愛華網(wǎng)? ? ? 如果有讀者朋友不甚了解什么是“劉易斯拐點”，或者對“人口紅利消失”的學(xué)術(shù)定義還停留在“知其然”階段，我覺得這很正常，畢竟我們不是經(jīng)濟學(xué)家，也不必妄自菲薄，只需要看看身邊幾個鮮活的例子，就可大抵洞悉“人口紅利消失”的精髓：
建筑工地上鋪灰、砌磚工人的工資，早超過坐辦公室的大學(xué)畢業(yè)白領(lǐng)。
月嫂月收入在京滬地區(qū)早已突破萬元，寒窗23載的醫(yī)學(xué)博士生僅能望其項背。
一些高檔餐廳的服務(wù)水平急轉(zhuǎn)直下，因為找不到、也留不住好的服務(wù)員。情急之下，有時候你會看到身家千萬的老板在親自端盤子、擦桌子。
為了幫助當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)招到足額數(shù)量的藍領(lǐng)工人，地方政府?dāng)偱山o鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部“拉壯丁”指標(biāo)。實在湊不夠，鎮(zhèn)長村長們只有赤膊上陣，親自下場湊數(shù)。
一家大型企業(yè)在人才招聘網(wǎng)上發(fā)布招聘廣告，1個經(jīng)理職位收到應(yīng)征簡歷300份，而300個基層業(yè)務(wù)代表職位卻只收到3份簡歷。
企業(yè)基層管理干部們集體喟嘆：當(dāng)年我們在基層勞動時，任由主管百般挑剔、千般考驗，生怕被企業(yè)炒了魷魚?，F(xiàn)在則是被基層員工千般挑剔、萬般考驗，生怕被員工炒了魷魚……
如果用一句話來形象概括，人口紅利消失就是勞動力短缺（還有員工流失率高的“并發(fā)癥”），而勞動力短缺的必然結(jié)果，就是企業(yè)的用工成本不斷高漲（物以稀為貴嘛），而用工成本上漲，自然導(dǎo)致人事費用率超高，企業(yè)利潤每況愈下。
值得一提的是，在當(dāng)前中國行業(yè)產(chǎn)能過剩的大環(huán)境下，各企業(yè)為了消化產(chǎn)能，不惜血本大打價格戰(zhàn)，早已伏尸百萬、流血千里，企業(yè)利潤已是一間漏屋，偏偏又遇到“人事費用高漲”這個“連夜雨”，讀者朋友應(yīng)該可以想象到當(dāng)今很多企業(yè)的日子，差不多就是李清照筆下的“凄凄慘慘戚戚”了。
怎么辦呢？
于是，很多企業(yè)在“感情留人、待遇留人、愿景留人”上不遺余力，工資標(biāo)準每年都在上調(diào)，務(wù)工人員的生活水準也在不斷提高，員工的文化娛樂需求也得到進一步滿足，企業(yè)也在用自己的發(fā)展反哺員工的發(fā)展，但遺憾的是過分依賴使用大量勞動力的本質(zhì)問題沒有解決，水漲船高，你在留人，別的企業(yè)也在留人，于是用工荒、招工難、員工大幅流失等問題依然無法解決。
筆者在此有責(zé)任說句逆耳忠言，對于那些廣泛依賴人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，面對人口紅利消失這個問題，短期而言恐怕無解。學(xué)者們紙上談兵，肯定可以給出無窮多的答案，但細究起來，要么好高騖遠，遠水不解近渴，要么理論脫離實際，不接地氣。這個時候不妨讓那些不思改變或者想改變但實力不濟的企業(yè)就此關(guān)門大吉，或許是優(yōu)選抉擇。畢竟中國出現(xiàn)的勞動力短缺，既不是結(jié)構(gòu)性短缺，也不是臨時性短缺，而是一種必然的長期的經(jīng)濟和人口現(xiàn)象，我們不要高估微觀企業(yè)改造世界的能動性，這是任何一個微觀個體所改變不了的宏觀事實。
