主持人：聯(lián)想20年之時(shí)，你正式辭去聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職，轉(zhuǎn)而將更多精力投注到聯(lián)想控股。作為聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼大股東的聯(lián)想控股，由此已經(jīng)自覺(jué)自愿地進(jìn)入到嶄新的再造與重塑階段，依憑的是資本力量。聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資，是你3年來(lái)通過(guò)資本手腕著力打造的三家公司。當(dāng)此之時(shí)，三家“新興”子公司漸入收獲期，同時(shí)也可能是問(wèn)題的集中凸顯期，比如住宅地產(chǎn)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不足的融科智地在重慶實(shí)施外域發(fā)展時(shí)就遭遇了挫折。

　　柳傳志：業(yè)務(wù)上的不足肯定還有。融科智地重慶項(xiàng)目上的教訓(xùn)，主要是因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足帶來(lái)的管理問(wèn)題，總部的指令沒(méi)有很好地在地方執(zhí)行，總部缺乏得力的監(jiān)督與控制。對(duì)此，我們有過(guò)多次專(zhuān)門(mén)會(huì)議自我思過(guò)、深刻反省。由商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型到住宅地產(chǎn)，融科智地的步伐急躁了。

　　弘毅投資參與了多起國(guó)有企業(yè)改制，正是立足并得益于聯(lián)想股份化改造的諸多突破與嘗試，讓我們積累了很多經(jīng)驗(yàn)，有了更多感性而理性的體會(huì)。國(guó)有企業(yè)的資本化改造，其實(shí)就是把鐵和銅變成金銀的過(guò)程。國(guó)企最典型的問(wèn)題是所有者缺位，當(dāng)我們以投資人的身份入主董事會(huì)后，能夠真正站在企業(yè)管理者立場(chǎng)思考股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題，能夠真正顧及股東利益與權(quán)益。我們也會(huì)本著豐富企業(yè)一把手權(quán)利的原則，鼓勵(lì)并提倡經(jīng)營(yíng)管理層自行搭配班子、制定戰(zhàn)略。

　　選項(xiàng)、輔導(dǎo)和退出，這是做投資的“三重門(mén)”。以從事風(fēng)險(xiǎn)投資和并購(gòu)?fù)顿Y的聯(lián)想投資、弘毅投資為例，在退出方面的能力顯得相對(duì)薄弱。在我看來(lái)，投資追求的無(wú)非是兩樣——價(jià)格實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造，這就要求我們對(duì)資本市場(chǎng)的把握要到位，他們共同的長(zhǎng)處是對(duì)企業(yè)管理有著深刻領(lǐng)悟，但是選擇被投企業(yè)的功力還有待提高。

　　主持人：退出機(jī)制的安排與設(shè)計(jì)是投資成敗至為關(guān)鍵的一環(huán)，聯(lián)想自身的企業(yè)文化非常成型也很強(qiáng)勢(shì)。就我所知，不少被投企業(yè)對(duì)聯(lián)想以及你本人高度信服乃至“膜拜”，這似乎不利于你們?nèi)蘸蟮暮椭C退出。弘毅投資專(zhuān)事并購(gòu)?fù)顿Y，積極參與國(guó)企改制改造，其中必然會(huì)攙雜很多“非技術(shù)因素”，投資管理、項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中如何平衡與屬地政府的關(guān)系？

