說(shuō)這話(huà)時(shí)，還是在他兩度當(dāng)選紐約市長(zhǎng)之前?，F(xiàn)在，當(dāng)市長(zhǎng)仍是他的工作。他的支持率是喬治·W·布什做夢(mèng)也得不到的?，F(xiàn)在的彭博正處于市長(zhǎng)的第二個(gè)任期至2010年初結(jié)束，又剛剛過(guò)了65歲生日。人們的問(wèn)題是，下一步他會(huì)做什么來(lái)點(diǎn)綴他的訃告。答案肯定包括慈善，他有行善的熱情和數(shù)十億美元財(cái)富。但也有人推測(cè)，他可能走另一條職業(yè)道路：競(jìng)選總統(tǒng)。在不久前和《財(cái)富》雜志的一次談話(huà)中，彭博先是含糊其辭地說(shuō)：“不要假定我不會(huì)生活在賓夕法尼亞大街1600號(hào)白宮地址─譯注。”接他又否定說(shuō)：“這不太可能。”即便如此，他也肯定考慮過(guò)競(jìng)選總統(tǒng)，要不然他不會(huì)這么說(shuō)。

　　因此，我們不知道這位大人物的最終歸宿為何。不過(guò)，我們可以回到從前，看一看賺錢(qián)機(jī)器彭博新聞社Bloomberg LP的成就，因?yàn)樗?jīng)歷過(guò)慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造了值得贊嘆的商業(yè)模式。彭博新聞社是一座豐碑，象征它的創(chuàng)辦者的創(chuàng)造力和魄力。這是一家私人企業(yè)，68%的股份為邁克所有為了把他與企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)，我們通常管他叫邁克。它是華爾街的巨人，橫掃競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變了金融信息的提供方式。秘訣是：一心提供不斷完善的產(chǎn)品，加上不懈關(guān)注客戶(hù)服務(wù)。這家公司還是邁克的本錢(qián)，帶給他參選市長(zhǎng)的財(cái)富，使他能獨(dú)立承擔(dān)競(jìng)選總統(tǒng)的資金只要他決定參選，也為他創(chuàng)辦大型慈善事業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

　　由于當(dāng)了紐約市長(zhǎng)，邁克·彭博不再正式擔(dān)任管理職務(wù)，他曾表示不會(huì)回去但很少有人相信，他已不再參與策劃公司的重大決策。公司現(xiàn)在由一位非常忠誠(chéng)和親密的朋友負(fù)責(zé)─61歲的彼得·格勞爾(Peter Grauer)。格勞爾從前是華爾街人士，20世紀(jì)80年代末偶遇邁克。當(dāng)時(shí)，他們都開(kāi)車(chē)帶小女兒去看馬術(shù)表演。邁克當(dāng)選市長(zhǎng)后不久，格勞爾成為公司的執(zhí)行董事。在格勞爾身邊，有三位經(jīng)驗(yàn)豐富的彭博社老員工：阿萊克修斯·萊克斯·芬威克Alexius“Lex“Fenwick，48歲，頭銜是首席執(zhí)行官，但實(shí)際上是公司運(yùn)營(yíng)和銷(xiāo)售主管；托馬斯·塞康達(dá)Thomas Secunda，52歲，曾幫助邁克創(chuàng)業(yè)，擁有公司股份，產(chǎn)品主管；馬修·溫克勒Matthew Winkler，51歲，管理公司龐大的新聞部門(mén)。這四人并非商界名流，毫無(wú)知名度可言。

　　這完全沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)橛袛?shù)十萬(wàn)人知道彭博社的終端，一些人甚至為它癡迷。世界各地共安裝了25萬(wàn)臺(tái)終端，每臺(tái)的月收費(fèi)通常是1500美元。在金融機(jī)構(gòu)的大廳里，都有一片彭博終端的海洋，用于交易、研究、投資銀行業(yè)、套匯等各種活動(dòng)。但它們可以出現(xiàn)在任何地方，在律師的桌子上，在私人投資者的家里，在中央銀行工作人員的辦公室中……當(dāng)然，在紐約市的市政廳里也有一臺(tái)。甚至用黑莓手機(jī)也能進(jìn)入終端。

