十幾年如一日的寸頭，喜好乒乓球、游泳、拳擊，被稱(chēng)為“賢哥”的格蘭仕新帥梁昭賢總讓人聯(lián)想到運(yùn)動(dòng)員。盡管如此，巡視自己的廠(chǎng)房對(duì)他仍是一件頭疼事：格蘭仕的微波爐基地占地百萬(wàn)平方米，走一遍要一個(gè)小時(shí)，而比廣州新白云機(jī)場(chǎng)還要大的空調(diào)基地占地200余萬(wàn)平方米，廠(chǎng)區(qū)周長(zhǎng)近10公里，對(duì)馬拉松運(yùn)動(dòng)員倒頗適合。

　　更大的體力消耗還在后頭，要在殘酷的中國(guó)家電市場(chǎng)生存下來(lái)，還要將父親創(chuàng)立的格蘭仕從微波爐世界冠軍帶領(lǐng)到空調(diào)世界冠軍，這才是真正考驗(yàn)梁昭賢耐力的馬拉松賽。8月2日晚上，他以一句“做500強(qiáng)企業(yè)不

　　如做500年企業(yè)”，對(duì)記者敞開(kāi)心扉。

　　“兩格”相爭(zhēng)

　　“我不敢說(shuō)我是世界第一，但絕不承認(rèn)我是世界第二。”

　　8月2日，格蘭仕在業(yè)內(nèi)率先召開(kāi)2006空調(diào)年度(空調(diào)業(yè)核算年度，每年8月1日到次年7月31日)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)。大會(huì)上梁昭賢說(shuō)出上述話(huà)，被不少經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為是針對(duì)格力而發(fā)。

　　這次會(huì)上，梁昭賢閃電宣布，“格力模式”創(chuàng)始人之一郎青出任格蘭仕空調(diào)營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，原江蘇五星副總經(jīng)理錢(qián)爭(zhēng)鳴、樂(lè)華空調(diào)總經(jīng)理梁偉出任格蘭仕空調(diào)副總經(jīng)理。格蘭仕空調(diào)正式與微波爐分離。

　　精明的經(jīng)銷(xiāo)商很快嗅出了火藥味：郎青此人非比尋常，1997年他以代理商身份與格力總經(jīng)理董明珠合資成立格力湖北公司，這種由代理商與工廠(chǎng)共同組建營(yíng)銷(xiāo)體系的模式，后來(lái)成為空調(diào)業(yè)赫赫有名的“格力模式”。1998年-2000年，湖北格力連續(xù)3年列格力全國(guó)第一。到2001年因不滿(mǎn)格力所為，郎青憤而離開(kāi)格力。而擁有26年空調(diào)營(yíng)銷(xiāo)資歷的錢(qián)爭(zhēng)鳴，則是將格力在江蘇五星電器做到第一的頭號(hào)功臣。

　　渠道兩大高手被他人收走，這無(wú)疑很掃空調(diào)老大格力的興，而整個(gè)上半年，梁昭賢似乎一直跟格力過(guò)不去。4月份一份海關(guān)總署的中國(guó)空調(diào)出口統(tǒng)計(jì)曝光，自詡中國(guó)空調(diào)出口冠軍的格力，2004年以1.8萬(wàn)臺(tái)之差敗給格蘭仕居亞軍。6月底，梁昭賢又專(zhuān)程移師格力大本營(yíng)———董明珠起家之地安徽召開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)，制定“3年成就世界冠軍”戰(zhàn)略。

　　“2004年格蘭仕空調(diào)內(nèi)銷(xiāo)58萬(wàn)臺(tái)，與200萬(wàn)臺(tái)的出口形成懸殊差距，這是工廠(chǎng)產(chǎn)能不足造成的。2004年3-5月放棄的訂單就超過(guò)100萬(wàn)臺(tái)。今年5月20日全球最大空調(diào)基地一期工程竣工后，我們殺了個(gè)回馬槍轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)，力爭(zhēng)在2008年問(wèn)鼎中國(guó)市場(chǎng)成為空調(diào)世界冠軍?！?/p>

