“今后客戶貼牌的產(chǎn)品，出場(chǎng)后我們直接幫他送到賣場(chǎng)去，中間無需庫存管理，還可幫助客戶直接出貨，減少物流的成本。”在鴻海旗下富士康最新的一次動(dòng)員大會(huì)上，郭臺(tái)銘向他的員工們描述了集團(tuán)的發(fā)展藍(lán)圖——3C產(chǎn)業(yè)鏈條里，郭臺(tái)銘的企業(yè)除了要坐穩(wěn)代工行業(yè)的老大外，還要把手伸向渠道環(huán)節(jié)。

　　郭臺(tái)銘在會(huì)上透露，富士康正在跟全歐洲最大的通路商(即麥德龍旗下的Media Markt.)合作，計(jì)劃在大陸開設(shè)3C產(chǎn)品賣場(chǎng)。雙方將共同建設(shè)在中國內(nèi)地領(lǐng)先的消費(fèi)電子產(chǎn)品渠道。雙方已經(jīng)就此簽署了一份諒解備忘錄。第一家雙方合作的Media Markt賣場(chǎng)將于2010年進(jìn)駐上海，雙方的合資公司總部也將選址上海。

　　鴻海集團(tuán)的“萬店計(jì)劃”中，除了將與麥德龍合資建設(shè)Media Market，還將依托子公司廣宇，利用其投資的3C渠道商“賽博數(shù)碼”進(jìn)行3C連鎖店的擴(kuò)張。目前賽博數(shù)碼在大陸已經(jīng)擁有約40家連鎖門店。

　　郭臺(tái)銘之所以還要做“通路之王”，是因?yàn)榇I(yè)務(wù)很多時(shí)候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業(yè)的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力才能得以鞏固。郭臺(tái)銘此舉意在3C領(lǐng)域效仿統(tǒng)一集團(tuán)的商業(yè)模式。在臺(tái)灣，統(tǒng)一集團(tuán)不僅是領(lǐng)先的食品生產(chǎn)商，還通過代理7-11和家樂福，成為了臺(tái)灣的“通路之王”。

　　但是，在很多人看來，這似乎是一個(gè)不可能完成的任務(wù)。原因在于：

　　一、如果是投資百億臺(tái)幣，折合人民幣約20億元。按照郭臺(tái)銘的“萬店計(jì)劃”，分?jǐn)偟矫考议T店的投入不過20萬元，就算他再會(huì)省錢這事情也辦不成。國美和蘇寧平均每個(gè)門店的開店成本至少是300萬元。而且鴻海集團(tuán)與麥德龍合作的賣場(chǎng)項(xiàng)目，據(jù)公開的文件顯示，開出的將是“大面積”的門店，“賽博數(shù)碼”的擴(kuò)張也基本以旗艦店的方式在拓展。如果維持這樣“大店”的規(guī)模，鴻海欲達(dá)成門店萬家的規(guī)模，幾乎是一項(xiàng)不可能完成的任務(wù)。

　　二、另一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題是，在大陸的主要城市，可以用于建設(shè)大型賣場(chǎng)的商業(yè)地產(chǎn)已幾乎被瓜分完畢。郭臺(tái)銘欲快速擴(kuò)張，或許可以選擇并購，但留給他的并購空間也不大。

　　作為內(nèi)地規(guī)模最大的3C零售企業(yè)，國美和蘇寧分別用了十多年的時(shí)間，也不過才開店1300家和847家。

　　當(dāng)然，郭臺(tái)銘只要出手，動(dòng)作向來很大，鴻海參與渠道競(jìng)爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競(jìng)爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會(huì)坐以待斃。在“美蘇”格局經(jīng)營多年的市場(chǎng)，郭臺(tái)銘要怎樣才能和國美、蘇寧形成差異化競(jìng)爭？在現(xiàn)有市場(chǎng)郭臺(tái)銘有哪些模式可以突圍？郭臺(tái)銘是要打破壟斷還是要控制渠道？如果鴻海的最終戰(zhàn)略不僅僅是進(jìn)軍3C渠道，而是希望最終能夠控制渠道和自建品牌的話，是否會(huì)得到一線廠商的信任？他們會(huì)愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新入郭臺(tái)銘之虎穴嗎？