　　客戶(hù)和內(nèi)部人員經(jīng)常把這種產(chǎn)品簡(jiǎn)稱(chēng)為“彭博”或“終端”。為了方便，我們也這樣稱(chēng)呼。不過(guò)，從本質(zhì)來(lái)說(shuō)，這種產(chǎn)品與硬件幾乎沒(méi)有關(guān)系，它實(shí)際上是一種訂閱服務(wù)，出售金融信息分析軟件，幫助客戶(hù)利用數(shù)據(jù)庫(kù)、交易工具和新聞包括電子新聞、紙質(zhì)新聞、電視和廣播。借助有彩色代碼的彭博鍵盤(pán)，就可享受到這些服務(wù)。鍵盤(pán)把你需要的信息彈到計(jì)算機(jī)屏幕上，計(jì)算機(jī)可以用你自己的，也可以用彭博提供的。你可以不用彭博鍵盤(pán)，自己設(shè)置計(jì)算機(jī)，也能享用服務(wù)。

　　要了解彭博終端和它的分析工具所帶來(lái)的信息，請(qǐng)看這幾頁(yè)的說(shuō)明圖。還請(qǐng)注意后面幾頁(yè)的人物照片，照片上的人物是彭博社在曼哈頓區(qū)新總部的核心力量?？偛坎季肿畲蟮奶攸c(diǎn)是不分等級(jí)，沒(méi)有個(gè)人辦公室：各級(jí)員工在放滿(mǎn)終端的辦公桌邊坐成一長(zhǎng)排，周?chē)鷶[放現(xiàn)代藝術(shù)品、奇花異草和22個(gè)養(yǎng)稀有品種的魚(yú)缸，其余的是充滿(mǎn)光亮與色彩的大塊空間。公司在國(guó)外的辦公室同樣很有風(fēng)格。首席執(zhí)行官芬威克說(shuō)，所有空間“都帶有炫目的效果”。公司的文化和它辦公室的裝修一樣與眾不同。

　　從這些圖片可以看出，彭博新聞社很富。不過(guò)，從它自己發(fā)布的零星財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看不到這一點(diǎn)。邁克·彭博也沒(méi)有透露什么信息，因?yàn)樗芙^《財(cái)富》的當(dāng)面采訪(fǎng)要求，僅在電話(huà)里談了大約10分鐘。但他的公司不僅讓高層經(jīng)理接受長(zhǎng)時(shí)間采訪(fǎng)，還向《財(cái)富》提供了一系列以前從未公布過(guò)的營(yíng)業(yè)收入數(shù)據(jù)。這些數(shù)字呈現(xiàn)出節(jié)節(jié)攀升的態(tài)勢(shì)，到了2006年，達(dá)到約47億美元。這可以使公司在《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)中排名第475位，對(duì)于一家在25年前才創(chuàng)辦的公司來(lái)說(shuō)，這個(gè)成績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。

　　更重要的是，彭博新聞社的利潤(rùn)也異常驚人?！敦?cái)富》根據(jù)在公司內(nèi)外的多次采訪(fǎng)估計(jì)，公司2006年的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)稅前大約為15億美元，這意味公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在30%以上，稍遜于微軟Microsoft的37%，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于蘋(píng)果Apple，蘋(píng)果的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率一直低于15%。彭博社在金融信息領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手─包括道瓊斯Dow Jones、路透集團(tuán)Reuters、Thomson Corp.的Thomson Financial─的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率都沒(méi)有到過(guò)20%。

　　邁克·彭博很為博彭社感到驕傲，他有理由驕傲。不過(guò)，他不久前考慮過(guò)賣(mài)掉它。當(dāng)然，這筆交易要涉及其它股東，包括與邁克共同創(chuàng)業(yè)的人和美林公司Merrill Lynch。美林一直在為彭博社提供資金，并擁有公司的20%股份美林的財(cái)務(wù)報(bào)表完全沒(méi)有提及這一重要事實(shí)。但是，擁有嚴(yán)密控制權(quán)的邁克在去年至少與數(shù)字潛在的買(mǎi)家做過(guò)小規(guī)模的商談，其中包括幾家私人股權(quán)投資基金。這些公司現(xiàn)金滾滾，渴望收購(gòu)這項(xiàng)資產(chǎn)。

