這句上世紀(jì)90年代近乎人盡皆知的廣告語，現(xiàn)在已經(jīng)很少聽到，杉杉已經(jīng)從大手筆的品牌創(chuàng)造、充滿豪情的營銷渠道建設(shè)開始轉(zhuǎn)向需要沉穩(wěn)與向外突破的企業(yè)重塑。

　　杉杉掌舵人、長江商學(xué)院“中國企業(yè)CEO課程”三期學(xué)員鄭永剛，給杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力的杉杉，

　　希望“整合全球資源”，轉(zhuǎn)型成為有中國特色的綜合商社模式。

　　這正是長江商學(xué)院院長項兵博士一直堅持的“全球應(yīng)對全球”的觀點：企業(yè)必須有全球視野，全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件。

　　位于浦東新區(qū)的一百杉杉大廈，在周圍那些更新更高、玻璃鏡面反光強(qiáng)烈的大廈的映襯下，顯得有些老舊。杉杉投資控股有限公司董事局主席、杉杉董事長鄭永剛選擇了自己大廈中24層、25層作為杉杉的總部辦公室，也是這座大廈的最高層，可以在辦公室里俯瞰浦東地貌。

　　喜歡更大、更強(qiáng)、更好的鄭永剛，當(dāng)然不會滿足于在這座已經(jīng)略顯陳舊的大廈里作壁上觀，2009年底，總建筑面積43392平方米、26層高的杉杉國際大廈將在寧波正式落成?！渡忌缄P(guān)鍵詞》一書中介紹，在鄭永剛看來，這個即將投入使用的方方正正的大廈，象征杉杉內(nèi)斂、自信、正直的文化底蘊，并且在大廈分4段、每段6層的設(shè)計上，暗喻杉杉集團(tuán)發(fā)展“節(jié)節(jié)高”的態(tài)勢。

　　無論一百杉杉大廈還是杉杉國際大廈，除了“杉杉”這兩個字，很難看出這些現(xiàn)代化的樓宇與這個中國馳名的服裝品牌有什么相關(guān)的細(xì)節(jié)，“正直、負(fù)責(zé)、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神工整地寫在一百杉杉大廈24層打開電梯就能看見的墻面中央，沒有任何時尚元素，甚至連員工的穿著都非常隨意，沒有人穿杉杉品牌的服裝。

　　事實上，“杉杉西服，不要太瀟灑”這句上世紀(jì)90年代近乎人盡皆知的廣告語，現(xiàn)在已經(jīng)很少聽到，杉杉已經(jīng)從大手筆的品牌創(chuàng)造、充滿豪情的營銷渠道建設(shè)開始轉(zhuǎn)向需要沉穩(wěn)與向外突破的企業(yè)重塑。

　　杉杉學(xué)習(xí)NIKE的做法，借助特許經(jīng)營的形式，逐漸淡出銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只專注于品牌經(jīng)營。

　　杉杉掌舵人鄭永剛給杉杉制定了新航向——向伊藤忠商社借力之后，“整合全球資源”，轉(zhuǎn)型成為有中國特色的綜合商社模式。

　　“整合全球資源非常重要，在長江商學(xué)院學(xué)習(xí)時，與項兵院長交流中也得到了印證?！遍L江商學(xué)院院長項兵博士一直堅持“以全球應(yīng)對全球”的觀點：企業(yè)必須有全球視野，全球資源整合是今后主流企業(yè)生存的一個先決條件?！吧忌颊沁@樣做的?！编嵱绖傉f。

　　昔日的中國馳名服裝品牌杉杉，通過鄭永剛和他的團(tuán)隊10年的不斷調(diào)整和突破，已經(jīng)不再是單純的西服制造商，而是通過整合各路資源的方式將觸角伸向了新能源、高科技甚至建設(shè)科學(xué)園區(qū)等諸多年輕的產(chǎn)業(yè)，并且嘗試在資本市場上有所作為，擁有了眾多銀行和基金的股份，成為了一個多元化控股公司。

　　鄭永剛這位喜歡與人交流思想的領(lǐng)導(dǎo)者，對于杉杉集團(tuán)和自己這20年來每一步的發(fā)展路徑都津津樂道。對于杉杉不斷地轉(zhuǎn)型和擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，鄭永剛給出的解釋不像很多總是在談品牌與夢想的企業(yè)家，他的答案非常簡單：做生意就是要賺錢。