　　其實(shí)，郭臺(tái)銘的挑戰(zhàn)既是對(duì)人(國美和蘇寧)，也是對(duì)己！

　　郭臺(tái)銘構(gòu)建3C渠道的差異化在哪里？

　　蔣云飛/容納咨詢顧問機(jī)構(gòu)董事長，中國創(chuàng)業(yè)實(shí)踐管理(CPM)研究第一人

　　很多專家和學(xué)者通過多個(gè)方面論證了郭臺(tái)銘2年建設(shè)萬家3C渠道的不可行性，或者說這是一個(gè)不可能完成的任務(wù)，我覺得非常有道理。2年和萬家這個(gè)數(shù)字是不可行，或者說我們姑且把這些數(shù)字理解成是鴻海集團(tuán)的遠(yuǎn)景和美好愿望。但從另一方面看，如果郭臺(tái)銘一定要做3c連鎖，那么在國美、蘇寧已經(jīng)如此強(qiáng)大的競(jìng)爭格局下，他的差異化在哪里？郭臺(tái)銘的3C渠道憑什么和國美和蘇寧去競(jìng)爭呢？

　　所以，我更愿意假定郭臺(tái)銘不是放煙霧彈，而是真的決心要做這件事情，那么從什么角度切入市場(chǎng)，如何去做？才能獲得快速的發(fā)展，獲得支持。

　　第一：在產(chǎn)業(yè)鏈整合的基礎(chǔ)上分配好價(jià)值鏈的利益

　　鴻海擁有上游的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，但是并無整合上游產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在這一點(diǎn)上，優(yōu)秀的生產(chǎn)商和鴻海的新渠道究竟如何進(jìn)行價(jià)值鏈的分配就顯得非常重要了。如果還是你鴻海建立一個(gè)霸權(quán)的渠道商，開始的時(shí)候忽悠人家進(jìn)來，以后再逐漸控制別人，那么這個(gè)優(yōu)秀目前玩得最好的還是國美和蘇寧。優(yōu)秀的供貨商可能不愿意陪你瘋。除非你的渠道建立了銷售優(yōu)勢(shì)，而這個(gè)渠道銷售優(yōu)勢(shì)又是必須有優(yōu)勢(shì)廠家加入才能互動(dòng)達(dá)成的。因此，關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈上游的合作關(guān)系是非常重要的。空調(diào)領(lǐng)域的格力獨(dú)立于國美蘇寧構(gòu)建了自己的銷售體系，最主要的就是產(chǎn)業(yè)鏈合作的創(chuàng)新。而這個(gè)合作模式的創(chuàng)新和磨合才是鴻海未來面對(duì)的最大的挑戰(zhàn)。

　　第二：鴻海構(gòu)建的渠道定位是什么？

　　如果和目前國美及蘇寧走一樣的綜合家電及IT賣場(chǎng)的定位，我覺得沒什么新意，且沒有什么競(jìng)爭力。是否能針對(duì)相對(duì)細(xì)分的人群構(gòu)建一個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)定位，這是需要鴻?？紤]的問題。到底是高端、中端，到底主要針對(duì)什么人群，這些都需要思考。這個(gè)定位決定了渠道內(nèi)的產(chǎn)品組合及整合，完全和國美走一樣的產(chǎn)品整合路線是沒有競(jìng)爭價(jià)值的。

