愛華網(wǎng)? ? ?給大專生張東東開出 30萬元年薪，沈東軍面對外界的訝異淡然一笑。盡管事情過去了幾個(gè)月，他依然不認(rèn)為這有什么突兀和不妥： “作為一個(gè)銷售人員，提成幾十萬是很正常的事情。她一直是個(gè)銷售冠軍，我們需要這樣的人才去開發(fā)北方市場。她說在三年后希望年薪是 30萬元，我們只是提前兌現(xiàn)了。 ”
說這番話是在 2013年 12月中旬的一個(gè)下午，一扇偌大的屏風(fēng)后，通靈珠寶股份有限公司總裁沈東軍端坐于總部辦公室寬大的沙發(fā)上，接受《董事會(huì)》記者的專訪。他強(qiáng)調(diào)， “我對于人才的判斷，不是看她的學(xué)歷，更多的判斷來自于她給企業(yè)帶來的整體價(jià)值。 ”
珠寶首飾市場，歷來不缺少競爭者，怎樣和別的品牌做得不一樣？知人善用只是一個(gè)方面。
沈東軍的名片上，那句經(jīng)典的 “為下一代珍藏 ”赫然在目。這是通靈的品牌理念。當(dāng)其他同行還僅僅是把珠寶當(dāng)做珠寶賣的時(shí)候，尋求差異化已成為通靈珠寶一個(gè)發(fā)展的重點(diǎn)。沈東軍是一個(gè)擅長講品牌故事的人，在他看來，可能通靈的珠寶并不適合每一個(gè)人，而是要尋找到和珠寶本身有著同樣的情懷和文化內(nèi)涵的共鳴者。他要賦予產(chǎn)品以更多的文化內(nèi)涵。
他的茶幾上，擺著一本厚厚的《歷史研究》。這位知名珠寶企業(yè)的總裁，已經(jīng)是南京大學(xué)商學(xué)院博士后，香港科技大學(xué)的 EMBA，澳門科技大學(xué)的工商管理博士，但他并不滿足。沈東軍說自己一直堅(jiān)持學(xué)習(xí)，讓自己始終保持一種學(xué)習(xí)的狀態(tài)。他坦承，雖然商學(xué)院不能解決所有的問題，但是每個(gè)企業(yè)處在不同的階段和不同的發(fā)展時(shí)期，行業(yè)也處在不同的發(fā)展時(shí)期，能夠更好地理順自身的知識(shí)體系，站在別人的肩膀上做事就會(huì)更容易一些。每個(gè)商學(xué)院側(cè)重點(diǎn)不同，這種不同學(xué)校的歷練可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)邊際效益遞減的問題，但借助商學(xué)院的平臺(tái)也結(jié)交了更多的朋友和老師，他們對通靈的發(fā)展提出了意見，這非常值得。
沈東軍很推崇管理大師彼得 .德魯克，德魯克曾經(jīng)提出關(guān)于 NGO組織需要進(jìn)行管理的《組織五問》，沈東軍覺得這同樣適用于企業(yè)，進(jìn)而成為他主導(dǎo)推進(jìn)的《通靈六問》的基礎(chǔ)。 “我從中找到了管理的出路。 ”
《董事會(huì)》：不僅僅是做產(chǎn)品，更要做透文化。多年后重新審視走過的品牌之路，你是否有了新的感悟？
沈東軍：我仍然認(rèn)為珠寶是一個(gè)載體，更多時(shí)候它還是一種文化或理念。通靈的理念就是為下一代珍藏。我們的品牌和理念是掛鉤的。從品牌和文化角度看，我們早就關(guān)注消費(fèi)者的需求，我們的品牌部叫定位創(chuàng)意部。珠寶顯然不是簡單為了滿足物質(zhì)層面的要求，產(chǎn)品本身充滿文化屬性。
作為一個(gè)品牌，要提出自己獨(dú)特的主張。為下一代珍藏的理念，是通靈的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)。但不能僅僅滿足于提出一個(gè)主張，一切都要圍繞這個(gè)理念來做。這就必須要有意大利的設(shè)計(jì)，比利時(shí)的鉆石，必須有柏林電影節(jié)的氛圍。
