多大的實(shí)用性。同時(shí)，若只是基于現(xiàn)狀，未能從流程優(yōu)化的角度去改進(jìn)，也不能解決風(fēng)險(xiǎn)。
6．大部分企業(yè)建立和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理體系，卻沒有建立風(fēng)險(xiǎn)管理KPI考核指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)管理的KPI，應(yīng)當(dāng)至少包含該部門所涉及風(fēng)險(xiǎn)的管理情況、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警報(bào)告及預(yù)警后的情況、半年度/年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告、與風(fēng)控部門的配合情況、在制度流程中的應(yīng)用及改進(jìn)情況等。
三、很多企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)步驟不合理。
再來看很多企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)步驟，問題更嚴(yán)重。
1．70%時(shí)間是拿著基于《內(nèi)部控制配套指引》設(shè)計(jì)的控制矩陣（非常復(fù)雜的excel表），對企業(yè)內(nèi)控情況進(jìn)行穿行測試，查找不符合項(xiàng)，認(rèn)定為缺陷，提一堆整改建議。
2．做完內(nèi)控穿行測試后就套用配套指引的18個(gè)方面內(nèi)容，畫18個(gè)方面的流程+企業(yè)特殊業(yè)務(wù)流程+控制活動(dòng)說明（脫離企業(yè)實(shí)際情況，套用指引18個(gè)應(yīng)用指引），然后匯編成《內(nèi)部控制手冊》。
這樣操作的結(jié)果是，企業(yè)拿到手冊后，除了滿足證監(jiān)會(huì)合規(guī)要求，就基本沒法使用。這樣做出來的《內(nèi)控手冊》，基本是脫離企業(yè)實(shí)際、沒有多少實(shí)用價(jià)值的，這是對企業(yè)非常不負(fù)責(zé)任的行為，內(nèi)控若不能跟業(yè)務(wù)實(shí)際結(jié)合，若不能以管理提升為目標(biāo)，要內(nèi)控何用？
改進(jìn)篇
前面是這幾年發(fā)現(xiàn)的企業(yè)建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系、內(nèi)部控制體系的通病，我從很多很多客戶那里了解到，他們覺得做這個(gè)真沒什么用。作為一個(gè)風(fēng)控從業(yè)者，我無比汗顏。經(jīng)過幾年的探索和近幾個(gè)月的實(shí)踐，我提出了改進(jìn)型的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控體系建設(shè)方法。
1．開始建設(shè)風(fēng)控體系前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)在啟動(dòng)會(huì)上明確表態(tài)，項(xiàng)目目的不是應(yīng)付檢查，而是發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)管理問題，實(shí)現(xiàn)管理提升（咨詢顧問要提前溝通），并且將項(xiàng)目成果質(zhì)量與各部門績效掛鉤，考核三個(gè)要點(diǎn)：是否發(fā)現(xiàn)問題、是否解決問題、解決問題效果。
2．風(fēng)控建設(shè)不是風(fēng)控部的事，而是整個(gè)公司的事情，因此要建立聯(lián)合項(xiàng)目組，公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)，指定某副總擔(dān)任項(xiàng)目主任，風(fēng)控部經(jīng)理擔(dān)任副主任，其他各部門經(jīng)理為項(xiàng)目組成員。這樣一來，風(fēng)控部經(jīng)理在此事中比其他部門高半級，工作就好推進(jìn)。
3．如果需要咨詢公司輔導(dǎo)，就一定要選好項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理一定要知識面廣，除了風(fēng)控之外，要懂一些戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、組織與權(quán)責(zé)、制度與流程優(yōu)化。如果項(xiàng)目經(jīng)理只是風(fēng)控專長，不懂其他，那么他很難在項(xiàng)目中深入結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)，進(jìn)行真正的管理優(yōu)化提升。