　　完美前傳

　　似乎中國企業(yè)史中的發(fā)家故事都是這樣：某位“能人”臨危受命，借著物資匱乏、中國人剛剛開始學(xué)習(xí)消費各種商品的時機(jī)，通過一系列大幅度的廣告宣傳與順應(yīng)市場的舉措，最終確立市場地位。杉杉如何創(chuàng)品牌？如何由一家瀕臨破產(chǎn)的地方國有服裝企業(yè)起死回生？故事的情節(jié)也是如此老套，某位“能人”的到來，改變了企業(yè)的命運。

　　杉杉成長故事的情節(jié)，需要的第一個要素是：一家瀕臨破產(chǎn)的地方國有服裝企業(yè)——寧波甬港服裝總廠。1988年下半年開始，主管部門與港方洽談出售這家企業(yè)，但由于價格和員工安置等不能達(dá)成一致，出售計劃擱置。當(dāng)時主管的寧波鄞縣工業(yè)局決定作出“死馬當(dāng)作活馬醫(yī)”的最后努力，開始尋找合適的人選擔(dān)任甬港服裝廠廠長。

　　第二個要素就是：“扭虧能手”。1989年，剛過而立之年的鄞縣棉紡織廠廠長鄭永剛因為治廠有方，剛剛獲得縣政府頒發(fā)的“企業(yè)經(jīng)營能人”獎，也因此他很早就猜測到自己會成為甬港服裝廠的廠長，果不其然，被稱作“救火隊隊長”的鄭永剛走馬上任。在采訪中頻頻提到自己當(dāng)時“不懂服裝”的鄭永剛，是個懂生意的人，或許他不管是做服裝還是做別的產(chǎn)品都能夠成功。因為他最會做的兩件事就是普適規(guī)律：第一，抓住市場的需求，保證產(chǎn)品質(zhì)量；第二，抓住消費者的眼球，將品牌魅力植入人心。

　　兩個必要元素齊備，20年前的鄭永剛接手這個擁有300個拿不到工資的工人和1000多萬元債務(wù)的企業(yè)，改變了經(jīng)營理念和戰(zhàn)略，無論內(nèi)部管理，還是外部經(jīng)營，一切按市場經(jīng)濟(jì)的模式展開。后面的故事已經(jīng)被無數(shù)渴望回到現(xiàn)場，并且熱愛英雄傳奇故事的人們傳頌過。

　　比如，鄭永剛的名字，寧波人都愿意相信，鄭永剛是為甬港服裝廠而生的，在寧波話的發(fā)音中，“鄭永剛”恰巧與“鎮(zhèn)(振)甬港”一樣，人們愿意相信這種“天意”。

　　比如，朗朗上口的品牌名稱“杉杉”來自于甬港服裝廠門口種著的三棵杉樹，當(dāng)鄭永剛苦思品牌戰(zhàn)略的時候，三棵杉樹挺拔蒼翠的樣子激發(fā)了他的靈感，就因此起名為“杉杉”。

　　再比如，鄭永剛南下尋找市場的需求，尋找企業(yè)重振的生機(jī)，在出差的火車上，一個穿著進(jìn)口舊西服的青年在正確的時間、正確的地點坐在了他面前，新的市場需求就這樣被發(fā)現(xiàn)了：改變厚、重、硬、皺的傳統(tǒng)西服工藝，取而代之輕、薄、挺、軟，水洗不變形的新西服。曾經(jīng)以代工美國的蘋果西服為主業(yè)的甬港服裝廠，直接將為國外代工的工藝移植到了自主的品牌上。

　　“賣到上海去”也是成就杉杉品牌的關(guān)鍵，上世紀(jì)90年代的中國，上海就如同一塊測試新商品是否適應(yīng)市場的試金石，最挑剔的目光都在這里等著各式新商品的到來。鄭永剛花了6萬塊錢，在人們還沒有廣告意識的時候，在上海灘打出了“不要太瀟灑”的電視廣告。“不要太瀟灑”這句上海方言，那時在中國很多地方廣為流傳。

　　廣告很重要，用戶體驗更重要。杉杉服裝店門口擺著兩臺洗衣機(jī)，里面翻騰著杉杉西服，當(dāng)脫水甩干的皺巴巴的西服被工作人員抖了抖之后，聚眾圍觀的人們服了?！吧忌肌迸莆鞣谏虾５牡谝徽虅倮?。

　　“創(chuàng)中國西服第一品牌”的口號應(yīng)運而生，如果感覺這是鄭永剛爆棚的自信心，那就錯了。這是一個鼓舞士氣的愿景，鄭永剛很像《亮劍》中的李云龍，商場如戰(zhàn)場，劍一定要敢于亮。