　　然而，這項(xiàng)資產(chǎn)的主人在遠(yuǎn)足回來(lái)后卻決定現(xiàn)在不賣(mài)了，而且沒(méi)有給出進(jìn)一步解釋。這條消息引起公司辦公室里的陣陣歡呼。人們認(rèn)為，沒(méi)有別的老板比得上邁克。彭博社電視節(jié)目部的650名員工更是長(zhǎng)舒了一口氣，因?yàn)榇蠹也聹y(cè)，新的私人股權(quán)投資基金的老板會(huì)馬上砍掉高成本的電視業(yè)務(wù)，以削減開(kāi)支。而邁克·彭博則認(rèn)為，電視對(duì)彭博的品牌有好處。

　　不管怎樣，問(wèn)邁克為什么想賣(mài)掉公司，仍是一個(gè)尖銳的問(wèn)題。1月份，《財(cái)富》雜志在與他的電話(huà)交談中提到了這個(gè)問(wèn)題：“你這樣為公司感到驕傲，難道真的會(huì)把它賣(mài)給一家私人股權(quán)投資基金嗎？”他回答說(shuō)：“不會(huì)?！?/p>

　　我們先來(lái)估算一下出售彭博社能帶來(lái)什么。假定營(yíng)業(yè)利潤(rùn)確實(shí)是15億美元，假定終端的銷(xiāo)售量會(huì)不斷增長(zhǎng)2006年增加了2.6萬(wàn)臺(tái)，那么它的售價(jià)可能達(dá)到200億美元，而且這還是最低的估價(jià)，實(shí)際售價(jià)完全可能更高。即便以200億美元售出，邁克·彭博的股份的價(jià)值也達(dá)到了130億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于《福布斯》雜志Forbes在其富豪榜中對(duì)這位市長(zhǎng)身家的估值?！聦?shí)上，CNBC和紐約的一家報(bào)紙《太陽(yáng)報(bào)》Sun早在去年秋天就指出，《福布斯》低估了邁克·彭博的財(cái)富，但沒(méi)有產(chǎn)生任何反響?！?/p>

　　不好的情況是，這130億美元現(xiàn)在還在公司。如果他馬上需要錢(qián)參加選舉和搞慈善，這筆錢(qián)并不在他的手上。所以，該怎么創(chuàng)造現(xiàn)金呢？可能的辦法是借債。也許他還沒(méi)開(kāi)始借債，但與公司關(guān)系密切的人說(shuō)，他肯定會(huì)這樣做。

　　衡量彭博社的另一種方法，是拿它與其公開(kāi)交易的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市值做比較─這里有幾個(gè)驚人的數(shù)據(jù)。Thomson Corp.以前是家報(bào)業(yè)連鎖集團(tuán)，后來(lái)成為醫(yī)療、金融等領(lǐng)域的信息提供商，市值為270億美元。從產(chǎn)品和營(yíng)業(yè)收入來(lái)說(shuō)，與彭博社最可比的是路透集團(tuán)，其市值不過(guò)110億美元。《華爾街日?qǐng)?bào)》Wall Street Journal的出版社道瓊斯是多少呢？30億美元！沒(méi)想到吧。

　　彭博社超越道瓊斯的故事，令人稱(chēng)奇。1982年，彭博社進(jìn)入行業(yè)時(shí)只是一個(gè)小角色，而道瓊斯是金融信息領(lǐng)域無(wú)可爭(zhēng)議的霸主。它擁有《華爾街日?qǐng)?bào)》、行情顯示系統(tǒng)，也隱約認(rèn)識(shí)到技術(shù)決定未來(lái)。所在，在20世紀(jì)80年代末，道瓊斯花16億美元購(gòu)買(mǎi)了領(lǐng)先的電子產(chǎn)品公司─Telerate。但Telerate只是向客戶(hù)提供金融信息，僅此而已。彭博社的人說(shuō)：“Telerate不會(huì)處理數(shù)據(jù)，”也不提供可以增強(qiáng)信息實(shí)用性的軟件。1998年，由于難忍Telerate的經(jīng)營(yíng)虧損和股東的憤怒，道瓊斯把它賣(mài)給了布里奇信息系統(tǒng)公司Bridge Information Systems，售價(jià)是5.1億美元，比當(dāng)初的買(mǎi)入價(jià)少了10億多。