既然人海戰(zhàn)術(shù)行不通，很多企業(yè)嘗試在“用同樣多的人，創(chuàng)造更多的勞動生產(chǎn)總值”上努力實踐，企圖提高員工的勞動生產(chǎn)效率。典型的辦法是使用勞動力管理工具、提升員工的操作技能、提升自動化生產(chǎn)技術(shù)，把正確的人在正確的時間安排在正確的地方。這方面，一些大型企業(yè)有ERP、EPM、勞動力流程自動化、考勤工時實時監(jiān)控等武裝到牙齒的諸多工具，實實在在地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，也在一定程度上緩解了用工成本高漲的問題。
但不管怎樣，上述辦法都還是治標(biāo)，都是基于用好現(xiàn)有存量人力資源，而非調(diào)整對勞動力資源的再配置。以筆者拙見，要真正解決人口紅利消失問題，必須著眼在“用更少的人，創(chuàng)造同樣甚至更多的勞動生產(chǎn)總值”，這就需要我們創(chuàng)新人力資源的開發(fā)方式。
不妨以快消品企業(yè)的深度分銷為例詳細說明：
眾所周知，深度分銷就是企業(yè)繞開經(jīng)銷商或者架空經(jīng)銷商，從后臺走向前臺，成為分銷的主體，將營銷組織重心不斷下沉的行為和過程。現(xiàn)在很多食品飲料企業(yè)，基本都把營銷組織下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)了，日化行業(yè)據(jù)說更深，直插村組了。我們稍加算算就知道，假如平均兩個鄉(xiāng)鎮(zhèn)投入一個分銷員，以全國4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)計，鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷員就要2萬人，再加上企業(yè)在一、二線城市布下的終端線路業(yè)務(wù)（號稱“螞蟻雄兵”），很多企業(yè)僅基層業(yè)務(wù)員就大抵在三五萬人之間。
深度分銷一度是中國營銷舞臺上最亮麗的風(fēng)景線，也一度叱咤風(fēng)云、所向披靡。但時至今日，深度分銷在人口紅利消失的大環(huán)境下，委實已經(jīng)步履蹣跚、舉步維艱了。
道理很簡單，這些年勞動力工資持續(xù)上漲，上漲速度剔除物價因素之后，平均每年漲幅高達20%以上，三五萬張嘴巴逐年要增加三五億人事費用，再厚的家底恐怕也會被掏光。企業(yè)實在招不起、養(yǎng)不活這么龐大的分銷隊伍了。
讀者諸君應(yīng)該知道，在“90后”陸續(xù)登上歷史舞臺的今天，這些年輕人對深度分銷這種枯燥乏味、簡單重復(fù)的“苦力活”嗤之以鼻，避之唯恐不及，即便企業(yè)養(yǎng)得起這批隊伍，人力資源經(jīng)理又從哪里才能招得到動輒以萬計的基層勞動力？
既然養(yǎng)不起、也找不到這么多分銷大軍，那深度分銷豈不山重水復(fù)、無路可走？
是的，在人口紅利消失的今天，以企業(yè)為分銷主體的深度分銷，確實到了該壽終正寢的時候。但是，不知讀者諸君有沒有想過，如果我們轉(zhuǎn)個身，來個人力資源開發(fā)模式的創(chuàng)新，把深度分銷的主體由廠家轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)銷商，深度分銷是否柳暗花明又一村？
答案無疑是肯定的。
首先，根據(jù)廠商之間的分工原則，深度分銷本就不應(yīng)該由廠家成為主體。廠家負責(zé)制造、研發(fā)和品牌推廣即可，與深度分銷是八竿子都打不著的事。問題是這些年廠家的手伸得太長，看經(jīng)銷商總是不順眼，認為經(jīng)銷商的分銷能力無法覆蓋全部終端，是個不中用的包袱，于是挽起袖子，繞開經(jīng)銷商自個兒開始組建隊伍，全面精耕并掌控終端，把經(jīng)銷商弄得非死即殘，大多淪為“物流經(jīng)銷商”（物流平臺）。當(dāng)然，隨著經(jīng)銷商功能的日益蛻化，廠家在深度分銷的賊船上越發(fā)“套牢”，更加脫身不得，這也是如今廠家深陷深度分銷的“囚徒困境”的真因所在。
