愛華網待人接物中車建新有許多習慣，與別人一起行走時，走在靠馬路的一邊；吃飯時最好的菜留給客人。他說，做人往往就在細節(jié)中，別小看一個舉動，無意中就會感染別人。和別人在一起，你要時時刻刻先考慮對方。
細節(jié)上體察人性，大事的決策上同樣充滿圓融之氣。
一是紅星美凱龍和居然之家今年以來的二次牽手結盟，車建新和居然之家總裁汪林朋充滿歷史意義的擁抱握手。9月9日，紅星美凱龍在上海舉行全國經銷商大會，3000多人的大會進入尾聲之際，居然之家總裁汪林朋忽然出現(xiàn)，引起全場震動。作為主辦方的紅星美凱龍董事長兼CEO車建新與汪林朋激情握手擁抱。家居業(yè)的“南北雙雄會”，讓會場的氣氛達到了高潮。
在此前，居然之家和紅星美凱龍是絕對的競爭對手，兩家時常明爭暗斗、劍拔弩張，這直接導致今年2月的第一次結盟并沒有帶來實質關系的改善。8月，車建新主動跑去北京，與居然之家總裁汪林朋會晤，這才有了兩家的真正結盟。
再就是，代表時尚和潮流的娛樂圈姐妹花大小S代言的紅星美凱龍宣傳片在各大電視臺黃金時段的熱播，吸引來了各方眼球。車建新的說法是：家居連鎖行業(yè)應該像時尚行業(yè)一樣時尚。
這就是一個圓融和霸氣并存的車建新。
用賣服裝的方式賣家具、賣建材；用做地產的手法，選一些比較偏僻的地塊，然后把它做熱。
金邊眼鏡，文質彬彬，說起話來慢條斯理，滿身的學者氣，卻曾是個農村初中學歷的小木匠；在說每句話、做每個決定時，都顯得殺伐決斷，又顯出非常自我的一面——舍我其誰……
這樣矛盾的組合存在于同一個人身上卻并不突兀。
2008和2009連續(xù)兩年入選“胡潤百富榜”，帶領紅星美凱龍實現(xiàn)了在全國建成55家商場，成為國內家居行業(yè)的頭把交椅。此外，車建新還成功拉來全球知名的國際性私募投資基金——美國華平投資集團完成合資，并獲得2億美金的資金支持。
“匠以養(yǎng)家，將以統(tǒng)軍，疆以圓夢，強以振邦”，一位專家這樣評價車建新的整個創(chuàng)業(yè)人生，暗合了車建新從木匠到做全球家居賣場典范的人生規(guī)劃。
不被過去的成功所迷惑，拋棄一段舊歷程，探索新的征途，才是破除成功魔咒的開始。
拋棄過去意味著背叛，這對于車建新的創(chuàng)業(yè)路來說是個悖論。
“我們一直都是行業(yè)標準的制定者，一直都是競爭對手在追趕我們”“中國生了我車建新，就有了現(xiàn)在中國家具行業(yè)的這種營銷模式”，這是車建新時常掛在嘴邊的話。說這些話的底氣來自于車建新在創(chuàng)辦紅星美凱龍歷程中的及時自我否定和適時轉型，讓紅星美凱龍沒有像眾多的家具賣場那樣，陷入被時代淘汰的洪流。
木匠出身的車建新有著木匠情結。從某種程度上，他更愿意參與設計、制作家具。但現(xiàn)在的紅星美凱龍，卻像是一個家具展示的舞臺，而不是當初讓車建新第一次創(chuàng)業(yè)成功的那種商業(yè)模式——產銷一體的家具商場。
從1986年創(chuàng)業(yè)到1991年初，車建新用手頭的積累創(chuàng)辦了江蘇省第一家家具專營店——紅星家具城。此時的車建新，依然像創(chuàng)業(yè)初期那樣，白天在賣場里做市場調查，晚上就住在賣場后面的庫房里。除了經銷自己工廠生產的家具，他同時在自己的賣場內代理多家國內知名的家具品牌。不過幾年，發(fā)展到20多家。產銷一體化的經營鏈條初成規(guī)模，并成為江蘇最大的家具連鎖賣場品牌。