　　去年，道瓊斯的營(yíng)業(yè)收入是19億美元，彭博社高達(dá)47億。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)方面，道瓊斯為1.05億美元，彭博社估計(jì)為15億美元。

　　《華爾街日?qǐng)?bào)》盡管近幾年版面變窄，但依然是業(yè)界的高端產(chǎn)品。但在商業(yè)史上，道瓊斯跌下金融信息領(lǐng)域的王座與彭博社的興起，肯定會(huì)被描繪成一次驚天大逆轉(zhuǎn)。

　　路透集團(tuán)與彭博社的戰(zhàn)斗還在進(jìn)行。總部位于倫敦的路透集團(tuán)是老牌新聞機(jī)構(gòu)，曾在1850年采用信鴿發(fā)送新聞，為的是快過(guò)往來(lái)于布魯塞爾與亞琛之間的火車(chē)。150多年后，路透集團(tuán)在商業(yè)上舉步維艱，但在20世紀(jì)60年代，它迎來(lái)了一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻：它與美國(guó)的一家計(jì)算器公司組建了合資企業(yè)，向它的用戶(hù)提供股票的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。它還借布雷頓森林體系Bretton Woods，1944年聯(lián)合國(guó)在布雷頓森林舉行的國(guó)際貨幣金融會(huì)議所確立的外匯支付體系─譯注取消固定匯率制之利，一躍成為外匯交易最大的中介機(jī)構(gòu)。所以，在邁克·彭博開(kāi)辦他的公司之時(shí)，路透集團(tuán)早就開(kāi)始了技術(shù)轉(zhuǎn)型。

　　但是，路透集團(tuán)嚴(yán)重低估了這個(gè)新來(lái)的對(duì)手。2003年，兩位路透集團(tuán)前記者布萊恩·穆尼Brian Mooney和巴里·辛普森Barry Simpson合著的《突發(fā)新聞：路透如何失去主宰地位？》Breaking News: How the Wheels Came Off at Reuters一書(shū)出版。書(shū)里說(shuō)，公司先是“沒(méi)有注意，而后又阻撓應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)”。在路透集團(tuán)內(nèi)部，人們大多認(rèn)為邁克·彭博是個(gè)傲慢的交易員，缺乏經(jīng)營(yíng)公司的能力。但路透集團(tuán)自己的管理有時(shí)就很讓人厭煩，它故意把最好的人才都積壓在編輯部，不讓他們進(jìn)入高管層。后來(lái)，到了20世紀(jì)90年代末，路透集團(tuán)被懷疑竊取彭博社的商業(yè)機(jī)密，并受到聯(lián)邦調(diào)查局的調(diào)查，此事讓它極為窘迫。該案最終撤訴。它的最大影響也許是挫傷了路透集團(tuán)與彭博社決一死戰(zhàn)的激情。

　　911事件和隨之而來(lái)的經(jīng)濟(jì)下滑，使兩家公司都受到?jīng)_擊。路透集團(tuán)的業(yè)務(wù)更是急轉(zhuǎn)直下，在2002年2003年遭受慘重虧損。目前，首席執(zhí)行官是深受敬重的美國(guó)人湯姆·格羅塞爾Tom Glocer，他仍在整頓公司，大幅簡(jiǎn)化產(chǎn)品線(xiàn)，剝離非核心業(yè)務(wù)。此時(shí)，彭博社在大幅縮小雙方在營(yíng)業(yè)收入上的差距。2000年見(jiàn)文中圖表，路透集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入是彭博社的3倍，后者只有25億美元。到了2006年，兩家公司大體持平，均為47億美元。