　　杉杉在上海一戰(zhàn)成名之后，1991年，杉杉順風(fēng)順?biāo)?，全國各地商家提?—6個月就預(yù)付全額貨款，還需要在寧波等待一周甚至10天，才有可能拉走訂貨量的一半；1992年，杉杉渴望進(jìn)駐當(dāng)時在全國具有標(biāo)志意義的上海中百一店，滿足了苛刻的進(jìn)場條件后，中百給杉杉提供了一處70平方米左右的展廳，開業(yè)第三天開創(chuàng)了單店日銷量230套的紀(jì)錄，而當(dāng)時杉杉工廠的日產(chǎn)量才只有600套。

　　1994年，為了塑造和提升企業(yè)形象，杉杉在同行中第一家斥資全面導(dǎo)入了CI(企業(yè)形象設(shè)計)，大刀闊斧地進(jìn)行品牌的統(tǒng)一再造，中國許多大城市的標(biāo)志性大街上，豎立著杉杉的霓虹燈、燈箱廣告，這個CI導(dǎo)入項目獲得了中國國際公共關(guān)系學(xué)年會的金獎。雖然現(xiàn)在這種廣告方式已經(jīng)普及，但是那時候卻是要有“敢為天下先”的勇氣。

　　在商品短缺、品類單一、品牌不足的時代，杉杉西裝借助大量的廣告投放和生產(chǎn)、銷售渠道的完善，成為那個時代人們對高檔男裝的認(rèn)定標(biāo)志之一。1997年，杉杉西服年銷售收入20億元，連續(xù)7年位于中國服裝市場占有率第一名，最高時獨占市場37.4%的份額。這意味著三個穿西服的人中，就有一個穿著杉杉。

　　1996年，杉杉股份在上交所掛牌上市，成為中國服裝業(yè)第一個上市的企業(yè)。品牌的美譽度需要提升，那時，未到不惑之年的鄭永剛認(rèn)為，日趨追求個性的消費者走過溫飽階段后，對服裝會有更高的要求。于是，杉杉開始了設(shè)計品牌之路，品牌的延伸也因此順理成章，杉杉女裝、杉杉羽絨服、杉杉針織內(nèi)衣、杉杉童裝、杉杉牛仔服、杉杉家紡、杉杉皮具，一時間熱鬧非凡。

　　“創(chuàng)中國西服第一品牌”的夢想成真，現(xiàn)實甚至比這個夢想本身更完美，但問題還是會出現(xiàn)的。

　　寧波杉杉集團(tuán)西服生產(chǎn)線

　　必須變革

　　自1989年創(chuàng)牌走市場，到1998年，杉杉已經(jīng)在全國組建三十幾家分公司，上千家專賣店，形成了龐大的市場組織結(jié)構(gòu)和營銷網(wǎng)絡(luò)體系。

　　但是由杉杉全資投資組建起來的分公司由于所有制與經(jīng)營者沒有直接關(guān)聯(lián)，在創(chuàng)業(yè)激情消退之后，漸漸產(chǎn)生惰性，吃“大鍋飯”思想普遍蔓延。

　　另外，依照原先傳統(tǒng)方式建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)，運轉(zhuǎn)成本極其昂貴，包括運營成本和庫存。這個系統(tǒng)要想有效運轉(zhuǎn)，必須有一個前提：市場足夠大。一旦市場需求趨緩，渠道就不再是渠道，而成了“庫房”。

　　幾乎與此同時，上世紀(jì)90年代末，長期計劃經(jīng)濟(jì)所造成的短缺經(jīng)濟(jì)漸漸消失，市場開始轉(zhuǎn)向買方。服裝暴利時代收場了?！吧忌肌彪m然仍是中國服裝第一股，但也面臨著市場份額迅速減少的考驗。

　　那些曾經(jīng)令人欽慕不已的巨大成果開始顯出“大而無當(dāng)”的成色，讓鄭永剛變得糾結(jié)。

　　但鄭永剛并沒有在這個時候屈服于企業(yè)不斷變大的慣性，而是理智地頂住壓力選擇變革?！熬薮蟮氖袌龇蓊~是以大量的浪費和庫存打拼出來的”，為了解決這些問題，善于思考未來的鄭永剛拋出了一個大膽的設(shè)想：借助特許經(jīng)營的形式，逐步淡出銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，學(xué)習(xí)NIKE的做法，只專注于品牌經(jīng)營。