進入門檻低，企業(yè)的成功必然會引來眾多模仿者，而且由于生產和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己去完成，資金占用量很大，到1996年，車建新經營的紅星24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)了不同程度虧損。車建新從自己身上找答案，他發(fā)現(xiàn)，門檻太低，贏利空間完全被低附加值的復制產品抵消掉。而自己以往的成功，用他概括性極強的話說就是“一個被破譯了的低端模式”，失利在所難免。但到哪里去尋找新的商業(yè)空間？
家具賣場行業(yè)幾乎沒有門檻，那個時候，大家都熱衷于一哄而上的模仿?！斑@樣下去肯定是死路一條?！避嚱ㄐ峦炊ㄋ纪矗瑢ψ约菏种械?4家家具城痛下殺手，于是，1996年他的24家連鎖店只留了5家。
不僅僅是告別走下坡路的商業(yè)模式，為企業(yè)更新名稱，也體現(xiàn)了車建新的深謀遠慮。在當時，叫做“紅星”的各行業(yè)各類賣場有無數家，這個雖響亮但太土氣的名字，跟市場上剛剛興起的舶來名字，有著土和洋的本質差異，和車建新對于未來的籌劃——全球家居賣場，也有了很大距離。
經過一段時間的反復思考，新名稱和新的商業(yè)思維破殼而出。紅星后面加上“美凱龍”三個字，土洋結合，很有氣勢。名字來源很簡單——國外超市巨頭都是這個“龍”那個“龍”，這些超市都是彼時車建新想要趕超的對象。而以往的進入低門檻意味著低端，一個“高、精、專的模式”進入了車建新的思維空間。
車建新想到的模式是：把場地出租給全球的品牌家具廠商做直銷，即“品牌店現(xiàn)場直銷”?！笆矍啊⑹壑泻褪酆笥杉t星美凱龍來做，家具廠商則派業(yè)務代表現(xiàn)場銷售。這樣廠商的業(yè)務經理可以直接接觸消費者，直接為消費者設計新產品，賣場就充當了孵化器?！避嚱ㄐ逻@樣介紹自己的獨特商業(yè)思維的呈現(xiàn)方式。但只收取租金的模式，那時怎么看都不靠譜。
車建新轉型，在今天看來自然是成功的，“這是一種全新的經營模式，是我們獨創(chuàng)的、沒有競爭對手的經營模式”。在這個賣場中，“市場化的經營模式，商場化的管理模式，只不過這個商場是我們自己建的，顧客遇到的所有問題，都由我們統(tǒng)一負責”。
這一年，車建新剛好30而立。在這個人生的關鍵節(jié)點上，車建新清醒地知道自己在做什么。因為關閉已經成形、成功的事業(yè)，本就備受爭議，這時的車建新所能做的事情就是堅持。于是在這一年，紅星轉型成全國鋪設家具銷售終端——紅星美凱龍家居賣場。
善于從樸素的市場實踐中悟出資源配置學的真諦，這是圓融的根本——觸類旁通。除了天賦，還有自信以及不放過任何一次的體悟和認知。
新的紅星美凱龍的商業(yè)模式：買地、建商場、招商、開業(yè)曾被車建新稱為“車間化作業(yè)模式”，這也是直到今天為止紅星美凱龍最核心的競爭力。這也是經歷了金融風暴洗禮后，車建新依然笑傲江湖的資本。
70%的商場物業(yè)掌握在紅星美凱龍手中，是一筆可以隨時拿到銀行抵押就能貸款或融資的財富。而且，對于擁有廣大人口、正在城市化的中國來說，城市土地是稀缺的資源。更為重要的是，車建新的遠見卓識，恰好趕在了中國地產業(yè)快速爆發(fā)之前。