　　柳傳志：投資是一種戰(zhàn)略行為，我沒(méi)想過(guò)去復(fù)制什么所謂的“聯(lián)想模式”。我現(xiàn)在還兼著聯(lián)想控股下面三家子公司的董事長(zhǎng)職務(wù)，有組織架構(gòu)支撐著我行使董事長(zhǎng)權(quán)限。弘毅投資包裝了江蘇玻璃集團(tuán)，以中國(guó)玻璃的名義登陸香港資本市場(chǎng)。像這樣的國(guó)企改造實(shí)例，作為投資者出現(xiàn)的弘毅投資如何退出？不外乎兩條路徑：資本市場(chǎng)上變現(xiàn)，大股東變小，突出管理層持股；以控股方式收購(gòu)接納為“聯(lián)想系”的直屬公司。后一種可能性也存在，但會(huì)非常謹(jǐn)慎，除非總裁室研究認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)業(yè)符合聯(lián)想的未來(lái)發(fā)展要求。得到地方政府全力支持，是介入國(guó)企改造的首要前提。需要特別說(shuō)明的是，弘毅投資不可能運(yùn)用特殊手段取悅地方政府，也絕不會(huì)輕賤國(guó)資。

　　柳傳志之后，“聯(lián)想大家庭”靠什么凝聚

　　主持人：你現(xiàn)在常說(shuō)要把聯(lián)想控股做成沒(méi)有家族的“家族企業(yè)”，聯(lián)想集團(tuán)曾經(jīng)一度提倡“親情文化”，但是楊元慶后來(lái)特別強(qiáng)調(diào)親情文化也要講求剛性規(guī)則和實(shí)際績(jī)效。

　　柳傳志：沒(méi)有家族的“家族企業(yè)”要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從一開(kāi)始要有犧牲精神。聯(lián)想控股沒(méi)有特別提出過(guò)“親情文化”，我一直特別強(qiáng)調(diào)把個(gè)人追求融入企業(yè)發(fā)展之中。元慶他們也曾經(jīng)提過(guò)“狼性文化”，我不是很同意，在我看來(lái)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)靠的是“王道”而非“霸道”。

　　用什么力量把大家團(tuán)結(jié)在一個(gè)企業(yè)里做事？親情文化還是企業(yè)使命？我覺(jué)得企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)利益是第一位的，這一原則之下，可以發(fā)展同志加朋友的情誼。我的一個(gè)朋友兼同事，關(guān)系非常要好，早年經(jīng)常蹬著自行車(chē)一起上下班談?wù)搰?guó)家大事，嬉笑怒罵，無(wú)話不說(shuō)。他也是聯(lián)想最初的11人創(chuàng)業(yè)者之一，我們私人關(guān)系非常好，但后來(lái)在經(jīng)營(yíng)企業(yè)過(guò)程中，我覺(jué)得他沒(méi)有真正以企業(yè)利益為重，先是降職后來(lái)他離開(kāi)了聯(lián)想。這件事情讓我也比較難過(guò)，但是沒(méi)辦法，做企業(yè)就是這樣，有時(shí)候必須強(qiáng)調(diào)原則的剛性。早年跟隨我一起創(chuàng)業(yè)的一些老員工，在分拆后過(guò)渡到聯(lián)想集團(tuán)工作，一段時(shí)間后被迫離開(kāi)。他們?cè)诼?lián)想發(fā)展過(guò)程中有過(guò)功勞，但可能不大適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)集體。這些事情我沒(méi)有干預(yù)，但心里確實(shí)不舒服。

　　主持人：如果把你比做“聯(lián)想大家庭”的“家長(zhǎng)”似無(wú)不妥，而且可以說(shuō)“聯(lián)想大家族”的聚合在極大程度上依賴(lài)于你的個(gè)人魅力與掌控力。假以時(shí)日，你退休之后，“聯(lián)想大家庭”靠什么凝聚？

　　柳傳志：“家族企業(yè)”的優(yōu)點(diǎn)是主要領(lǐng)導(dǎo)非常有使命感，這是需要學(xué)習(xí)的。我退下去的保險(xiǎn)機(jī)制已經(jīng)完善得差不多了，“聯(lián)想大家庭”的凝聚不成問(wèn)題。因?yàn)?，我做事的一貫原則是，大小事項(xiàng)舒緩有致，組織架構(gòu)盡早落實(shí)。交接班不能急，要圓緩、徐徐地走。4年前以拐大彎的方式規(guī)避了所謂的交接班風(fēng)險(xiǎn)。在我還沒(méi)有完全退休的時(shí)候，有合適的人員出面主持工作，代行一部分職能，有這樣的階段性過(guò)渡之后，再逐漸退下來(lái)。這是比較妥帖的人事交接與安排。

