起初為了打擊“李鬼”而側(cè)身進(jìn)入電子商務(wù)的李寧,以試水C2C(網(wǎng)店直銷)、B2C(官方商城)一年多的親身經(jīng)歷告訴我們:傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù),先過(guò)資金、渠道、理念“三重門”。

　　初期投入:“傍大樹”低成本試水

　　2008年初,李寧在涉水電子商務(wù)之前做的一項(xiàng)調(diào)研結(jié)果顯示:淘寶上的李寧產(chǎn)品網(wǎng)店已達(dá)700余家,而2007年李寧產(chǎn)品在淘寶上的銷售流水已達(dá)5000萬(wàn)。

　　面對(duì)這一自發(fā)形成的網(wǎng)上渠道,李寧決定主動(dòng)出擊。“網(wǎng)上銷售價(jià)格體系不規(guī)范的局面必須改變,必須從線上的和線下統(tǒng)一消費(fèi)者對(duì)李寧的品牌印象。”李寧電子商務(wù)部總監(jiān)林力接受記者采訪時(shí)說(shuō)。

　　如何改變?從自營(yíng)網(wǎng)店開始。

　　傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù),常規(guī)的做法是自建一個(gè)官方的網(wǎng)上商城銷售自己的產(chǎn)品,但是對(duì)于從零開始的李寧來(lái)說(shuō),在對(duì)電子商務(wù)市場(chǎng)還沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)的時(shí)候就大筆投入,風(fēng)險(xiǎn)是很大的。

　　“像李寧這樣的企業(yè),如果一開始這樣做,后臺(tái)龐大的IT平臺(tái)、讓一個(gè)網(wǎng)站從無(wú)人問(wèn)津到門庭若市所需的宣傳推廣費(fèi)用,這些成本支出之大是可想而知的。”林力告訴記者,此外,與PPG、VANCL這類企業(yè)相比,在地面已擁有龐大成熟的傳統(tǒng)渠道的服飾企業(yè),不可能更像前者那樣另建一個(gè)龐大的互聯(lián)網(wǎng)銷售團(tuán)隊(duì)。

　　所以,與其先種樹,不如就找一顆大樹,在上面筑巢安家試試人氣。去年初,李寧在淘寶品牌商城開設(shè)了第一家直營(yíng)網(wǎng)店。這一策略為李寧試水電子商務(wù)提供了一種低成本的方式,其效果據(jù)說(shuō)還“超乎了李寧最初的預(yù)期”。某種程度上說(shuō)來(lái),“這還歸功于之前自發(fā)形成的"李寧網(wǎng)上渠道"?！?/p>

　　經(jīng)過(guò)此番試水,了解李寧品牌在電子商務(wù)方面的受歡迎程度之后,經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的籌備,去年6月,李寧正式推出自己的官方商城,直營(yíng)網(wǎng)店與官方商城兩條腿一起走路。

　　渠道沖突:解藥找到了嗎?

　　如果說(shuō)直營(yíng)店的成本因素是制約傳統(tǒng)服飾行業(yè)涉足電子商務(wù)的第一道坎,那么迎面而來(lái)的渠道沖突則是更難跨越的另一道坎。

　　網(wǎng)店無(wú)地域疆界加上成本優(yōu)勢(shì),勢(shì)必對(duì)各地經(jīng)銷商的管轄權(quán)帶來(lái)沖擊。原本條塊清晰的地盤被迅速打散分割,隨之而來(lái)的是對(duì)價(jià)格的沖擊。

　　為此,數(shù)以百計(jì)的網(wǎng)店怎么納入李寧預(yù)期中的價(jià)格體系,李寧將之分為兩部分進(jìn)行有針對(duì)性的“收編”。

　　在B2C方面,李寧沿用地面渠道與經(jīng)銷商的合作方式,與網(wǎng)上的B2C平臺(tái)簽約授權(quán)李寧的產(chǎn)品銷售；而對(duì)于C2C中的“大C”,某種意義上也成為一個(gè)“小B”,李寧雖沒(méi)有與之簽訂正式的授權(quán)協(xié)議,但通過(guò)供貨、產(chǎn)品服務(wù)以及培訓(xùn)的優(yōu)惠條件,將其收歸麾下。據(jù)林力介紹,目前已有400余家C2C網(wǎng)店納入了李寧的管理體系。消費(fèi)者登錄李寧官方商城的授權(quán)頻道,授權(quán)網(wǎng)店名單一目了然,還提供了鏈接。