　　第三：如何確保擴(kuò)張的快速性和管理績效的穩(wěn)定性。

　　這個(gè)問題是所有渠道連鎖企業(yè)遇到的最大的問題。一是商業(yè)地產(chǎn)的特性是資源的稀缺性，因此渠道企業(yè)如果完全直營速度必然會(huì)慢。但是如果采取加盟模式這又是一個(gè)渠道創(chuàng)新點(diǎn)，如果追求速度的話需要渠道合作的創(chuàng)新。連鎖加盟管理人才的培養(yǎng)也是漫長的過程，這才是郭臺(tái)銘要面對(duì)的最大挑戰(zhàn)。

　　第四：收購整合完成是不是最佳命題

　　我絕對(duì)不贊成一開始就通過這種模式進(jìn)行渠道擴(kuò)張，一個(gè)渠道企業(yè)自己的管理模式、定位、整合還沒完成，是不宜采用收購整合來做渠道擴(kuò)展的。先做好一個(gè)店才能做10個(gè)店，做好10個(gè)店才能做100個(gè)店，如果有了100個(gè)店，才應(yīng)該選擇去整合或者并購加快這個(gè)速度。

　　從行業(yè)的角度看，我認(rèn)為在細(xì)分定位的領(lǐng)域和市場(chǎng)仍舊具有機(jī)會(huì)，誰能進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的價(jià)值整合，誰才能有機(jī)會(huì)勝出。當(dāng)然這是針對(duì)臺(tái)灣首富郭臺(tái)銘而言的，除此之外，介入這個(gè)行業(yè)的資本門檻及產(chǎn)業(yè)資源門檻是非常高的。

　　老虎吃天，從何下口？

　　封殿勝博士/賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心總經(jīng)理

　　最近鴻海集團(tuán)的“萬店計(jì)劃”，一經(jīng)爆出業(yè)內(nèi)頓時(shí)嘩然，一直以來以代工為其核心優(yōu)勢(shì)的郭臺(tái)銘，要將其手臂伸向渠道，這不僅是國美、蘇寧所沒有想到的，而且他所服務(wù)的那些一線企業(yè)也始料不及?！皟芍寥陜?nèi)在中國大陸投資百億臺(tái)幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，給業(yè)內(nèi)一致的感覺，有點(diǎn)象癡人說夢(mèng)。但這句話出自于郭臺(tái)銘的口中，業(yè)內(nèi)的人就不得不要認(rèn)真思考和對(duì)待。

　　郭臺(tái)銘向來都是只要出手，動(dòng)作就很猛，但這次的放話是“槍走了火”，還是“蓄謀已久”。賽迪顧問認(rèn)為郭臺(tái)銘的“放話”，不是空穴來風(fēng)，而是有備而來的，原因如下：

　　第一，代工業(yè)務(wù)很多時(shí)候要“靠天吃飯”，只有擁有了渠道和品牌，企業(yè)的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力才能得以鞏固，可以斷定，選擇渠道與品牌建設(shè)是鴻海集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略棋局中重要的一步。

　　第二，從鴻海集團(tuán)近期的行動(dòng)上看，富士康已經(jīng)與全歐洲最大的通路商麥德龍開展了合作，并且雙方已經(jīng)簽署了合作備忘錄，計(jì)劃在2010年進(jìn)駐上海，在大陸開設(shè)3C產(chǎn)品賣場(chǎng)。

　　第三，從自身多年的積累來看，鴻海集團(tuán)旗下的子公司廣宇投資的3C渠道商“賽博數(shù)碼”，在大陸已經(jīng)擁有約40家連鎖門店。這不僅是進(jìn)行3C連鎖店的擴(kuò)張的基礎(chǔ)，也為構(gòu)建3C通路提供各方面的經(jīng)驗(yàn)。

　　第四，從商業(yè)模式上看，鴻海集團(tuán)構(gòu)建3C通路，將會(huì)減少流通過程的中間環(huán)節(jié)，無需庫存管理，不但能增加一線企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，而且也減少物流的成本，對(duì)終端的消費(fèi)者也是“福音”。況且在食品行業(yè)還有統(tǒng)一集團(tuán)的商業(yè)模式作為參考。