　　聯(lián)想控股旗下5家子公司每年都有不菲的盈利，我們有規(guī)定，只要盈利肯定分紅。聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼就有明文規(guī)定，每年盈利的35%用于分紅，這已經(jīng)成為一項(xiàng)長(zhǎng)期堅(jiān)持的制度?！奥?lián)想大家庭”靠什么維系？資本的紐帶，逐步到位、相對(duì)完善的股權(quán)激勵(lì)措施；文化的紐帶，說(shuō)到做到、執(zhí)行高效的企業(yè)文化；管理的紐帶，比如作為聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼的大股東，聯(lián)想控股要向他們派駐高管，完全能夠做到?！奥?lián)想大家庭”如何健康穩(wěn)健地代際傳承下去，這是我在意的問(wèn)題。

　　“聯(lián)想大家庭”的管理依靠的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而非我個(gè)人的魅力維系，很多重大事項(xiàng)的決定，都要大家會(huì)商而定。我要批準(zhǔn)一些事情，也要提交總裁室審定，這對(duì)我個(gè)人對(duì)企業(yè)都是一種制度規(guī)范與約束。

　　聯(lián)想國(guó)際化，艱難中的樂(lè)觀期待

　　主持人：有一種分析認(rèn)為，從你的用人經(jīng)驗(yàn)看，不難看出強(qiáng)烈的“不安全感”，也就是說(shuō)，絕不輕易去把握不確定的人和事，聯(lián)想控股主要子公司的領(lǐng)軍人物也都不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)。如何把握或者說(shuō)戰(zhàn)勝商業(yè)領(lǐng)域的“不確定性”？這或許應(yīng)該是“聯(lián)想系”的整體考驗(yàn)。

　　柳傳志：代表大股東在聯(lián)想集團(tuán)行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力，聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了。

　　對(duì)于不確定性，我是比較顧慮。人們常說(shuō)，“聯(lián)想系”的領(lǐng)軍人物都有近似的氣質(zhì)與風(fēng)格，務(wù)實(shí)、高效，不浮夸，但凡遭遇自身難以承受的風(fēng)險(xiǎn)，肯定不會(huì)輕舉妄動(dòng)。做任何事情前我們自身都有風(fēng)險(xiǎn)考量，做這樣的事情值不值，我們能否承受失敗的風(fēng)險(xiǎn)？到現(xiàn)在為止，不得不承認(rèn)，并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)并購(gòu)的設(shè)想第一次提交總裁室討論時(shí)，是被全盤(pán)否定的，幾乎沒(méi)有人贊成。當(dāng)時(shí)我比較大的擔(dān)心是我們對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力是否足夠強(qiáng)大，一開(kāi)始我甚至感覺(jué)這可能是一場(chǎng)“非1即0”的險(xiǎn)棋，不是成就是敗。二次討論時(shí)，元慶他們的信心和決心感染了我，我感覺(jué)到他們還是有能力把跨國(guó)并購(gòu)做成。

　　元慶也是一個(gè)做事很穩(wěn)重的人，但遇到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)時(shí)他也會(huì)毫不猶豫地突進(jìn)。什么是機(jī)會(huì)到了呢？早年我在西安上軍校時(shí)，學(xué)過(guò)一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)“四快一慢”，我經(jīng)常講給元慶他們聽(tīng)，值得我們這些經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人借鑒?！八目臁敝赶驍城斑M(jìn)要快，抓住敵人后進(jìn)行準(zhǔn)備工作要快，突破后擴(kuò)張戰(zhàn)果要快，敵人潰退后追擊要快。“一慢”指總攻發(fā)動(dòng)時(shí)機(jī)要慢。慢的時(shí)間用以偵察地形敵情、布置兵力及火力，政治鼓動(dòng)工作及內(nèi)部休整。有經(jīng)驗(yàn)的軍事指揮官特別強(qiáng)調(diào)“一慢”的重要性，認(rèn)為那是易被忽視的“盲點(diǎn)”。