　　“格蘭仕已經(jīng)是微波爐世界冠軍，接下來(lái)還要拿空調(diào)世界冠軍。我不敢說(shuō)我是世界第一，但絕不承認(rèn)我是世界第二?！?月2日晚上，梁昭賢反復(fù)對(duì)記者強(qiáng)調(diào)這句話(huà)。這讓人聯(lián)想在“兩格”一連串摩擦背后，格蘭仕空調(diào)的實(shí)力，似乎已壯大到一山難容二虎的程度。

　　賭命空調(diào)

　　“過(guò)去5年，有人說(shuō)格蘭仕不懂做空調(diào)，有人說(shuō)格蘭仕是空調(diào)的門(mén)外漢，特別是1年前還有人拿著中山基地圍墻的照片說(shuō)格蘭仕是在圈地。但別人做空調(diào)是賭錢(qián)，我們是賭命！”

　　5年前，當(dāng)梁昭賢斥資20億元做空調(diào)時(shí)，整個(gè)家電業(yè)沒(méi)人想到，這個(gè)門(mén)外漢5年后會(huì)有跳出來(lái)宰割空調(diào)老大格力的實(shí)力。

　　那年9月，格蘭仕集團(tuán)已由創(chuàng)始人梁慶德轉(zhuǎn)移給兒子梁昭賢。格蘭仕也已占據(jù)全球微波爐40%的市場(chǎng)份額，但微波爐已成為微利產(chǎn)品，由于市場(chǎng)容量有限，格蘭仕的成長(zhǎng)頂?shù)搅颂旎ò?，梁昭賢需要找到新突破口。

　　當(dāng)梁昭賢最終選擇賭命空調(diào)，很多人認(rèn)為格蘭仕棋行敗招。2000年，中國(guó)空調(diào)行業(yè)產(chǎn)量已達(dá)到1800萬(wàn)臺(tái)，大批新軍呼嘯而入。也正是在2000年，海信和春蘭發(fā)動(dòng)空調(diào)行業(yè)首次大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)，終結(jié)了中國(guó)空調(diào)的暴利時(shí)代。之后，連綿的價(jià)格戰(zhàn)火將中國(guó)空調(diào)均價(jià)“烤干”一半。

　　盡管生不逢時(shí)，但梁昭賢仍選擇了和微波爐一樣的利刃切入市場(chǎng)：低價(jià)和OEM(代工)。梁昭賢說(shuō)：“空調(diào)與微波爐一樣屬于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，我們進(jìn)入時(shí)，空調(diào)實(shí)際仍處于群龍無(wú)首、一盤(pán)散沙狀態(tài)。絕大多數(shù)企業(yè)達(dá)不到全球制造水平，沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)。對(duì)習(xí)慣在微利中生存、擅長(zhǎng)成本領(lǐng)先的格蘭仕來(lái)說(shuō)，微利是做強(qiáng)做大的好機(jī)會(huì)?！?/p>

　　為此，梁昭賢采取了“先海外，再?lài)?guó)內(nèi)”的迂回戰(zhàn)術(shù)。利用微波爐積累的全球250家客戶(hù)資源，先替國(guó)外空調(diào)企業(yè)代工，逐步擴(kuò)大產(chǎn)能。到2004年，格蘭仕躍居中國(guó)空調(diào)出口冠軍。而全球最大空調(diào)基地一期竣工，使格蘭仕坐擁650萬(wàn)套空調(diào)的產(chǎn)能，獲得與格力、海爾同等產(chǎn)能和成本優(yōu)勢(shì)?！皠偨Y(jié)束的2005空調(diào)年度，僅有8個(gè)空調(diào)品牌實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，格蘭仕是增長(zhǎng)最活躍的?！痹诹赫奄t看來(lái)，格蘭仕的成本優(yōu)勢(shì)已在空調(diào)行業(yè)顯現(xiàn)。

　　“國(guó)內(nèi)許多空調(diào)企業(yè)成長(zhǎng)于暴利時(shí)代，又是上市公司，能圈錢(qián)于股市，敢于大把燒錢(qián)和賭錢(qián)，可我們不能。我們唯一能做的就是賭命，用拼命來(lái)迎接空調(diào)微利時(shí)代的到來(lái)，讓逐利和投機(jī)者退場(chǎng)?！?/p>