4．開始建設(shè)前，先制定風(fēng)控建設(shè)與運(yùn)行五年（或三年）規(guī)劃。可以參考如下五年規(guī)劃思想：體系搭建（總部及試點(diǎn)子公司）、分步推進(jìn)（其他子公司推進(jìn)）、高效運(yùn)作（總部與子公司聯(lián)動(dòng)運(yùn)作）、能力提升（綜合風(fēng)控能力提升）、行業(yè)標(biāo)桿（成為風(fēng)控行業(yè)標(biāo)桿）。
5．以管理問題解決（或管理提升）為導(dǎo)向設(shè)計(jì)風(fēng)控體系建設(shè)方案，讓每個(gè)部門都參與這項(xiàng)工作，（做好溝通，不是給其他部門增加負(fù)擔(dān)，而是幫各部門解決問題，提高績效）特別強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控的融合，切不可分開推進(jìn)，不要分散在兩個(gè)不同的部門進(jìn)行管理。
6．具體步驟如下：
?。?）召開啟動(dòng)會(huì)，公司領(lǐng)導(dǎo)要強(qiáng)調(diào)以問題解決或管理提升為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)此事納入各部門績效，但不是給大家壓力，而是幫助提升績效。然后風(fēng)控專家進(jìn)行培訓(xùn)，普及風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控基礎(chǔ)知識，強(qiáng)調(diào)風(fēng)控給企業(yè)帶來的價(jià)值，多講案例，少講理論。
（2）召集公司副總、各部門經(jīng)理開碰頭會(huì)，討論并梳理各職能存在的主要管理問題，初步梳理出至少50個(gè)關(guān)注問題點(diǎn)，作為接下來調(diào)研訪談的重點(diǎn)。例如戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰、戰(zhàn)略執(zhí)行不力、權(quán)責(zé)不清、采購問題、關(guān)鍵人才流失、合同管理、應(yīng)收賬款等等。
?。?）以挖掘問題為目標(biāo)開展訪談（若無咨詢公司，風(fēng)控部可主導(dǎo)訪談）。對高層、各部門經(jīng)理、各部門骨干進(jìn)行調(diào)研訪談（必要時(shí)查看現(xiàn)場），全面了解工作現(xiàn)狀，深入挖掘分析問題表現(xiàn)及原因（突出之前梳理的50個(gè)以上問題點(diǎn)），梳理出《管理問題匯總表》。
?。?）分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)管控模式，當(dāng)前管理基礎(chǔ)。解讀戰(zhàn)略，分析實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)有哪些；解讀管控模式，分析風(fēng)控組織應(yīng)如何設(shè)計(jì)；結(jié)合管理基礎(chǔ)，總結(jié)風(fēng)控體系建設(shè)的戰(zhàn)略要點(diǎn)有哪些，形成《風(fēng)險(xiǎn)視角的戰(zhàn)略與管控解讀報(bào)告》，作為風(fēng)控體系建設(shè)總綱領(lǐng)。
?。?）站在公司層面視角，系統(tǒng)梳理當(dāng)前流程框架（三級或四級流程體系，強(qiáng)調(diào)跨部門流程），再對標(biāo)之前完成的《管理問題匯總表》及現(xiàn)有管理制度，形成“問題-流程-制度”的對應(yīng)關(guān)系，再補(bǔ)上缺失流程及制度，得到《管理問題、流程及制度體系框架表》。
?。?）根據(jù)《管理問題、流程及制度體系框架表》，讓相關(guān)部門繪制現(xiàn)狀流程圖，還原流程操作現(xiàn)狀。然后組織相關(guān)部門開展“流程優(yōu)化研討會(huì)”，以解決問題、控制風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向優(yōu)化流程（可能包括權(quán)責(zé)調(diào)整、步驟增減、步驟調(diào)整等），直到優(yōu)化后流程得到大家認(rèn)可簽字。
?。?）流程優(yōu)化完成后，對相關(guān)制度進(jìn)行修訂。包括：將制度與《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引對標(biāo)》，與優(yōu)秀企業(yè)同類制度對標(biāo)（可能借鑒優(yōu)秀企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和模式），與優(yōu)化后流程進(jìn)行對標(biāo)，綜合以上三者對制度進(jìn)行一一修訂，然后討論，上會(huì)，發(fā)布執(zhí)行。
?。?）根據(jù)優(yōu)化后制度和流程，編制《權(quán)限指引表》。這個(gè)設(shè)計(jì)的權(quán)限表要精確到每個(gè)流程的每個(gè)表單，精確到每個(gè)崗位的，一目了然，非常實(shí)用和清晰，且容易IT化。如圖1所示
圖1權(quán)限指引表