　　元慶現(xiàn)在在美國(guó)的狀態(tài)還不錯(cuò)，動(dòng)力和壓力都有。每個(gè)月，我會(huì)和元慶電話溝通兩三次，每次都是針對(duì)具體問(wèn)題相互商談。元慶有自己的做事方法，不用我經(jīng)常提醒，他本身已經(jīng)做得不錯(cuò)了。每個(gè)月我還要和CEO阿梅里奧見(jiàn)一次面，從宏觀角度詳細(xì)懇談。

　　主持人：去年年底，明基深刻反思并購(gòu)西門(mén)子之?dāng)?。?dāng)時(shí)李焜耀總結(jié)了三點(diǎn)：至少要積聚3倍于并購(gòu)金額的充?，F(xiàn)金；國(guó)際化人才儲(chǔ)備要充沛；被并購(gòu)公司要與母公司徹底切割干凈。對(duì)比聯(lián)想，雖然采取了空降方式，但人才儲(chǔ)備依然不能滿(mǎn)足高度國(guó)際化的現(xiàn)實(shí)需求。楊元慶他們正在進(jìn)行以文化融合為目標(biāo)的“雞尾酒行動(dòng)”，但依然面臨很多挑戰(zhàn)。在你看來(lái)，文化融合的艱難要經(jīng)歷多長(zhǎng)時(shí)間？現(xiàn)在普遍認(rèn)為，美國(guó)市場(chǎng)是關(guān)乎聯(lián)想國(guó)際化最終成敗的生死之地，但聯(lián)想還沒(méi)有找到好的辦法拿下美國(guó)市場(chǎng)。國(guó)際化的考驗(yàn)在2007、2008年會(huì)更猛烈、更嚴(yán)峻。

　　柳傳志：國(guó)際化人才儲(chǔ)備怎么叫夠？可能永遠(yuǎn)都不算夠。坐等國(guó)際化人才儲(chǔ)備充分了再去并購(gòu)？不現(xiàn)實(shí)。我認(rèn)為，整合成敗的關(guān)鍵在于并購(gòu)方對(duì)業(yè)務(wù)的把控能力，即你有無(wú)能力在業(yè)務(wù)上真正“導(dǎo)引”被并購(gòu)方。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這尤其艱巨，因?yàn)榭v使你再優(yōu)秀，要想贏得對(duì)方尊重仍需時(shí)日。為什么我也敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，同意這樁驚天并購(gòu)？因?yàn)橥ㄟ^(guò)后期的深入接觸，我感覺(jué)到，聯(lián)想對(duì)于PC業(yè)務(wù)的認(rèn)知與把握，完全可以主導(dǎo)局面。

　　美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，注定是場(chǎng)艱苦卓絕的硬仗、惡仗，聯(lián)想在那里的主要難題是銷(xiāo)售打不開(kāi)局面。我現(xiàn)在這么想，沒(méi)必要一上來(lái)就找最硬的啃，沒(méi)必要非在美國(guó)市場(chǎng)一味地死打硬拼。目前，聯(lián)想在德國(guó)已經(jīng)有所斬獲，并在向法國(guó)市場(chǎng)推進(jìn)，然后將在歐洲市場(chǎng)的局部經(jīng)驗(yàn)移植到美國(guó)市場(chǎng)。只有中國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)雙雙穩(wěn)固，才可能穩(wěn)住業(yè)績(jī)，在投資者那里得到認(rèn)可和承認(rèn)，也讓他們對(duì)聯(lián)想國(guó)際化不再那么猶疑。