　　以此看來，郭臺(tái)銘的放話，不是一次走火，雖然是有備而來，但郭臺(tái)銘的這個(gè)決定，可以預(yù)見未來會(huì)讓富士康面臨“四面楚歌”的處境，賽迪顧問認(rèn)為郭臺(tái)銘必須要承受以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

　　第一，一線廠商的信任危機(jī)，鴻海的最終戰(zhàn)略不可能僅僅是進(jìn)軍3C渠道，一定是最終能夠控制渠道，這樣一來是否會(huì)得到一線廠商的信任？他們斷不會(huì)愿意才脫國美、蘇寧之狼口，又重新入郭臺(tái)銘之虎穴，對(duì)于一線廠商，寢榻之前，豈可虎狼。

　　第二，國內(nèi)兩大渠道寡頭的擠壓，鴻海參與渠道競(jìng)爭后，或可打破目前國美、蘇寧寡頭競(jìng)爭的格局。但國美蘇寧自然也是不會(huì)坐以待斃，目前在大陸的主要城市，可以用于建設(shè)大型賣場(chǎng)的商業(yè)地產(chǎn)已幾乎被兩大寡頭瓜分完畢。

　　第三，資金投入的壓力，3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“萬店計(jì)劃”，無論是自行投入建設(shè)，還是通過資本運(yùn)作，資金的壓力將是實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)的最大挑戰(zhàn)。

　　第四，管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的匱乏，代工業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，可以說無人與郭臺(tái)銘媲美，但對(duì)于上萬家3C及家電渠道連鎖店管理，也是郭臺(tái)銘必須思考的問題。

　　面對(duì)以上挑戰(zhàn)，對(duì)于郭臺(tái)銘來說，如何實(shí)現(xiàn)自身商業(yè)模式的創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)與一線廠商共贏的利益格局，將是郭臺(tái)銘笑到最后的必經(jīng)之路。

　　郭臺(tái)銘或仍可與“美、蘇”平分天下

　　毛小民/企業(yè)咨詢顧問，營銷實(shí)戰(zhàn)專家

　　盡管以蘇寧和國美為代表的家電連鎖王國已經(jīng)在國內(nèi)跑馬圈地，取得了強(qiáng)勢(shì)的地位和足夠的市場(chǎng)影響力，但是郭臺(tái)銘進(jìn)軍3C渠道并不是沒有機(jī)會(huì)，相反如果戰(zhàn)略和策略得當(dāng)，他還是有機(jī)會(huì)在國內(nèi)家電連鎖市場(chǎng)與國美、蘇寧等巨頭平分天下。

　　從戰(zhàn)略的角度看，“農(nóng)村包圍城市”應(yīng)成為郭臺(tái)銘的戰(zhàn)略首選。也就是說在市場(chǎng)布局上要避開與國美、蘇寧在一二線城市市場(chǎng)的正面交鋒，而應(yīng)把布局的重心放在三、四線城市市場(chǎng)，而在一二線城市只重視連鎖店的質(zhì)量，不必過多苛求在一二線城市與國美、蘇寧等比店數(shù)量，唯如此，郭臺(tái)銘的家電連鎖王國才可能快速打開局面，并最終與“美、蘇”平分天下。之所以建議郭臺(tái)銘采取這一戰(zhàn)略，是基于以下分析：

　　一、從競(jìng)爭的角度看。郭臺(tái)銘的主要競(jìng)爭對(duì)手國美、蘇寧的主要市場(chǎng)集中在一二線城市，三四線城市盡管有所動(dòng)作，但是并不是它們的主要市場(chǎng)，另外在這些市場(chǎng)以一些地方性家電連鎖和一些家電商場(chǎng)為主流，而它們一旦遭遇強(qiáng)大的資本和系統(tǒng)規(guī)范的連鎖巨頭進(jìn)入則很容易潰不成軍，所以三四級(jí)城市無論競(jìng)爭程度還是空間，都可以支撐郭臺(tái)銘大有作為。