　　成本揭秘

　　“一臺(tái)微波爐，美國(guó)生產(chǎn)要800元，你把生產(chǎn)線(xiàn)搬過(guò)來(lái)，我400元給你做。我用一周干完你一個(gè)月的活，剩余時(shí)間我做自己的產(chǎn)品。格蘭仕的秘密即在此，但這種經(jīng)驗(yàn)不是每個(gè)企業(yè)都能有的?！?/p>

　　中國(guó)家電業(yè)，至今有3個(gè)企業(yè)做到世界第一：美的電風(fēng)扇、格蘭仕微波爐和TCL彩電。其中格蘭仕的成功堪稱(chēng)神話(huà)。

　　“格蘭仕抓住了微波爐產(chǎn)業(yè)遷移的機(jī)會(huì)。一臺(tái)微波爐，美國(guó)生產(chǎn)要800元，我們就和跨國(guó)企業(yè)談，你把生產(chǎn)線(xiàn)搬到格蘭仕，我400元給你做。我用一周干完你一個(gè)月的活，剩下時(shí)間我做自己的產(chǎn)品?！边@種“拿來(lái)”智慧讓格蘭仕從1992年進(jìn)入微波爐行業(yè)后，13年從全球搬來(lái)19條生產(chǎn)線(xiàn)，并與250家跨國(guó)企業(yè)建立合作關(guān)系。

　　成本優(yōu)勢(shì)隨即被轉(zhuǎn)化為價(jià)格戰(zhàn)的資本。信奉“價(jià)格是最高級(jí)競(jìng)爭(zhēng)手段”的梁昭賢，憑借總成本領(lǐng)先，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階就大幅降價(jià)。生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠(chǎng)價(jià)定在規(guī)模為80萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下；規(guī)模達(dá)到300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠(chǎng)價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本線(xiàn)以下。此時(shí)格蘭仕還有利潤(rùn)，但規(guī)模小的企業(yè)，每多生產(chǎn)一臺(tái)就會(huì)多虧損一臺(tái)。借此，格蘭仕在全球平均2年消滅一個(gè)跨國(guó)對(duì)手。

　　“格蘭仕這樣做，就是要摧毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信心，讓這個(gè)產(chǎn)業(yè)有市場(chǎng)但沒(méi)有任何投資價(jià)值。格蘭仕憑價(jià)格戰(zhàn)構(gòu)筑了自己的經(jīng)營(yíng)安全防線(xiàn)?！绷赫奄t坦言，“很多時(shí)候外界低估或者說(shuō)低看了格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)涵。其實(shí)價(jià)格戰(zhàn)看似簡(jiǎn)單，但真正能打好的企業(yè)又有幾家？我們降得很辛苦，有的機(jī)型只賺1元錢(qián)，但格蘭仕仍能保證平均3%~5%的凈利潤(rùn)，我們就是要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更辛苦。”

　　盡管在“世界冠軍”的金牌之路上，格蘭仕已“坐一問(wèn)二”，但梁昭賢仍很清醒：中國(guó)的“跨國(guó)工廠(chǎng)”實(shí)際是“董事會(huì)”在歐美，“辦公室”在日本、韓國(guó)，“生產(chǎn)車(chē)間”在中國(guó)。中國(guó)企業(yè)要真正成為“全球家電制造基地”，單有制造力遠(yuǎn)不夠，根本解決之道是“全球制造”、“全球營(yíng)銷(xiāo)”、“全球研發(fā)”并重。而這是一場(chǎng)更漫長(zhǎng)的馬拉松賽。

　　“對(duì)于格蘭仕而言，做500強(qiáng)企業(yè)不如做個(gè)500年企業(yè)！就像那首《向天再借五百年》里唱的：做人一地肝膽，做人何懼艱險(xiǎn)，我只想再活五百年！”梁昭賢語(yǔ)氣平平淡淡，仿佛不知此話(huà)一出，足以頓令空調(diào)山河失色。

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