　　那么，彭博社有多出色呢？路透集團(tuán)的格羅塞爾和Thomson Financial的首席執(zhí)行官沙朗·羅蘭德Sharon Rowlands對(duì)《財(cái)富》所說(shuō)的話(huà)令人信服，他們都對(duì)邁克·彭博的成就表示由衷欽佩。但最有力的證詞也許來(lái)自彭博社現(xiàn)任董事長(zhǎng)格勞爾。格勞爾曾經(jīng)是投資銀行Donaldson Lufkin & Jenrette私人股權(quán)部門(mén)的主管，自認(rèn)為是個(gè)“公司研究專(zhuān)家”?？峙掠腥藭?huì)對(duì)他產(chǎn)生偏見(jiàn)，因?yàn)槿藗兒苌俾?tīng)到一位董事長(zhǎng)帶如此自負(fù)的口氣談?wù)撍钠髽I(yè)。他說(shuō)：“我認(rèn)為，我們是世界上偉大的公司之一。我們把信息傳播給大家，給業(yè)界人士，尤其是買(mǎi)方，帶來(lái)了平衡。我從未見(jiàn)過(guò)哪家公司，它的員工能像我們的員工那樣強(qiáng)烈地意識(shí)到，他們是在為一家全球化的組織工作。我們?cè)谑澜绺鞯氐目蛻?hù)服務(wù)都堪稱(chēng)完美。”

　　邁克·魯本斯·彭博是怎樣打造這樣的奇跡的呢？一半是由于他的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，一半是出于偶然的機(jī)遇。20世紀(jì)70年代，彭博在所羅門(mén)兄弟公司Salomon Brothers擔(dān)任交易員，非常成功。他喜歡這家公司，但因?yàn)榕c人作對(duì)而遭到排擠，調(diào)任公司的基礎(chǔ)計(jì)算器系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人。不久后，所羅門(mén)通過(guò)與菲比羅公司Phibro合并上市，彭博與其它幾位所羅門(mén)合伙人被當(dāng)成累贅。對(duì)邁克來(lái)說(shuō)，唯一值得欣慰的是，他積累了計(jì)算機(jī)知識(shí)，離職時(shí)還拿了菲比羅-所羅門(mén)公司價(jià)值1,000萬(wàn)美元的證券。

　　彭博招來(lái)幾位好友，一道籌劃開(kāi)辦公司，向華爾街的公司和從事固定收益證券交易的金融企業(yè)提供計(jì)算機(jī)化的幫助。公司準(zhǔn)備提供大量數(shù)據(jù)比如，提供一支企業(yè)債券的詳細(xì)情況和分析工具，供用戶(hù)處理數(shù)據(jù)比如計(jì)算政府債券和企業(yè)債券的相對(duì)價(jià)值；另外還提供將交易員與其交易支持部門(mén)聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)，以方便他們的交易。這在當(dāng)時(shí)是大膽的新事物，不可能一夜之間就達(dá)到完備。但到了1982年，彭博的公司─當(dāng)時(shí)叫創(chuàng)新市場(chǎng)系統(tǒng)公司Innovative Market Systems─得到了美林的第一份訂單，此后一發(fā)不可收拾。

　　債券老手比爾·邁克埃羅伊Bill McElroy對(duì)他的彭博終端視如珍寶。他現(xiàn)在為曼哈頓的一家投資顧問(wèn)公司工作，仍然記得上世紀(jì)80年代初在一家酒店觀看終端演示的情形：“他們把一臺(tái)IBM Selectric打字機(jī)接入終端，酒店的電路總出問(wèn)題，演示一團(tuán)糟，每一步都搞砸了。但你能看得出，這代表未來(lái)?！苯?，他和其它債券買(mǎi)家又發(fā)現(xiàn)，這還是一個(gè)很棒的平衡工具，因?yàn)樗鲞M(jìn)了他們對(duì)債券價(jià)值的了解，使他們?cè)谶@方面不輸給債券賣(mài)方交易人。而后者只好哀嘆，新產(chǎn)品讓市場(chǎng)變得透明。