　　特許經(jīng)營是什么？當(dāng)特許經(jīng)營已經(jīng)成為中國服裝業(yè)普遍使用的經(jīng)營模式時，現(xiàn)在已經(jīng)不用對這個模式做名詞解釋了，連前兩年風(fēng)靡一時的掉渣餅和辣鴨脖都在以特許經(jīng)營的模式賺錢，到處都可見歡迎加盟的廣告。但在當(dāng)時，這還是一個創(chuàng)舉，媒體將全面實施特許經(jīng)營的鄭永剛比喻為“第一個吃螃蟹的英雄”。

　　對于那些長期銷售杉杉產(chǎn)品的零售商和有意加盟杉杉的個體經(jīng)營者來說這就是個好消息，而對于曾經(jīng)旱澇保收，現(xiàn)在卻要一下拿出錢來從杉杉人變成加盟商的人而言，這個消息勢必會引起恐慌。特許經(jīng)營意味著重新洗牌，很多杉杉人將因此被淘汰出局。但是特許經(jīng)營是一把市場重新構(gòu)建的利器，鄭永剛已經(jīng)劍在手中，必須“亮劍”。

　　鄭永剛當(dāng)時對此表態(tài)：我們這種改革，可以說是革命性的，如果不這樣做的話，將產(chǎn)生很大的危機(jī)。為什么呢？因為你推動式的經(jīng)營，產(chǎn)供銷一條龍，分公司拿你的錢訂你的貨，銷得掉，就拿你的獎金，銷不掉就增加你的庫存。有人認(rèn)為改革有風(fēng)險，我認(rèn)為不改革才是最大的風(fēng)險！

　　杉杉的高層管理者在鄭永剛的帶領(lǐng)下，放棄了產(chǎn)、供、銷“一條龍”傳統(tǒng)經(jīng)營模式，打破原有的各地分公司銷售模式，通過產(chǎn)權(quán)改制、品牌托權(quán)管理和過渡階段的特許加盟經(jīng)營轉(zhuǎn)向“訂單制”模式。

　　“1999年那場改制方向無疑是對的，也是國際上服裝業(yè)通行的做法。做企業(yè)，不創(chuàng)新就是死亡，有些代價實際就是成本，必須要付出。”

　　鄭永剛對于這場由他發(fā)起的變革充滿信心，“杉杉在過去10年里創(chuàng)造了一批百萬富翁，那如今特許加盟經(jīng)營計劃對舊體制的改革目的就是，在今后的5—10年時間里再創(chuàng)造一批千萬富翁。”在2008年出版的《杉杉關(guān)鍵詞》一書中寫道：杉杉的特許經(jīng)營模式推行將迎來第十個年頭，在加盟商中，不僅誕生了一批千萬富翁，而且有些已經(jīng)成為億萬富翁。

　　1998年，杉杉經(jīng)歷了太多的變革，集團(tuán)總部也從寧波遷至上海浦東。對于這次遷都，鄭永剛在每次面對媒體的時候都有不同的答案，或許會說：“是因為要錘煉企業(yè)，上海的鯊魚多呀，與鯊魚同游，才能游得快?！被蛟S會給你這樣一個答案：“只有襟懷寬廣的城市，才能提供給我和我的企業(yè)更大的可能性?！?/p>

　　這次“遷都”的原因?qū)⑾駸o解謎題一樣，可以對應(yīng)眾多合理的解釋，被演繹成了多個版本。但不管怎樣，杉杉邁出的步伐都是在尋找成長的可能性。

　　在遷都之后，吸收了上海國際化的特色，杉杉開始了“國際化，多品牌”經(jīng)營方式，瑪珂8226;愛薩尼(Marco Azzali)、中國人戲稱為“大公雞”的樂卡克(Le coq)、在中國市場上被稱為“小企鵝”的萬星威(Munsingwear))等30多個國際品牌在中國的經(jīng)營權(quán)都在杉杉麾下。鄭永剛講述杉杉代理的品牌如數(shù)家珍，指指身上的衣服，“這就是瑪珂8226;愛薩尼的”。

　　變革還在繼續(xù)，鄭永剛對于杉杉不斷尋求變革的原因給出這樣的解釋：“杉杉多品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)打得比較扎實，團(tuán)隊也比較專業(yè)了。像我這樣的‘綜合性人才’就多出來了，所以我就帶一部分資本開始尋找新的產(chǎn)業(yè)。因為我也不懂其他產(chǎn)業(yè)，我也不會做，但我的強(qiáng)項和優(yōu)勢是我會思考，我會配置資源?！?/p>