　　我這個(gè)人做事還是很執(zhí)著的，只要是班子討論定下的事情，不會(huì)輕易變更。對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)堅(jiān)持追求、永不放棄?？赡苡行?zhàn)略目標(biāo)一時(shí)無(wú)法達(dá)成，但是繞個(gè)圈子換種方式，還是要達(dá)成。坦率地說(shuō)，文化整合的難度相當(dāng)大。我和元慶交流過(guò)，要學(xué)會(huì)在不失卻原則的前提下胸懷大度；其次必須要有能力駕馭全盤(pán)，控制力不能軟。元慶要把握兩點(diǎn)：以妥協(xié)的精神柔化局面，以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)把控全盤(pán)。從時(shí)間點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，聯(lián)想國(guó)際化有大發(fā)展估計(jì)還要一兩年時(shí)間。

　　1966年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院，高級(jí)工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁，中華全國(guó)工商聯(lián)合會(huì)副主席，中共十六大代表，九屆、十屆全國(guó)人大代表。

　　2000年1月被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“亞洲最佳商業(yè)人士”，2000年6月被《商業(yè)周刊》評(píng)選為“亞洲之星”，2000年度“CCTV中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度風(fēng)云人物”。2001年被美國(guó)《時(shí)代周刊》評(píng)選為“全球25位最有影響力的商界領(lǐng)袖”之一。2005年，被美中關(guān)系全國(guó)委員會(huì)授予“推動(dòng)美中關(guān)系杰出貢獻(xiàn)個(gè)人”表彰，這是該組織成立40年以來(lái)將此獎(jiǎng)項(xiàng)第一次頒發(fā)給非美籍人士。

　　2005年，聯(lián)想控股綜合營(yíng)業(yè)額1081億元，利潤(rùn)總額20.51億元，總資產(chǎn)622億元。

　　目前，聯(lián)想控股旗下主要子公司：聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資。

　　八卦老板

　　最欽佩的企業(yè)家是誰(shuí)？

　　杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨。

　　這些年，對(duì)你觸動(dòng)最大的管理著作是什么？

　　《基業(yè)長(zhǎng)青》。書(shū)中講述的形成百年老店的指導(dǎo)思想和方式方法都很有啟發(fā)性。

　　如果讓你對(duì)企業(yè)管理者提點(diǎn)兒警示，你會(huì)怎么說(shuō)？

　　不做改革犧牲品，不把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑。

　　2006年最高興的一件事是什么？

　　聯(lián)想控股下屬的5家子公司均有良好業(yè)績(jī)。

　　目前思考最多的問(wèn)題是什么？

　　如何把聯(lián)想辦成沒(méi)有家族的“家族企業(yè)”。

　　你覺(jué)得自己最大的優(yōu)點(diǎn)是什么？

　　把企業(yè)利益放在第一位。

　　你覺(jué)得自己最大的缺點(diǎn)是什么？

　　容易輕信。

　　你最想擁有的一項(xiàng)技能是什么？

　　熟練掌握英文。

　　主持人的話

　　心態(tài)與心境

　　誰(shuí)能告訴我，柳傳志當(dāng)下的真實(shí)心態(tài)與心境？

　　一半是欣慰，一半是焦慮。這是我的觀察與發(fā)現(xiàn)。

　　柳傳志的欣喜與快慰悠然外露，因?yàn)闅v時(shí)3年的“聯(lián)想系”再造漸入佳境；柳傳志的焦躁與憂慮刻意遮掩，因?yàn)槠放茋?guó)際化依舊艱辛，身為“聯(lián)想系”“精神領(lǐng)袖”的他方寸不能紊亂。