車建新毫不掩飾得意之色?！皬?998年開始，我們就買地自己建商場，到現(xiàn)在，那些地已經升值了20多倍，最高的30多倍，單是土地升值就達100多個億?！避嚱ㄐ抡f。業(yè)界評價紅星美凱龍，認為它不是在做家居，而是在做商業(yè)地產。紅星美凱龍快速發(fā)展時期，正是商業(yè)物業(yè)費暴漲的時期，這種先行一步，車建新可以毫無顧忌地將紅星美凱龍快速復制到各大城市，還并不感覺吃力。
沒有人是先天的成功者。從一個懵懂的小木匠成長為一家大企業(yè)的領導人，這中間的艱辛可想而知。就像任何一位成功的創(chuàng)業(yè)者那樣，在任何一次殺伐決斷中，都能堅持自己的信念，堅持自己的方向。
這種堅持，同樣來自于對于事物本質最基礎的把握。他說，“天地間的道理是相通的，一個人如果能學精一樣本領，他就能觸類旁通，一通百通?！避嚱ㄐ伦鰧W徒時，向師傅學手藝；開門市，跟前輩和同行學做生意。他能從當伙夫燒菜做飯的經歷中，悟出選料和配料的和諧統(tǒng)一；能從小家具門市的操作中，悟出未來中國流通業(yè)的繁榮前景；也能從與別人的交往中悟出彌補自身短板的捷徑。
“買地是做企業(yè)絕對的命根子。”類似做地主收租子的商業(yè)模式，在于車建新能及時從自己的經歷中把握問題的關鍵點，“我從第一天開門市店開始，就整天騎自行車去找門店，找到門店就要拍房東的馬屁，就是拍馬屁還有可能在做了一段時間以后被趕出來”。天天跟房東打交道，“寄人籬下”的痛苦經歷，讓車建新對擁有自己的地產物業(yè)有了強烈的認知。這也是10多年之后，車建新可以堅持著他的觀點的重要原因。
買地、蓋房、經營商場，甚至有時候作為房東把建好的商場租賃給競爭對手。在自己初有成效后，他甚至試圖讓同行接受他的觀點，因此在2000年他就號召同行們買地，但在最近幾年的家居業(yè)轟轟烈烈的圈地運動中，似乎惟有他才真正的把地圈在了自己的手里。
“我們建房子就是服務品牌，商場是沒有辦法租到的，不可能租一個二三十萬平方米的商場。租的風險不可控，如果是100平方米、1000平方米，你做餐飲或者別的，換一個地方也容易，我們10萬、20萬平方米，換一個地方不太現(xiàn)實，動作太大了。第二個，價格來去10%，就會來去上千萬的波動，這個波動太大了。假如我租人家的店，假如說經濟危機形勢不好，我們的企業(yè)就會虧本，我們的企業(yè)為了抗風險，包括降低成本，我們綜合考慮的。我們這個行業(yè)維護資金鏈是一個最大的方法、最好的方法，其他的方法都不靈?！避嚱ㄐ鲁姓J2009年遭遇到了業(yè)績下滑的挑戰(zhàn)，但正是自己控制著物業(yè)，降低了運營成本，使得低迷時期可以游刃有余地做好自己想做的事情，例如花費8位數的代價請大小S代言，籌備“第九代”家居賣場。哪怕還有賣場歷經近兩年時間還沒實現(xiàn)盈利！
“買地背后隱藏著更大的目的，那就是資本化運作?！比珖ど搪?lián)房地產商會商業(yè)不動產專業(yè)委員會主任兼秘書長朱凌波認為，“一方面商場建好了之后，可以抵押給銀行，再拿銀行的貸款去加快復制連鎖店；還可以吸引投資者的目光，尤其是風險投資。
競合之道是車建新對于商道的頓悟和實踐，但行走得比較艱難，從這個意義上來說，對于和居然之家的合作可謂蓄謀已久。
除了對商場地產的控制，紅星美凱龍今天的成功，正是在車建新獨創(chuàng)的聯(lián)盟模式下，與2000多個廠商簽訂聯(lián)盟協(xié)議，帶著他們征戰(zhàn)全國，從而建立起一個穩(wěn)固的廠商群體的結果。紅星美凱龍開到哪里，這些廠商就跟到哪里。車建新為紅星美凱龍創(chuàng)設了一種共生度極高的廠商合作關系，這種合作伙伴關系式的結盟，是建立在共同利益的基礎之上。那么和競爭對手的關系呢？車建新的概念里似乎只有伙伴這個說法。