其次，廠家成為深度分銷的主體，導(dǎo)致人力資源大量重置和閑置，是對社會資源的極大浪費，是一種落后的生產(chǎn)力方式，違背經(jīng)濟學(xué)常識，尤其是在中國人口紅利消失的今天，注定早晚會被滾滾前進的歷史車輪碾個粉碎。大家都知道，經(jīng)銷商原本都有自己的分銷隊伍，集合處理所代理的各個廠家的商流和物流。自從深度分銷大行其道后，各大廠家都派駐自己的銷售隊伍，匯集到經(jīng)銷商那里的各大廠家的“御林軍”一下子增加好幾倍。以拜訪終端為例，原先只需要派遣經(jīng)銷商的一個業(yè)務(wù)員，就可以拿回經(jīng)銷商所代理的全部品牌的訂單，現(xiàn)在呢？變成了好幾撥廠家的人員，卻只拿回各自品牌的訂單。有意思的是，人力資源重置好幾倍，業(yè)績是否會等比例增加好幾倍呢？答案當(dāng)然是否定的，因為經(jīng)濟學(xué)的生產(chǎn)函數(shù)原理告訴我們，經(jīng)銷商的整體業(yè)績除了分銷人數(shù)這個要素外，還取決于資金、庫房、分銷網(wǎng)點、各品牌的回轉(zhuǎn)動力等諸多要素，單一要素的改變，往往并不能等比例改變最終結(jié)果。此外，除了人力資源重置外，由于廠家派駐了各自的“御林軍”，導(dǎo)致經(jīng)銷商的自有人力資源被閑置，聰明的經(jīng)銷商干脆解散自有隊伍，只管打款和物流配送，反而把市場開發(fā)責(zé)任推個一干二凈，樂個清閑，這恐怕也是廠家始料未及的事。
最后，廠家反客為主，墊高了深度分銷的成本，自作自受，搬起石頭砸自己的腳，因為經(jīng)銷商實施深度分銷的成本遠遠低于廠家。經(jīng)銷商的隊伍雖然文化水平整體偏低，但工資成本也低（有些經(jīng)銷商從來不給員工購買社保，廠家敢嗎？）；雖然是“土八路”，但“吃得苦、霸得蠻、耐得煩”（當(dāng)年曾國藩選拔湘軍的條件），人均生產(chǎn)力高。更重要的是經(jīng)銷商的隊伍有“根”，打從小就沒見過大世面，也沒指望有多大出息，流動性小。流動性小，隊伍就穩(wěn)定，隊伍穩(wěn)定，客情也就熟透。反觀廠家的“御林軍”，文化高，文化高就眼高，眼高就手低，手低自然產(chǎn)出不高。更要命的是廠家的人員像浮萍，人員極其不穩(wěn)定。人員不穩(wěn)定的直接損失是客戶流失和業(yè)績流失，間接損失其實更大，比如員工離職補償費用、離職管理費用、離職前效率損失（離職前心猿意馬，業(yè)績會直線下滑）和空職成本。經(jīng)驗值表明，在員工數(shù)量和工作質(zhì)量相同的情況下，廠家的分銷人力成本至少是經(jīng)銷商的一倍以上。
總之，中國的經(jīng)濟環(huán)境變化了，中國的人口紅利消失了，營銷江湖更加險惡了。出來混遲早是要還的，廠家應(yīng)該及時正本清源，歸還經(jīng)銷商作為深度分銷的主體地位。經(jīng)銷商一旦作為深度分銷的主體，廠家就可以順勢將原有的分銷大軍至少裁撤2/3。這樣一來，我們把深度分銷作為一個整體看，就可以用原先大約1/3的人員，一半的分銷成本，創(chuàng)造等同的勞動生產(chǎn)總值。這一推算倘若變成現(xiàn)實，深度分銷領(lǐng)域的人員短缺問題就可迎刃而解，深度分銷必將“病樹前頭萬木春”。
說了這么多，其實就一句話：廠家作為深度分銷的主體，本來就是錯裝在廠家身上的手，偏偏這只手還愛亂摸，伸得特長?，F(xiàn)在是砍掉這只手的時候了。
當(dāng)然，深度分銷的這條轉(zhuǎn)型道路不會一蹴而就，還涉及廠家退出的博弈平衡、經(jīng)銷商利益分配等諸多待解問題。這條路注定是 “漫漫”加“修遠”，值得營銷界有志之士上下而求索。
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