　　“我閑著就想琢磨事，因為閑了就心慌，所以愿意研究世界上這個行業(yè)做到什么程度了，去了解國家戰(zhàn)略，去了解宏觀經(jīng)濟(jì)，考慮我們未來怎么走?！痹谕晟屏松忌挤b的運營模式之后，有錢又有閑的鄭永剛開始尋找新的增長點。

　　多元化：進(jìn)入高科技領(lǐng)域

　　“服裝行業(yè)做成全國品牌，規(guī)模和效益都是屬于領(lǐng)軍企業(yè)。但是服裝業(yè)是競爭性領(lǐng)域，沒有壟斷，品牌都有各自的目標(biāo)消費群體，屬于個性化消費，跟其他行業(yè)不一樣，和汽車、化工、石油開采不一樣，你不能做到無限大。到1999年以后，我們就開始思考這個問題，而且我們的財力和精力都還有剩余?！编嵱绖偘察o地解釋杉杉走上多元化之路的原因。

　　一再聲明自己什么也不懂、就是喜歡琢磨的鄭永剛一直在尋找把杉杉救出服裝業(yè)囹圄的路徑，讓企業(yè)擁有新的生命力。1999年3月，一個項目的報告在他的辦公桌上等待審閱，這個報告決定了杉杉日后轉(zhuǎn)型的命運。

　　“中國惟一一個碳素研究所，鞍山熱能院碳素研究所，其中間相炭微球(簡稱CMS)是繼碳纖維之后的又一重要的高科技新型炭素材料，從20世紀(jì)90年代中期一直是鋰離子電池炭負(fù)極材料的主流品種和首選材料，當(dāng)時只有日本能大規(guī)模生產(chǎn)，但價格昂貴。中國在這個領(lǐng)域還是空白?！?/p>

　　和任何普通人一樣，報告中復(fù)雜的材料學(xué)鄭永剛并不懂，也坦誠地說自己不愿意學(xué)，但是他看得懂報告中的關(guān)鍵詞：中國唯一一個碳素研究所、“863”課題、新能源、進(jìn)口昂貴、中國、填補空白。他相信對新技術(shù)不懂不會不是弱點，如何思考讓人為自己做事、如何配置資源才是他的用武之地。

　　“我們當(dāng)時就花了8000萬元，把這個“863”課題，把他們的人連老婆孩子都請到上海，安居才能樂業(yè)，我們第二個產(chǎn)業(yè)就開始了?！编嵱绖傉f，那時候的他銀行里的私人存款大概有4億元，現(xiàn)在看來花8000萬元買這個課題，很值。1999年9月，上海杉杉科技有限公司成立。幾個月后，負(fù)極材料一期工程在上海投產(chǎn)，第二年6月投入滿負(fù)荷運作，投產(chǎn)第一年就創(chuàng)產(chǎn)值3億元。

　　媒體往往不解鄭永剛為什么會像有仙人指路一般，選擇那時并沒有被追捧的新能源和高科技，其實企業(yè)發(fā)展和人的生命過程一樣，很多事情沒有原因，只要目標(biāo)明確，就總會有合適的機(jī)遇等待人們?nèi)ネ诰?。鄭永剛喜歡用一句很多企業(yè)家不愿意講的話：“做生意就是要賺錢”，來表達(dá)自己的身份和目標(biāo)。

　　杉杉對于自己在鋰電池產(chǎn)業(yè)上的定位一度發(fā)生過動搖，到底是生產(chǎn)材料呢，還是生產(chǎn)電池？作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物，能夠跳出電池問題看市場的鄭永剛及時否定了后一個想法。

　　“你們想想，全世界有200多家鋰電池制造企業(yè)，我們只做材料供應(yīng)商，他們?nèi)伎赡艹蔀槲覀兊目蛻?。如果我們也做鋰電池，那么這200多家的客戶都把我們視作競爭的敵人。我們要哪一種結(jié)果？道理就這么簡單?！?/p>

　　隨著產(chǎn)品用戶的增多及用量增加，杉杉在電解液市場的表現(xiàn)取得預(yù)期效果，從最初的每月30噸上升到90噸左右。杉杉成為國內(nèi)鋰電池電解液領(lǐng)域綜合規(guī)模和實力排名第三的企業(yè)。

　　在鋰電池負(fù)極材料這個代表新能源和新科技的領(lǐng)域布陣之后，商業(yè)嗅覺敏銳的鄭永剛認(rèn)識到與政府合作的重要性?！?000年我們就收購了中科英華，是中科院的上市公司。因為我認(rèn)為要做高科技產(chǎn)業(yè)，一定要把跟國家的科學(xué)院、研究院所結(jié)合起來，所以我們就是跟著科研院所結(jié)合起來做?！?/p>