我們要回答的問題是，你憑什么為下一代珍藏？我們要有獨(dú)特的工藝，引領(lǐng)時(shí)尚的前沿，要有頂級(jí)的客戶；我們的設(shè)計(jì)應(yīng)該是美的，產(chǎn)品應(yīng)該符合目標(biāo)消費(fèi)群的價(jià)值觀的；我們的產(chǎn)品應(yīng)該是有故事的，因?yàn)楣适履艽騽?dòng)人。
《董事會(huì)》：打動(dòng)人的故事，究竟在整個(gè)商業(yè)模式中發(fā)揮怎樣的作用？沈東軍：我們最近開發(fā)的一款首飾叫歲月留痕。最里面是白金，然后用一種工藝加上一層黃金，在黃
金外面又是一層白色。當(dāng)戴上十年八年的時(shí)候就會(huì)脫落一層，再戴一段時(shí)間又會(huì)脫落一層。這就好比一個(gè)人在結(jié)婚的時(shí)候，皮膚很光潔，隨時(shí)間推移，皮膚也會(huì)像鉆戒剝落一樣的衰老，但是愛情會(huì)記錄整個(gè)生命的過程。還有一款產(chǎn)品是同一顆鉆石切成兩半，分別鑲嵌在兩顆鉆戒上，取名穿越時(shí)空，一顆鉆石的毛坯比喻雙方相互吸引、本身就是一體的。
通靈的大部分產(chǎn)品都有品牌故事，有傳承的價(jià)值。顯然，這樣一款產(chǎn)品和在市面上買的其他產(chǎn)品是不一樣的。我們有專門的包裝，品牌故事以及客戶體驗(yàn)，客戶顧問都會(huì)把品牌故事告訴消費(fèi)者，這種做法本身就是在傳遞一種故事。
“歲月留痕 ”有我參與創(chuàng)意，設(shè)計(jì)理念倒未必有直接的想法，就像寫失戀歌曲的人未必就真的失戀過。不過，人間的感情在每個(gè)人身上都會(huì)或多或少有過，這款首飾并沒有直接源于我自己，但我觀察過身邊很多人的悲歡離合，我有了一些感悟。
作為珠寶公司，就是要懂得如何用珠寶這個(gè)載體來記錄人生。把這些美好的東西記錄下來，就是一個(gè)創(chuàng)意。你可以說創(chuàng)意源于我，更來源于我對一些事物的認(rèn)識(shí)。
《董事會(huì)》：企業(yè)家唯一的任務(wù)，就是用正確的方式做正確的事情，比如更長遠(yuǎn)地考慮并制定戰(zhàn)略。你對此怎么看？
沈東軍：對企業(yè)的創(chuàng)始人來說，始終是承擔(dān)著一種無限的責(zé)任；而對于職業(yè)經(jīng)理人的考核一定是短暫的，有時(shí)間期限。企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人是契約的關(guān)系，但是契約不能解決所有問題，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值必須是可衡量的。當(dāng)然，現(xiàn)在的考核機(jī)制很難對職業(yè)經(jīng)理人的所有方面都考核到，職業(yè)經(jīng)理人用短線思維考慮問題、或者是做出短期行為，就很難完全避免。
比如，我們 “為下一代珍藏 ”的理念，短期內(nèi)利潤可能是下降的，不會(huì)有太多的回報(bào)。要知道，推動(dòng)一個(gè)概念是要花很多錢的，要讓別人相信這個(gè)概念也要花很多錢，如果是職業(yè)經(jīng)理人，給他一個(gè)短期目標(biāo)，不會(huì)帶來很好效果的。在這樣一個(gè)痛苦的過程中，就要不斷地思考，有沒有必要去做這件事情，有沒有必要堅(jiān)持去做？在這方面，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，往往會(huì)做一些可以用指標(biāo)體系來短期量化的事情；而董事長、創(chuàng)始人可能會(huì)做出更正確的選擇。