　　“終端還在不斷添加新內(nèi)容?！边~克埃羅伊說(shuō)，這就像早期的拓荒者，引來(lái)了更多的移民。彭博社最早從債券做起，逐漸添加數(shù)據(jù)、分析工具，涉及大宗商品、股票、各類(lèi)外國(guó)證券、能源、抵押貸款證券、衍生產(chǎn)品、共同基金、房地產(chǎn)、對(duì)沖基金、外匯等。如今，在它的海量信息中，可以看到盈利預(yù)估、證券交易委員會(huì)SEC檔案、并購(gòu)信息、法律文件，還有1,300萬(wàn)人的資料。沒(méi)錯(cuò)，你是可以在谷歌Google上面搜索這些人，但彭博終端可以向你提供直接和簡(jiǎn)要的信息。甚至有可能得到被搜索者的住址、電話(huà)、生年、教育程度、工作經(jīng)歷、最新事件、公開(kāi)的薪酬，甚至一些家庭情況。如果下一步你想聯(lián)系這個(gè)人，或是給他發(fā)一個(gè)低俗笑話(huà)而又不想遭受本公司的處罰，你可以使用彭博的電子郵件系統(tǒng)。“彭博我就可以了”“Just Bloomberg me”是華爾街常用的提示語(yǔ)。

　　當(dāng)然，你還會(huì)收到新聞。邁克·彭博在1990年認(rèn)識(shí)到，他需要與道瓊斯的新聞服務(wù)部News Service和路透集團(tuán)全面競(jìng)爭(zhēng)。他從《華爾街日?qǐng)?bào)》請(qǐng)來(lái)債券記者馬特·溫克勒，讓其打理新聞服務(wù)業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，溫克勒手下有2,300名員工其中一半在美國(guó)以外向他匯報(bào)。他把他們?nèi)暈樾侣劜块T(mén)的人，但其中有一部分人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)出雜志《彭博市場(chǎng)》Bloomberg Markets，一部分人在全天播出的電視臺(tái)上班在美國(guó)，一般要通過(guò)衛(wèi)星傳送或數(shù)字光纜收看，一部分人經(jīng)營(yíng)紐約市的一家電臺(tái)。你可以在彭博的終端觀看電視和收聽(tīng)廣播。

　　彭博社把重點(diǎn)完全放在營(yíng)業(yè)收入，而不是利潤(rùn)上面。公司沒(méi)有利潤(rùn)中心，在雜志、電視和電臺(tái)業(yè)務(wù)中，對(duì)每一項(xiàng)提議的價(jià)值評(píng)估，都是根據(jù)它對(duì)提高彭博終端的重要性有多大幫助，而不是能帶來(lái)多少現(xiàn)金。一位公司早期的經(jīng)理回憶說(shuō)，邁克·彭博有一次狠狠地訓(xùn)了他一頓，原因是他把心思都用在削減成本上，而不是銷(xiāo)售上。邁克說(shuō)：“你去關(guān)心銷(xiāo)售，我來(lái)關(guān)心利潤(rùn)?！?/p>

　　用戶(hù)一旦倒閉，彭博社當(dāng)然也跟遭殃，這樣的事情偶有發(fā)生。出了這種事，對(duì)彭博社的直接打擊不大，因?yàn)樗呀?jīng)預(yù)收了一個(gè)季度的費(fèi)用。但公司還是免不了受損，因?yàn)橛脩?hù)不能再交兩年合同中剩余的費(fèi)用，可能也付不起中斷合同的“違約金”，更不會(huì)簽新合同了。

　　Amaranth Advisors正是這種情況。這是一個(gè)擁有95億美元的對(duì)沖基金，去年秋天不幸破產(chǎn)，給投資者造成了64億美元的損失?；鹪诘归]時(shí)在世界各地?fù)碛?21臺(tái)彭博終端。它們本該被退回彭博社，不過(guò)，公司有規(guī)定，失去工作的用戶(hù)可以在家免費(fèi)使用終端4個(gè)月，在此期間，他可以找其它工作。到今年1月，大多數(shù)Amaranth的員工找到了新工作，重新配備了彭博機(jī)。所以，格勞爾在評(píng)估Amaranth造成的終端損失時(shí)，僅定為41臺(tái)，這對(duì)他來(lái)說(shuō)，還可以忍受。此外，懸在桌邊、記錄凈裝數(shù)的電子標(biāo)記牌顯示，公司在2007年取得開(kāi)門(mén)紅。