　　略加綜述，7年時(shí)間，聯(lián)想經(jīng)歷了3次膽大如斗、心思縝密的再造。2000年聯(lián)想分拆，可定義為裂變式再造；2004年并購(gòu)IBM PC，則是典型的嫁接式再造。這兩場(chǎng)再造先是讓聯(lián)想更加純粹，其后徹底滿(mǎn)足了聯(lián)想的規(guī)?；瘺_動(dòng)。但是那個(gè)時(shí)候，“聯(lián)想系”也僅只個(gè)概念而已，直到柳傳志下定決心重塑聯(lián)想控股，一切才有了本質(zhì)改觀。這就是近3年來(lái)的第三場(chǎng)再造。這場(chǎng)再造，篤志資本化實(shí)踐的柳傳志“創(chuàng)辦非相關(guān)多元化公司”，終讓“聯(lián)想系”名實(shí)相符。

　　區(qū)別于臺(tái)灣宏的世紀(jì)變革，“聯(lián)想系”的第三場(chǎng)再造是一種“非典型”的內(nèi)部“非規(guī)?！背砷L(zhǎng)，其要義就是成長(zhǎng)為本、平衡風(fēng)險(xiǎn)。作為“聯(lián)想系”“神經(jīng)中樞”存在的聯(lián)想控股，面臨兩大使命：一方面是規(guī)則執(zhí)守、文化傳承、整體維系、固本求變；另一方面是與聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼一起持續(xù)創(chuàng)造健康贏利。所謂再造，必然充斥著冒險(xiǎn)與糾偏、實(shí)驗(yàn)與痛思。不靠威權(quán)靠德行，不靠手段靠氣質(zhì)，柳傳志的挑戰(zhàn)，是要看他能否給予后繼者“鋼鐵般”的意志和“鐵血樣”的決斷?，F(xiàn)在，最需要導(dǎo)入此種“基因”的當(dāng)屬楊元慶。

　　一邊是北美市場(chǎng)的慘淡終局，一邊是本土市場(chǎng)的高歌猛進(jìn)，相形之下，今日之聯(lián)想似乎更加本土化而非更加國(guó)際化。在與美國(guó)商界磨合的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)難占優(yōu)勢(shì)，因?yàn)椴还苣阍趺戳芾毂憩F(xiàn)，人家就是不大信任你。這是很讓人無(wú)奈的事情。

　　但是，楊元慶們又別無(wú)選擇。

　　春節(jié)前的一個(gè)午后，我和同事端坐在柳傳志的辦公室里，靜聽(tīng)之中盡量回避著敏感話題，因?yàn)楸藭r(shí)的聯(lián)想在北美市場(chǎng)可謂步履蹣跚、磕磕絆絆。專(zhuān)訪到后半程，柳傳志主動(dòng)談起了聯(lián)想國(guó)際化。透過(guò)柳傳志那略顯激動(dòng)的語(yǔ)調(diào)，我們真切地讀到了他內(nèi)心的焦灼。文化磨合之難對(duì)楊元慶的“領(lǐng)導(dǎo)力”提出了新的更高要求，他必須能夠以極致的耐心、果敢的勇氣，著眼未來(lái)、統(tǒng)馭全盤(pán)，以審慎的心態(tài)妥善管理冒險(xiǎn)并購(gòu)的行為。畢竟，楊元慶的英雄使命在跨國(guó)整合中沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)。

　　一直以來(lái)，柳傳志的謙卑讓很多人感慨，但是，他的坦誠(chéng)尤其讓人尊敬。

　　此種坦城，李東生、李焜耀有過(guò)，那是他們兵敗歐洲后的徹痛與醒悟。針對(duì)聯(lián)想國(guó)際化的焦點(diǎn)與難點(diǎn)，坦誠(chéng)相向的柳傳志表露于外的是主動(dòng)預(yù)警與些許不安?！胺菆?zhí)行董事”柳傳志格外感覺(jué)到了品牌國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)的不可測(cè)度與寒意逼人。

　　如果將接班人培養(yǎng)認(rèn)定為柳傳志的終極考驗(yàn)，或許，柳已經(jīng)迎來(lái)了其職業(yè)生涯最華彩的時(shí)刻，但也注定要承受相當(dāng)多的勞心之苦。為楊元慶，為聯(lián)想國(guó)際化。

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