南有紅星美凱龍，北有居然之家，在家居行業(yè)，真正意義上的競爭對手也就這兩家，儼然家電行業(yè)的蘇寧與國美。但在車建新的思維里，競爭對手其實是伙伴，尤其是那種強勢的對手。
車建新認為中國的家居市場還是在春秋戰(zhàn)國時代，而從國外經驗來看，家居行業(yè)不可能有幾千家，最多只能有十幾家。“雖然紅星美凱龍和居然之家已經成為家居流通行業(yè)的兩大巨頭，但兩家的規(guī)模還都不大，兩家加起來，與世界上最大的建材連鎖企業(yè)家得寶相比，也可能只有人家規(guī)模的2%或者是3%?！避嚱ㄐ轮敝竼栴}的實質，他發(fā)現(xiàn)同樣做連鎖賣場的紅星美凱龍和居然之家在全國擴張過程中，都遭遇過區(qū)域賣場的阻撓?！拔覀冇兄餐脑庥?，面臨著同樣要解決的問題?！边@也是兩家結盟的基礎。
早在2007年，車建新在參加家居行業(yè)的大型論壇時，經常以開玩笑的口氣跟其他同行說，“跟紅星美凱龍合作吧，哪怕我們只占一點點小股份也行。”這其中，包括北京最強勢的家居賣場居然之家?！叭绻芎途尤恢乙黄鹇?lián)手，那么紅星美凱龍在攻城略地之時就多了一個‘幫兇’，將是所向披靡?！避嚱ㄐ潞敛谎陲椬约旱恼鎸嵪敕?，他毫不猶豫地向汪林朋熱情地伸出了橄欖枝。
試探性的結盟約請沒得到回應，時間進入到2008年，“在行業(yè)發(fā)展不成熟的背景下，即使是紅星美凱龍和居然之家這樣的品牌企業(yè)，也曾有過激烈‘肉搏‘‘經歷。”車建新坦陳。紅星美凱龍與居然之家，因其在業(yè)內的強勢地位，遭遇戰(zhàn)就格外多。例如，重慶開店選址，在北京的大打價格戰(zhàn)，在鄭州的貼身肉搏，還有為拉攏廠商在租金方面各自出臺優(yōu)惠政策。惡性競爭的后果是兩敗俱傷，雙方都賠錢。
車建新將家居企業(yè)之間的惡性競爭稱為“自殺式”競爭，為何不能將伙伴關系真正使用到競爭對手身上呢？“有人說中國人一個人的時候是人，兩個人的時候是一條龍，三個人就打架。但是我們不需要這樣，我們還要為國家著想、為民族著想，特別是為我們民族的商業(yè)品牌和工業(yè)品牌著想，所以我們不能惡性競爭或者是怎么樣，我覺得我們要和居然之家共進退。”車建新為了結盟的達成，費盡心神，并為之通宵達旦地擺事實講道理去說服同樣舍我其誰的汪林朋。
車建新更愿意用自己的角度來看待問題，事實證明他往往是正確的，搞定了最強大的對手，并成為自己的戰(zhàn)友，是下階段圓夢的最有利的籌碼。因為對于懷揣世界500強夢想的車建新，他想要的肯定不是一城一戰(zhàn)之功，為此，車建新甚至改變一直以來頗為成功的買地建賣場的模式，以合作、租賃、參股、加盟等方式迅速擴大份額。
化敵為友的圓融作風，顯然不是為別人做嫁衣，車建新清楚地知道，在他覬覦的每個城市里，都有在當地比較強勢的賣場，要兼并它非常困難，要正面拼殺就只能是兩敗俱傷。“采取合作、加盟、租賃、參股等多種形式，主要是為了能夠快速地共同占領市場。在目前這個諸侯分割的時代里，最好的辦法就是與排在前幾名的同行攜手同行”，坐在老大位子上的車建新，最成功的戰(zhàn)術似乎就是以夷制夷，“不光是看我們的老大，還要看老二、老三、老四、老五，需要行業(yè)中的領導品牌來整合市場，聯(lián)手搶占份額”。
深諳人性，管得最寬的老板，事實上也是最放松的老板。從源頭上開始建流程、做系統(tǒng)，讓很多疑似意外事件都成為尋常。