　　二、從市場(chǎng)角度看。隨著國家新農(nóng)村政策的出臺(tái)和一系列扶持政策的出臺(tái)包括家電下鄉(xiāng)等惠農(nóng)政策，農(nóng)村市場(chǎng)的家電消費(fèi)的井噴會(huì)帶動(dòng)三四級(jí)城市市場(chǎng)家電消費(fèi)的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一二線城市，這種巨大消費(fèi)潛力的釋放為郭臺(tái)銘在三四級(jí)市場(chǎng)的快速布局創(chuàng)造了良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)和消費(fèi)環(huán)境，從而大大降低企業(yè)擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)

　　三、從擴(kuò)張成本看。三四級(jí)城市在人力、房租、基本設(shè)施投入方面都要比一二線城市市場(chǎng)低得多，這就為郭臺(tái)銘的低成本擴(kuò)張創(chuàng)造了條件。否則百億臺(tái)幣要在大陸一二線城市與國美、蘇寧等這些龐然大物進(jìn)行正面交鋒并快速擴(kuò)張顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的。

　　當(dāng)然，作為國美和蘇寧來講，大力布局三四級(jí)城市市場(chǎng)是遲早的事情，從某種程度上來講，郭臺(tái)銘現(xiàn)在大力布局三四級(jí)市場(chǎng)應(yīng)該阻力還是比較小的，即使國美和蘇寧同時(shí)與郭臺(tái)銘在三四級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行正面競(jìng)爭，郭臺(tái)銘的勝算還是比較大的，因?yàn)樗梢园奄Y源集中在三四級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行快速跑馬圈地，而國美、蘇寧則面臨兩條戰(zhàn)線作戰(zhàn)的壓力。

　　另外，三四級(jí)市場(chǎng)和一二級(jí)市場(chǎng)在消費(fèi)能力和消費(fèi)層次上存在著巨大的差異，而這種差異就需要郭臺(tái)銘去研究三四級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)以及消費(fèi)能力，不可一味參考國美、蘇寧等連鎖企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而要建立適合目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上與國美、蘇寧也要建立一定的差異性，而這種差異則是建立在目標(biāo)市場(chǎng)深刻分析的基礎(chǔ)之上。

　　除此之外，如何充分用好國家政策和相關(guān)的產(chǎn)業(yè)政策，也是郭臺(tái)銘能否成功的關(guān)鍵因素所在，比如如何響應(yīng)國家政策，建立更深更廣的農(nóng)村服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，如何利用好家電下鄉(xiāng)的政策等。

　　為富士康轉(zhuǎn)型叫好

　　崔自三/著名營銷實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)專家、經(jīng)銷商戰(zhàn)略發(fā)展研究專家

　　結(jié)合郭臺(tái)銘轉(zhuǎn)型，即其從“代工商”到“品牌商+渠道商”這一復(fù)合發(fā)展模式，除其核心代工領(lǐng)域外，其向上延伸為品牌商，即為品牌制造商，向下延伸發(fā)展為渠道商，其已經(jīng)形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈條，這也必將為富士康集團(tuán)帶來新的看點(diǎn)與活力。

　　其實(shí)，富士康的這次轉(zhuǎn)型，實(shí)屬必然?，F(xiàn)在的市場(chǎng)已經(jīng)是系統(tǒng)制勝，不能單純的依靠、依賴某一鏈條，因此，一直靠代工為核心業(yè)務(wù)的富士康，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，必將面臨新的選擇和挑戰(zhàn)，也促使富士康在新的形勢(shì)下，必將面臨新的抉擇。