　　眼下的銷(xiāo)售形勢(shì)可能很快發(fā)生變化。盡管公司不知疲倦地拓寬用戶(hù)群比如讓終端成為律師事務(wù)所的主要設(shè)備，但始終與金融領(lǐng)域有周期性的關(guān)聯(lián)。正如前面的圖表所示，公司在上一次股市泡沫期間的增長(zhǎng)最為迅速，平均年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)超過(guò)了25%。之后股市回歸現(xiàn)實(shí)，飛奔就變成了爬行，2003年的增長(zhǎng)率為3%。芬威克說(shuō)，這是一個(gè)可怕的時(shí)期，因邁克·彭博的離去而變得尤其可怕?！澳闶プ詈玫匿N(xiāo)售人員?！狈彝苏f(shuō)?！笆チ四銖那坝脕?lái)驗(yàn)證你的主張的人。此人有非凡的大腦?！?/p>

　　邁克的思維能力已經(jīng)得到證明，他安排的管理層成功渡過(guò)了不景氣時(shí)期，并經(jīng)歷一次不尋常的角色轉(zhuǎn)變。這次轉(zhuǎn)變與芬威克有關(guān)。邁克當(dāng)選市長(zhǎng)后，芬威克擔(dān)任了4個(gè)月有實(shí)權(quán)的首席執(zhí)行官。隨后，格勞爾進(jìn)來(lái)主持公司，這顯然是邁克的選擇，目的是為了讓格勞爾監(jiān)管他這項(xiàng)重要的資產(chǎn)。而芬威克則被降崗使用但他本人說(shuō)，他不這樣看，又回去負(fù)責(zé)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)，干與他在邁克手下時(shí)同樣的工作。

　　管理層的突變也許違背了常規(guī)，但它形成的高層領(lǐng)導(dǎo)班子顯然運(yùn)轉(zhuǎn)得很好。這些領(lǐng)導(dǎo)人性格堅(jiān)強(qiáng)，快人快語(yǔ)，工作勤奮。廣受喜愛(ài)和尊重的格勞爾，語(yǔ)言表達(dá)準(zhǔn)確，行事按部就班，典型的有條不紊；光頭的芬威克似乎永不知疲倦，風(fēng)格“很酷”，天然魅力十足，但一位缺乏魅力的前雇員說(shuō)，他有時(shí)過(guò)于粗魯。溫克勒以前是《華爾街時(shí)報(bào)》一流的債券記者，他的領(lǐng)子與眾不同：始終戴蝴蝶領(lǐng)結(jié)。手下新聞員工犯下技術(shù)錯(cuò)誤，會(huì)讓他大為光火。一位前彭博社員工說(shuō)，犯錯(cuò)的員工將遭遇“溫克勒式”的對(duì)待，也就是受到嚴(yán)厲訓(xùn)斥。留胡子的塞康達(dá)是數(shù)學(xué)家，格勞爾形容他像“辣根”一樣強(qiáng)壯這可能是得克薩斯州的說(shuō)法，還說(shuō)他是公司里最重要的人，這是在稱(chēng)贊他熟悉彭博的產(chǎn)品、改善產(chǎn)品的熱情和他創(chuàng)辦人的地位。

　　在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)受艱難時(shí)期考驗(yàn)的時(shí)候，謹(jǐn)慎從事壓倒一切。911事件后，證券業(yè)逐漸在悲劇和股市泡沫破裂中艱難前進(jìn)。格勞爾和公司做了一個(gè)明智的決定，不再擴(kuò)大員工隊(duì)伍。從2001年到2005年，員工數(shù)一直保持在7,800人。但員工的流動(dòng)自然存在，公司趁機(jī)改為以聘用技術(shù)專(zhuān)家為主，他們當(dāng)中許多是被華爾街踢出來(lái)的。公司讓他們從事研發(fā)和編程工作。