　　對(duì)于后來(lái)被納入管理的C2C而言,前后收益會(huì)不會(huì)有差別?這一點(diǎn),李寧從網(wǎng)購(gòu)調(diào)查得到支持:價(jià)格已不是網(wǎng)購(gòu)行為的唯一決定因素,店面信譽(yù)、是否官方授權(quán)以及售后服務(wù)保障等也影響了網(wǎng)購(gòu)行為。在這一前提下,“即使授權(quán)店價(jià)格貴了20%以內(nèi),消費(fèi)者還是會(huì)接受”。

　　林力介紹,通過(guò)這些嘗試,授權(quán)B2C、C2C網(wǎng)店與地面李寧維持在一個(gè)相對(duì)一致的價(jià)格體系內(nèi)。

　　然而,網(wǎng)店無(wú)地面成本的吸引,難免出現(xiàn)代理商拿到李寧的服裝后在網(wǎng)上銷售的情況。

　　其實(shí),在李寧電子商務(wù)部成立之初,這一問(wèn)題就成了部門員工的重要議題。怎么解決?目前看來(lái)還是沒(méi)有找到更好的方法。“其實(shí)任何一個(gè)品牌的渠道管理,要說(shuō)百分百?zèng)]有人違規(guī)的理想狀態(tài)是不存在的?！绷至μ钩小?/p>

　　觀念變革:電子商務(wù)適者生存

　　回答了“上線”與否的問(wèn)題,解決了渠道沖突的難題,電子商務(wù)的理念變革成了傳統(tǒng)服飾企業(yè)面臨的第三關(guān)。

　　李寧的網(wǎng)上商店,也有旗艦店與折扣店之分?！爸饕獜南M(fèi)者的需求角度來(lái)考慮?！绷至Ψ治稣f(shuō),不同的電子商務(wù)平臺(tái),所集聚的客戶人群也有差別。比方說(shuō),“淘寶的用戶對(duì)價(jià)格更敏感,而逛街網(wǎng)的用戶則消費(fèi)能力較強(qiáng)?！?/p>

　　因此,李寧為各類電子商務(wù)平臺(tái)做出了不同的定位。“來(lái)旗艦店逛的大多數(shù)是李寧的粉絲,他們要看的就是限量版這類產(chǎn)品,以滿足他們的興趣,對(duì)這部分消費(fèi)群體,打?qū)φ垆N售他們反而不要了,而哪怕是拍賣叫價(jià),他們卻是趨之若鶩?！?/p>

　　此外,在物流方面,對(duì)于習(xí)慣了線下渠道的服飾企業(yè),怎么向B2C做一個(gè)延伸和拓展?

　　這一點(diǎn),“李寧也是從完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)到現(xiàn)在相對(duì)得心應(yīng)手?！绷至榻B,李寧電子商務(wù)的物流前半部分與傳統(tǒng)的流程是一樣的:工廠發(fā)到李寧集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù),電子商務(wù)部根據(jù)產(chǎn)品的需求向公司的大倉(cāng)庫(kù)下訂單,再運(yùn)到網(wǎng)上經(jīng)銷商或者電子商務(wù)部的獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)。

　　如果商品到達(dá)李寧直營(yíng)網(wǎng)店的獨(dú)立倉(cāng)庫(kù),由于來(lái)自大倉(cāng)庫(kù)的貨都是整箱整箱地發(fā)運(yùn),但網(wǎng)上直營(yíng)是B2C的過(guò)程———“一雙鞋子或是一件衣服的銷售”,所以需要對(duì)前期預(yù)估后送達(dá)的商品進(jìn)行分解,再存儲(chǔ)到獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)的小型貨架之上,以保證快速配送的要求。

　　對(duì)于目前電子商務(wù)的營(yíng)銷比重,林力表示不方便透露。但從淘寶網(wǎng)2008年李寧商品的銷售流水2億元來(lái)看,與當(dāng)年李寧公司66.90億元的銷售額相比,比重顯然很小。

　　但回顧了一系列電子商務(wù)之路的難題之后,林力覺(jué)得,傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務(wù)的一系列難題,終將取決于公司的決策層,他們有沒(méi)有去直面和解決的勇氣與魄力。

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