　　在此之后，杉杉集團(tuán)在服裝產(chǎn)業(yè)和高科技新能源產(chǎn)業(yè)，就各有一家上市公司。“鄭永剛雖然對服裝不懂，技術(shù)也不懂，但是閑不住，總要給自己找事”，這是鄭永剛給自己的評價。他總是很喜歡自己念叨自己的名字，好像接受采訪的時候是一個局外人在評價自己。

　　談到未來的方向，鄭永剛認(rèn)為會堅持服裝和科技兩大主營業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展，同時抓住中國城市化和擴(kuò)大內(nèi)需的契機(jī)，在科技園區(qū)運營、奧特萊斯等產(chǎn)業(yè)上發(fā)力。

　　新游戲：資本市場

　　“像我這種綜合型人才在兩個業(yè)務(wù)都走上正軌的時候，就有些多余了。”自此，鄭永剛開始學(xué)習(xí)做投資，主要方向是金融和土地開發(fā)，“我們不做房產(chǎn)，只做一級市場，就是跟政府的合作，聯(lián)合開發(fā)土地一級市場，開始做基礎(chǔ)設(shè)施，為政府做規(guī)劃、做設(shè)計。政府需要有人做這件事，先把土地基礎(chǔ)設(shè)施做好，成熟了以后拍賣給開發(fā)商?！?/p>

　　杉杉科技創(chuàng)業(yè)園在寧波啟動，中科廊坊科技谷啟動，“還有安徽蕪湖市政府，包括我們正在談的鄭州市政府。我們一直都是跟政府合作做科技園區(qū)。”鄭永剛謙虛地表示：“其實我們做事很小，沒什么其他大的事情。”

　　除了土地開發(fā)，鄭永剛和他的團(tuán)隊認(rèn)為，未來20年中國資本市場將會崛起，在體量和能量上成為世界最大的資本市場之一。這對資本與產(chǎn)業(yè)之間的博弈、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間的競爭、產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商與廠商之間的較量，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的和致命的影響?！艾F(xiàn)在，大多數(shù)中國的企業(yè)家對資本市場的游戲規(guī)則還非常陌生。如果繼續(xù)這樣陌生下去，是會錯過大機(jī)會的，甚至?xí)源筇澋?。?/p>

　　正是對資本市場的看重，杉杉創(chuàng)投于2007年3月成立，自此杉杉的金融投資，和服裝紡織、新能源新材料一起成為杉杉最主要的業(yè)務(wù)。

　　杉杉進(jìn)入投資領(lǐng)域以來收益頗豐：杉杉股份投資1.79億元占股8.73%的寧波銀行，2007年7月登陸A股后，給作為第三大股東的杉杉至少帶來近15億元的賬面收益。

　　2009年3月20日，杉杉股份發(fā)布公告稱，擬以自有資金受讓上海龍?zhí)锿顿Y管理有限公司中科英華所持有的寧波杉杉創(chuàng)業(yè)投資有限公司(注冊資本25000萬元，下稱：杉杉創(chuàng)投)20%的股權(quán)，確定交易價格為5000萬元。收購?fù)瓿珊?，杉杉?chuàng)投將成為公司全資子公司。

　　來到資本時代之后，鄭永剛學(xué)會了在媒體采訪中說出很多金融詞匯：標(biāo)購、換股、定向發(fā)行、接管、VC等。現(xiàn)在，杉杉在投資寧波銀行受益之后，開始更多地選擇投資金融機(jī)構(gòu)，對徽商銀行、浦發(fā)銀行，還有更多基金公司都有所投資。

　　對于投資銀行的意義，鄭永剛給出的答案是好名聲、了解金融知識和賺錢?！澳銚碛秀y行，那你就等于說是銀行的股東，換句話說是銀行的老板。那從形象上看，別的企業(yè)問銀行借款，而你是銀行的老板，你自然就形象會很好。另外，做了銀行老板以后，進(jìn)入董事會，那就對金融的一些知識、規(guī)則有更多了解，也會提升你個人對金融的認(rèn)識；更重要的就是賺錢，比如說我投資1.8個億的寧波銀行，賺了20個億多好，賺錢的事是最好的事，做實業(yè)哪有那么好賺?！睂嶋H上，鄭永剛明白：“產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結(jié)合，才是最強(qiáng)的！”但是，這二者如何結(jié)合，還是個有待探索的命題。他也曾坦承“資本的魔力很大，有時候讓人看不懂?！?/p>