?。?）根據(jù)優(yōu)化后流程圖，一一進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別，在流程圖中標(biāo)出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)，對每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)操作方法進(jìn)行描述，對應(yīng)到崗位，形成《流程風(fēng)控矩陣》（比事務(wù)所的矩陣精簡，強(qiáng)調(diào)實(shí)用性，主要保留控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)描述、控制點(diǎn)描述，輸出文檔，對應(yīng)崗位）。
注意，以前大家描寫風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)總是一大堆文字，使用者一看就頭疼，執(zhí)行不力，因此要求描述要精煉，文字量要越少越好，但主要意思要表達(dá)出來。例如報(bào)銷流程中的幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)描述：報(bào)銷內(nèi)容與實(shí)際不符,發(fā)票金額與報(bào)銷金額不符，超過預(yù)算，超出報(bào)銷權(quán)限，等等。
再說控制點(diǎn)的寫法。業(yè)內(nèi)控制點(diǎn)的寫法五花八門，但還是文字量太大，使用者沒耐心閱讀和執(zhí)行。筆者分析了多種控制點(diǎn)寫法，總結(jié)了最精簡實(shí)用的方法，主要是描述每個(gè)審核、審批、研討、會(huì)議、監(jiān)督、核對等控制步驟的關(guān)注點(diǎn)。
具體寫法見圖2。讀者可以仔細(xì)對比三個(gè)控制點(diǎn)，是不是覺得比以前的寫法精簡多了？這樣使用者就愿意看，愿意執(zhí)行。此外，三個(gè)人審?fù)粋€(gè)報(bào)銷單，但關(guān)注點(diǎn)是不同的，這是跟他們的職責(zé)相匹配的。不同人關(guān)注不同的要點(diǎn)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)就得到了控制，這樣的風(fēng)控就深入了流程和業(yè)務(wù)，并且結(jié)合了職責(zé)和制度要求。
圖2 控制點(diǎn)的寫法
為了風(fēng)控更加實(shí)用，融入業(yè)務(wù)，還需要將每個(gè)控制點(diǎn)的關(guān)注點(diǎn)嵌入IT審批流：例如管理者在系統(tǒng)中審批報(bào)銷單，頁面自動(dòng)顯示“風(fēng)險(xiǎn)提示”，里面是”風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)描述”，還有個(gè)“控制要求”，里面是”請關(guān)注1、2、3”，然后對關(guān)注點(diǎn)一一打鉤，審批按鈕才會(huì)出來。這樣一來，風(fēng)控就更加實(shí)用了，每個(gè)管理者在每個(gè)審核審批點(diǎn)，系統(tǒng)都會(huì)提示他關(guān)注不同的內(nèi)容，從而控制了風(fēng)險(xiǎn)，而不是幾本手冊，難以推行。這樣的系統(tǒng)功能開發(fā)，在OA或ERP中嵌入是很容易的，開發(fā)成本低、效果好。
?。?0）根據(jù)上述成果，建立風(fēng)控組織，包括橫向的三道防線，縱向的集團(tuán)管理?xiàng)l線，交錯(cuò)行程風(fēng)控組織網(wǎng)絡(luò)，明確每條防線，每個(gè)部門的風(fēng)控職責(zé)，考核指標(biāo)，關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)，建立風(fēng)控專項(xiàng)流程，建立各部門風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告模板，綜上編寫成風(fēng)控專項(xiàng)管理制度。
?。?1）將前述成果匯編成《風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控手冊》（也可以分開編，比較靈活），主要包括風(fēng)控五年規(guī)劃、風(fēng)控體系整體框架、風(fēng)控組織體系、各部門風(fēng)控職責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)庫、考核指標(biāo)、關(guān)鍵預(yù)警指標(biāo)、權(quán)限指引表、全部流程圖及與之一一對應(yīng)的風(fēng)控矩陣，然后發(fā)布實(shí)施。
注意：風(fēng)控手冊完成后往往是厚厚一本，使用者一看這么厚就不想翻閱，因此可以把手冊按部門匯編，例如與財(cái)務(wù)部有關(guān)的流程，單獨(dú)匯編一本，與人力資源部有關(guān)的，單獨(dú)匯編一本，以此類推。將這些內(nèi)容按前文所述的方法融入OA或ERP審批流程，實(shí)用性和執(zhí)行力會(huì)大大加強(qiáng)。
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