《董事會(huì)》：很多中國企業(yè)在做生意時(shí)，注意有選擇地吸收西方成功的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，形成自己的體系。為什么會(huì)考慮推動(dòng)《通靈六問》作為管理思想的總結(jié)？
沈東軍：實(shí)際上，德魯克的《組織五問》并不是非常適用通靈，但我對它進(jìn)行了繼承、補(bǔ)充和重新改造，關(guān)鍵是結(jié)合我們自己的實(shí)際。在中國，真正去踐行德魯克這種理念的人并不多，我現(xiàn)在是在發(fā)揚(yáng)、實(shí)踐他的理論。
科學(xué)管理的過程中有一些定律，《通靈六問》其實(shí)就是對定律的總結(jié)，它給了我們一個(gè)思考的路徑和方法論。企業(yè)中的人們可以通過 “通靈六問 ”來找到一些問題的答案，比如你的使命是什么，你的客戶是誰，你的客戶關(guān)注什么，你的目標(biāo)是什么，你的優(yōu)勢和劣勢是什么，你達(dá)成目標(biāo)的策略是什么，等等。
我認(rèn)為，《通靈六問》從一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)在思考問題。這些問題的提出有利于我們企業(yè)統(tǒng)一思想，有利于企業(yè)的每一個(gè)員工明白自己的方向，我們找到了一種思維模式，也可以說有了一個(gè)基本的綱領(lǐng)，我們就可以朝著一個(gè)方向去做。
我們通過推動(dòng)全體員工的《通靈六問》，讓每個(gè)人梳理一下自己為什么要工作，在這個(gè)社會(huì)上賴以生存的基本價(jià)值是什么，這種思考對每個(gè)員工、每個(gè)組織都是非常有幫助的。這是一種正能量的傳遞，因?yàn)閱栴}最終要自己去解決，它的精妙之處在于不僅是組織的六問，是一個(gè)小的部門的六問，也是每個(gè)個(gè)體的六問。
《通靈六問》涉及的既是管理問題，又是文化問題。如果我們都按照這種方法思考問題，認(rèn)可了這種觀點(diǎn)，某種程度來說，本身也是一種文化，讓公司文化能夠統(tǒng)一、承繼。
《董事會(huì)》：對組織中的每個(gè)人來說，這意味著一個(gè)全新的轉(zhuǎn)變。
沈東軍：這種改造是卓有成效的。過去我們往往認(rèn)為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)我們每個(gè)人都是一個(gè)經(jīng)營者。當(dāng)我們放棄管理者角色的時(shí)候，我們的目標(biāo)會(huì)更加明確，人與人之間變得更加平等。
我認(rèn)為每一個(gè)員工都是一個(gè)經(jīng)營者，這樣我們就找到了一個(gè)共同點(diǎn)，管理實(shí)際上是我們的手段，而不是我們的目的。其實(shí)管理者之所以管理，主要是出于經(jīng)營的需要，經(jīng)營的本質(zhì)是成本要低，效果要好，價(jià)值最大化。管理向經(jīng)營轉(zhuǎn)變的過程中，必然有管理的成分在里面，畢竟我還有計(jì)劃組織協(xié)調(diào)，但本質(zhì)上說我是一個(gè)經(jīng)營者，我是出于經(jīng)營的考慮才會(huì)去管理，而不是出于管理的考慮才去經(jīng)營。
雖然表面看，是一個(gè)名詞的改變，實(shí)際是把我們每個(gè)人都放到了一個(gè)比較低的位置。彼得 .德魯克說，管理是一種責(zé)任，而不是一種權(quán)力。我所有的切都是為了經(jīng)營的目的，為了我的使命的達(dá)成。
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