　　2006年，形勢(shì)變得光明，公司開(kāi)始大舉擴(kuò)張，目前已擁有1萬(wàn)名員工。這段時(shí)期，公司力建設(shè)新的員工隊(duì)伍。這在新聞行業(yè)里實(shí)在罕見(jiàn)。許多新聞機(jī)構(gòu)，包括《財(cái)富》的母公司時(shí)代公司Time Inc.，都在裁人。新聞主管溫克勒有不同的重點(diǎn)，他認(rèn)為，新的分支機(jī)構(gòu)和更多的記者有助于公司發(fā)展。他前不久說(shuō)，他覺(jué)得他的部門(mén)并沒(méi)有什么成本壓力。

　　事實(shí)上，有時(shí)候你會(huì)覺(jué)得，彭博社的人似乎根本不把成本放在心上。環(huán)視公司華麗的辦公室，你更有這種感覺(jué)。但格勞爾說(shuō)，情況不是這樣：“我非常重視財(cái)務(wù)績(jī)效。”他說(shuō)。他還經(jīng)?？紤]“創(chuàng)造股東價(jià)值”這可值得一些上市公司學(xué)習(xí)。當(dāng)然，他主要是為一位股東想，即那個(gè)待在曼哈頓公司以南6.2英里的紐約市政廳的家伙。格勞爾帶明白無(wú)誤的真誠(chéng)態(tài)度，概括了對(duì)自己工作的理解：“我在為我深切關(guān)心的人做事，而這個(gè)人在從事非常重要的工作?！彼诓Ａ?huì)議室里沖他的牛欄式辦公桌擺了擺手，辦公桌前總是人來(lái)人往。他說(shuō)：“我在這里得到了很大的滿(mǎn)足。”

　　他還會(huì)不會(huì)如此滿(mǎn)足，取決今后幾年公司能不能保持繁榮，能不能像從前那樣打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要做到這一點(diǎn)，似乎越來(lái)越難了。已經(jīng)充了電的路透集團(tuán)從花旗和匯豐HSBC那里得到了兩筆大單，令它津津樂(lè)道。Thomson Financial在美林公司注冊(cè)的辦公桌上安裝了2.8萬(wàn)臺(tái)終端沒(méi)錯(cuò)，就是那家擁有彭博社20%股份的美林公司。無(wú)疑，一些彭博社的客戶(hù)會(huì)為它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顯現(xiàn)出活力而高興。有人認(rèn)為，彭博社已經(jīng)驕傲了，客戶(hù)如果有更多的選擇，世界要美好得多。

　　格勞爾承認(rèn)，客戶(hù)有了很多更好的選擇：“這是競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的市場(chǎng)?！钡嘈?，彭博社的未未一定是一片大好。他預(yù)計(jì)，公司增長(zhǎng)的大部分將來(lái)自海外，尤其是亞洲。他還引用經(jīng)濟(jì)思想庫(kù)麥肯錫全球機(jī)構(gòu)McKinsey Global Institute的研究成果，該公司每年評(píng)估世界金融資產(chǎn)的價(jià)值。2005年為140萬(wàn)億美元，2010將預(yù)計(jì)將達(dá)到214萬(wàn)億美元。格勞爾說(shuō)：“市場(chǎng)不斷向縱深發(fā)展，越來(lái)越有利于發(fā)揮我們的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

　　當(dāng)然，公司還有另外一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)：信念。他們相信，他們能夠做任何事，打敗任何對(duì)手，贏得任何戰(zhàn)爭(zhēng)?？傆腥苏f(shuō)，“彭博殺手”就要出現(xiàn)了，但由于有了這種強(qiáng)烈信念，這些“殺手”從未成功。

　　這并不意味高枕無(wú)憂(yōu)。彭博的高層承認(rèn)存在一種威脅：自滿(mǎn)。芬威克說(shuō)，公司最大的問(wèn)題是“自己”。賣(mài)終端的彭博人薪水豐厚，生活優(yōu)裕。他們的公司發(fā)展到這么大，很難接受變革。不過(guò)，芬威克也說(shuō)：“我們必須做好變革的準(zhǔn)備?！?5年前，沒(méi)有人，包括彭博和塞康達(dá)，能想到公司會(huì)有高管說(shuō)這番話(huà)。但是，能帶這樣的自我評(píng)介進(jìn)入下一個(gè)25年，畢竟是不壞的事。

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