　　從“制造的富士康”到“品牌的富士康”。自2008年下半年爆發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，席卷了全球各地，讓很多企業(yè)難以獨(dú)善其身。這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響最大的當(dāng)屬貼牌或者說代工企業(yè)，中國長三角、珠三角大批代工企業(yè)的倒閉，已經(jīng)說明了這個(gè)問題，同樣，這也給“全球3C(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長最快、評(píng)價(jià)最高的富士康國際集團(tuán)”帶來相應(yīng)的消極影響，代工企業(yè)一個(gè)最大的缺陷或者弊端就是主動(dòng)權(quán)不控制在自己手里，只要上游企業(yè)的業(yè)務(wù)量下滑或者受挫，馬上就會(huì)反映在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的代工企業(yè)的“開工不足”，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是很被動(dòng)的。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)微笑曲線原理也告訴我們，在產(chǎn)品生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)當(dāng)中，制造環(huán)節(jié)的利潤是最低的，因此，作為“科技的富士康”向上走品牌之路，增強(qiáng)自己的盈利能力，其實(shí)是填補(bǔ)了自己的發(fā)展短板，這樣才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展而能有效抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。雖然富士康曾經(jīng)以“富本”的品牌進(jìn)入大陸市場(chǎng)遭致失敗，但這同樣不會(huì)影響郭臺(tái)銘二次打造自己品牌的信心與決心。

　　從“制造的富士康”到“渠道的富士康”。電腦、通訊、消費(fèi)性電子(3C)產(chǎn)品構(gòu)成了富士康集團(tuán)的三大產(chǎn)品線，但郭臺(tái)銘也清楚，“超過15，300件專利”的富士康集團(tuán)無論產(chǎn)品線、產(chǎn)品群如何豐富，但缺少營銷4P當(dāng)中的渠道，企業(yè)就好像缺了“一條腿”，而難以走穩(wěn)、走快。渠道不是萬能的，但沒有渠道是萬萬不能的，因此，郭臺(tái)銘老先生也清楚，除了走代工這種模式以實(shí)現(xiàn)自己的專業(yè)功能之外，做自己的品牌，構(gòu)建自己的渠道，也是一種有益而重要的補(bǔ)充，當(dāng)然，郭臺(tái)銘先生選擇的是自建渠道，“預(yù)計(jì)兩至三年內(nèi)在中國大陸投資百億臺(tái)幣，打造一萬家以上的3C及家電渠道連鎖店”，其實(shí)，擯棄依靠實(shí)力自建渠道之外，郭臺(tái)銘其實(shí)還有一條道路可走，那就是走通路渠道，也就是代理商、經(jīng)銷商等，依靠這些渠道，再加上富士康的新品牌，也可以實(shí)現(xiàn)水到渠成這一目標(biāo)的。

　　其實(shí)，要說這次郭臺(tái)銘面臨的最大的挑戰(zhàn)，其實(shí)不是資金問題，富士康的實(shí)力(其旗下有多家上市企業(yè))足以支撐其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略企圖，退一步來講，即使其資金缺乏，也完全可以憑借其影響力、號(hào)召力而引來風(fēng)投，郭臺(tái)銘面臨的最大問題是轉(zhuǎn)型后進(jìn)入大陸市場(chǎng)營銷模式問題，也就是大陸與臺(tái)灣運(yùn)作時(shí)不同的營銷模式，比如市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、渠道結(jié)構(gòu)、定價(jià)與促銷等等，這才是郭臺(tái)銘所要重點(diǎn)考慮的，其第一次攜品牌進(jìn)入大陸之所以失敗，也許跟其缺乏對(duì)大陸市場(chǎng)的詳細(xì)了解有關(guān)。進(jìn)入大陸，必須要研究大陸的市場(chǎng)行為方式及其營銷的特點(diǎn)。

　　總之，郭臺(tái)銘作出的這一舉動(dòng)，值得欣慰，中國的企業(yè)并都不都是外資企業(yè)的“墊底”企業(yè)，或者是“廉價(jià)勞動(dòng)力”，中國的企業(yè)仍然能夠通過構(gòu)建自主品牌，搭建自己的渠道模式等，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的“三級(jí)跳”，從而擺脫“低附加值”的嫌疑，更好地走向國際市場(chǎng)。

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