　　有中國特色的“綜合商社”

　　從來不怕拋出驚世之語的鄭永剛，在眾多場合都表示過，杉杉未來的重點是，到2018年爭取整個市值能夠上千億，并以兩個主要產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，一個投資為手段，越做越大。貿(mào)易、產(chǎn)業(yè)、投資，海納百川，最后就形成有中國特色的“綜合商社”。

　　事實上，杉杉集團(tuán)近年來在多元化投資業(yè)務(wù)的布局上十分接近于日本商社的經(jīng)營模式。鄭永剛也曾在一次商業(yè)論壇中建議在場的企業(yè)家去看一本名為《三井帝國在行動》的書，他自己看完書中講述的三井財團(tuán)的模式，向很多企業(yè)家提出這樣的建議：“像索尼、NEC、豐田都是他的子公司，他的子公司都是世界500強(qiáng)，但是三井的社長，兩屆就到期。跟美國不一樣，日本模式追求團(tuán)隊，團(tuán)隊協(xié)作、合力，精細(xì)化管理。”鄭永剛常常在各種論壇中呼吁：“我想我們既要學(xué)習(xí)美國的這種模式，同時也要關(guān)注日本的這種企業(yè)管理的模式。”

　　出版了《三井帝國在行動》一書，揭示了日本商社秘密的日系企業(yè)研究者白益民認(rèn)為，杉杉等浙江的企業(yè)集團(tuán)與日本財團(tuán)的經(jīng)營理念很接近，只是組織機(jī)構(gòu)不健全。日本“綜合商社”在中國企業(yè)中還尚未有成功復(fù)制的先例，杉杉的“多元化”還將面臨諸多挑戰(zhàn)。

　　但是，媒體和專家的疑問并不能阻止鄭永剛向日本的學(xué)習(xí)：“中國的企業(yè)經(jīng)過改革開放才30年，這個時候還沒有形成自己的模式。世界上就無非兩種模式，一種是歐美模式，一種就是日本模式。日本商社的模式是扮演了一個母親的角色，哺育孩子，等孩子養(yǎng)大了，就把股權(quán)關(guān)系給厘清，然后再去哺育下一批。”

　　曾經(jīng)被人稱做“扭虧能手”、“第一個吃螃蟹的英雄”的鄭永剛，對中國企業(yè)以前提倡個人英雄、急功近利、不扎實的狀況認(rèn)識很清醒，隨著十幾年來和日本企業(yè)伊藤忠商社的合作，他看到，實際上日本模式有諸多的先進(jìn)性，人性化、制度化、精細(xì)化的管理，領(lǐng)先的技術(shù)等?！岸胰毡酒髽I(yè)在很大程度上，是我們?nèi)寮椅幕膬?nèi)涵在里面，所以中國企業(yè)在企業(yè)發(fā)展和相互之間交流這方面可能有些借鑒。杉杉就是這樣，誰做得好，就向誰學(xué)習(xí)，向誰借力?！?/p>

　　借力伊藤忠，就是杉杉“整合全球資源”、向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的一個舉措。2009年2月，杉杉集團(tuán)28%的股權(quán)出售給伊藤忠。有媒體報道，鄭永剛稱此舉是為了借助外資的管理和資源優(yōu)勢，幫助杉杉集團(tuán)轉(zhuǎn)型成為一家“綜合商社”。

　　“杉杉可以在企業(yè)管理和經(jīng)營方面以伊藤忠為榜樣和模板?！编嵱绖偙硎?，伊藤忠正是一家典型的日本綜合商社型企業(yè)，它不僅是世界500強(qiáng)企業(yè)、全球最大的紡織品銷售商，還與杉杉的經(jīng)歷相似，靠紡織業(yè)務(wù)起家，涉足貿(mào)易、金融、項目投資等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　事實上，伊藤忠與杉杉有著很深的淵源。20世紀(jì)90年代初起，雙方就開始在服裝纖維領(lǐng)域進(jìn)行生產(chǎn)和品牌的合作，并成立過合資公司。

　　伊藤忠這樣的日本綜合商社模式，在規(guī)避市場風(fēng)險方面有很大優(yōu)勢。事實證明，這種模式能夠幫助杉杉減少金融危機(jī)的傷害。2008年，杉杉服裝板塊的增長僅為9.6%，而電池材料銷售收入同比增長40.11%。以服裝、新能源、金融投資為主的框架，三大業(yè)務(wù)即便此消彼長，也可達(dá)到收益上的整體平衡。