商場的競爭是全方位的，包括手下大將。今年年中手下大將沈耀俊的“突然”辭職，馬上變身為香江家居連鎖總裁。受其影響，包括紅星美凱龍長沙總經理華誠等一批骨干，同時成為香江高管。而此前紅星南昌、西安等區(qū)域高管也悄悄回歸南昌市場，卻也是站在了服務多年的紅星對手陣營中。外界的反應顯然比車建新更強烈些。高級經理人跳槽本是職場常態(tài)，但很多人還是以等著看好戲的心態(tài)期待車建新受打擊或者影響。
在企業(yè)超速成長的背后，不出問題才是問題：企業(yè)擴張速度太快，人才培養(yǎng)和管理能力跟不上。“我們面臨了幾乎做不下去的局面。為什么？因為企業(yè)里的很多高中生和大學生，他們都互不買賬。后來，我們就讓有技術的人學文化，讓有文化的人學技術，團隊才慢慢開始走向融合?！背鰡栴}早是福氣，這是1996年那場危機的源頭和收獲。
企業(yè)快速發(fā)展中的問題也從那個時候有了解決的思路和實踐。在職業(yè)經理人這個群體還在被外界反復質疑、評判時，車建新就給紅星美凱龍這個家族企業(yè)引進了高品質的經理人。通過這些有著知識和經驗的經理人，自己出思路，讓經理人建系統(tǒng)、做流程，從而引進現(xiàn)代管理制度。這在民營企業(yè)中，絕對屬于先行者。對于很多民營企業(yè)來說的意外情況，例如人才配置不足，經理人合理流動等，在車建新的管理認知里，早已成了常態(tài)。
在高管離職事件中，抱著看好戲心態(tài)的人看到的卻是，沈耀俊對前老板不吝溢美之辭，紅星美凱龍在不景氣的2009依然穩(wěn)坐頭把交椅。而車建新依然感激沈耀俊曾對紅星美凱龍作出的貢獻。
對于熟知賣場運作規(guī)則的人來說，一方大員任期過長，非老板之福，能和平分手對于任何一方來說都是好事。車建新圓融和大氣的老板之道，無疑起到了決定性作用。
這是一個純熟的老板視野：未雨綢繆，用知識和系統(tǒng)武裝企業(yè)和員工，以細節(jié)來體現(xiàn)人性關懷：從1999年就推動企業(yè)的學習型組織建設，不僅管員工的上班時間，而且把觸角伸向了下班時間，管起了員工的“8小時之外”。甚至，在2002年開始，車建新為管理人員的家庭送上一只書柜；由企業(yè)出資，統(tǒng)一為100多名中層以上管理人員的家庭聘請保姆，讓他們能有更多時間用于學習。
紅星美凱龍管理人員隨時被派往外地，而紅星美凱龍禁止家屬到同單位工作，家屬在一個新地方找工作很難。車建新于是給這些不上班的家屬開工資，讓她們做全職陪同。車建新的思路完全是從簡單的人性邏輯出發(fā)：有家人在家里等著，誰敢下班后不回家甚至為了打發(fā)寂寞而花天酒地？從經濟上來說，外派管理人員自己鞭長莫及，很多超出規(guī)定的花費照樣可以變著法子拿到公司報銷，如今有家屬管著，這樣的事兒少了，豈不是給家屬發(fā)了點工資，卻給公司省了大錢？
以先見代替救火，以圓融消化紛爭。
關于財富，車建新喜歡引用研究了世界500強幾十年的福布斯先生的四句話：關于財富的共性，我研究了財富幾十年，共性第一個就是夢想，只有有夢想的人才會擁有財富；第二個要勤奮；第三點要勇敢地接受批評的人；第四點，跌倒了可以再爬起來的人，才會擁有財富。擁有四個共性才會擁有財富。
對于未來，車建新并不像很多民營老板那樣，打算讓子女接班。他對于紅星美凱龍的安排，是“振邦”之后，“交給私募”，然后讓職業(yè)經理人打理。而他未來的打算是做私募基金，轉型成投資家，這就完全實現(xiàn)了一個創(chuàng)業(yè)家的圓滿。