　　就目前來看，鄭永剛認(rèn)為杉杉從與日本企業(yè)的合作中吸收了很多營養(yǎng)?！皬墓芾砩蟻碇v，伊藤忠先進(jìn)的管理理念已經(jīng)全方位地納入了杉杉的管理運營，特別是風(fēng)險控制對杉杉來講尤為重要。第二是產(chǎn)業(yè)升級，與國際上的品牌和技術(shù)對接，一兩年以后，杉杉的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)會達(dá)到世界級的水平，品牌也是同樣，能夠提升到國際化的水準(zhǔn)。更重要的是，可以學(xué)習(xí)伊藤忠經(jīng)營和管理的理念，提升思維方式?！?/p>

　　中國企業(yè)希望能夠做成日本“綜合商社”是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要多種不同企業(yè)的共同合作，《三井帝國在行動》的作者白益民提出了一個很有爭議性的看法：杉杉究竟是“引狼入室”還是“與巨人同行”，還得等待時間的檢驗。

　　不管怎樣，杉杉已經(jīng)看準(zhǔn)了日本模式，也開始與更多的日本企業(yè)合作，三井不動產(chǎn)也成為杉杉的合作伙伴。因為看重三井在日本擁有9個世界上最棒的奧特萊斯(outlets)，鄭永剛希望在三井的協(xié)助下，在中國運營世界上第一流的奧特萊斯，該項目現(xiàn)在已經(jīng)在寧波啟動。鄭永剛相信憑借杉杉整合資源的功力，加上三井的經(jīng)驗，新一代的奧特萊斯就將在中國誕生，并將改變中國未來城鄉(xiāng)綜合體的生活方式。

　　對于企業(yè)是否會因為過于龐大而失去控制，以及外界對于日本企業(yè)是否在將來會“尾大不掉”的擔(dān)心，鄭永剛顯得很平靜。他表示自己更喜歡思考，不愿意控制，“合作需要有胸懷，你也是股東，我也是股東，你去干，我去看，幫你做宏觀上、戰(zhàn)略上、方向上的指點，中國大部分企業(yè)老總都愿意自己干，但我不是這樣?！?/p>

　　現(xiàn)在，一切還在發(fā)展的過程中。

　　附：杉杉發(fā)展歷程

　　1989 5月23日杉杉品牌創(chuàng)立。

　　1991開始實施規(guī)范的股份制改造。

　　1992 11月27日寧波杉杉股份有限公司成立。

　　1996 1月8日公司發(fā)行1300萬股A股，1月30日在上交所掛牌上市。

　　1997推出第一個設(shè)計品牌“法涵詩”。

　　2001杉杉啟動“多品牌、國際化”戰(zhàn)略。

　　同年“杉杉”獲選中國內(nèi)地既有知名度、又有一定規(guī)模的5個特許經(jīng)營優(yōu)秀品牌之一。其他4個品牌是華聯(lián)、肯德基、全聚德、馬蘭拉面。

　　2002-2008杉杉連續(xù)入選中國企業(yè)500強(qiáng)。

　　2002 12月28日，上海杉杉科技有限公司年產(chǎn)800噸鋰離子負(fù)極材料項目工程建設(shè)正式啟動。

　　2003杉杉集團(tuán)控股中科英華，進(jìn)入熱縮材料、高檔電解銅箔高科技領(lǐng)域。

　　2004 10月，杉杉與劉翔正式簽約，成為劉翔全球唯一代言服裝品牌。

　　12月，杉杉控股出資收購松江銅業(yè)24.92%的國有產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)相對控股。

　　2005 3月，北京國際服裝博覽會(CHIC)，杉杉由14個品牌組成的“多品牌、國際化”專館，向世界展示杉杉集團(tuán)“多品牌、國際化”的產(chǎn)業(yè)實踐。

　　2006 6月，杉杉“多品牌、國際化”入選中國最佳商業(yè)模式。

　　2007 3月，杉杉品牌首次亮相米蘭時裝周；杉杉旗下“QUA”品牌盛大開業(yè)。

　　2008杉杉集團(tuán)總資產(chǎn)突破100億元。

　　2009 2月，杉杉集團(tuán)與日本伊藤忠商事株式會社建立全面合資合作關(guān)系。根據(jù)協(xié)議約定，杉杉投資控股有限公司將其持有杉杉集團(tuán)25%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠，將其持有杉杉集團(tuán)3%的股份轉(zhuǎn)讓給伊藤忠(中國)有限公司。雙方將在資本、品牌、管理、技術(shù)、市場等方面展開全面合作。

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