——TCL集團董事長、總裁李東生

　　TCL近一段時間成為了焦點。周厚健、何享健們早已習慣了沉寂，而背負重生與復興重任、已屆知天命之年的李東生卻不得不高調(diào)出席各種會議，挽救股東、合作伙伴和公眾的信心。與此相對應(yīng)的是此起彼伏的批評之聲，從國際化到諸侯主義、KPI考核、鋪張浪費等無一不涉及，伴隨著巨浪席卷而來的是宿命論的調(diào)子。

　　李東生走過了冬天，春天還會遠嗎？

　　從目前來看，阻擋TCL的冰山正在消融。從營銷力回歸到消費者洞察力是一個轉(zhuǎn)折，以前“抬頭看天”而現(xiàn)在“埋頭走路”的李東生“將工作重心轉(zhuǎn)移到打造消費者滿意度這一終極目標上”。對企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的另一極“管理”，李東生從2006年就已開始做出改變?！耳椫厣废盗形恼碌陌l(fā)表是一個標志，也是一個決心。

　　《鷹之重生》發(fā)表于TCL內(nèi)部論壇，李東生以飽滿的熱情反思自己在推進企業(yè)文化變革創(chuàng)新上的失誤，他總結(jié)了三條:其一，沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動。其二，沒有堅決制止一些主管在一個小團體里形成與集團價值觀不一致的價值觀和行為標準。其三，對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

　　自省讓他發(fā)現(xiàn)了自身的不足，也促使他對企業(yè)的管理有了更多的思考。和大多數(shù)草莽發(fā)端的企業(yè)家不一樣，出身于工程師的李東生顯得更加溫和與儒雅，盡管在決策上他極盡鐵腕，但在對待人的問題上卻一直頗為仁義。

　　在李東生的華南理工大學同學中，除了創(chuàng)維的黃宏生、康佳的陳偉榮、德生電器的梁偉之外，還有一個是曾任TTE執(zhí)行董事長的胡秋生。在進入TCL之前，他曾在另一同學黃宏生的企業(yè)創(chuàng)維就職，后因與黃宏生性格不合轉(zhuǎn)投李東生。胡秋生是一個個性直爽、說話大聲的人，與李東生意見相左時甚至會拍桌子爭執(zhí)。據(jù)知情人士透露，如果不是因為兩人在并購湯姆遜上產(chǎn)生重大分歧和TTE經(jīng)營業(yè)績不理想，李、胡二人將是一個絕好的搭檔。多年來，即便與袁信成、呂忠麗、趙忠堯等辭職的創(chuàng)業(yè)元老和吳士宏這樣的職業(yè)經(jīng)理人，李東生也一直與其合作得親密無間。好馬不吃回頭草，如今，趙忠堯與吳士宏的回歸再一次說明了李東生的人格魅力。

　　“李東生當時的原則是:只要你的KPI完成得好，其他的事我就懶得管了?！狈麌囌J為，李東生過度的授權(quán)與放權(quán)是造成TCL派別林立的主因，除此之外，他的性格中重感情的因素也是原因之一。李東生的人治與仁治理念在對待“手機狂人”萬明堅的態(tài)度上顯露無遺。萬明堅出走長虹后，痛定思痛的李東生開始依賴KPI指標，這兩年來TCL的高管震蕩都與這個指標有關(guān)。

　　在TCL內(nèi)部，對管理層的考核主要來自于KPI(關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標)。在國外，KPI已是一個比較成熟的戰(zhàn)略考核工具，引進TCL之后李東生大力推廣，成為對中高層干部的主要考核辦法。和許多推行KPI的國內(nèi)企業(yè)一樣，TCL原本希望通過KPI讓各位主管各盡所能，到最后卻演變成了結(jié)果至上的考核。這種注重結(jié)果、不顧過程的做法所產(chǎn)生的一個直接后果是，各主管為了完成指標而投機取巧，甚至不惜造假。績效考核的一個重點是為了激勵，但TCL將KPI更多地作為一種管理控制的工具而忽視了其激勵的一面，這勢必造成一些員工對考核體制產(chǎn)生強烈的抵觸情緒。在兩股力量的作用下，人事震蕩自然隨之而來。

　　所有的方法都是基于企業(yè)的總體目標和戰(zhàn)略，KPI也不例外。對于處在戰(zhàn)略重大調(diào)整期的TCL來說，單純追求KPI業(yè)績管理體系而忽視企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)業(yè)績的長期保持與提升作用甚微，甚至會大大增加管理成本。李東生也意識這其中矛盾之所在，于是在舊政的基礎(chǔ)上推出新規(guī):從2007年起，TCL集團的績效管理考核內(nèi)容將由經(jīng)濟指標、技術(shù)指標和重點運營改善項目三部分構(gòu)成，同時在新的KPI考核中加大了對非貨幣流動資產(chǎn)占用額指標的考核，并明確規(guī)定KPI達成率低于60%的總經(jīng)理要引咎辭職。新規(guī)甫一出臺不到3個月，王康平便成為第一個因為新規(guī)而辭去集團副總裁的高層管理人員。不久，呂忠麗也辭去集團副總裁一職。自此，TCL的創(chuàng)業(yè)老臣除李東生外，全部退居二線。

　　急癥用猛藥固然能贏得喘息的機會，但治理企業(yè)如治理國家，寬猛相濟才能相得益彰。如果將李東生發(fā)表《鷹之重生》的2006年4月作為一個界限，之前的李東生具有康熙“以寬治人”的特質(zhì)，而之后的李東生更像習慣于用“重典制人”的雍正。在KPI指標的考核下，萬明堅、易春雨等曾經(jīng)的一批少壯派骨干辭的辭、降的降，TCL集團現(xiàn)在面臨著人才青黃不接的難題。

　　2006年9月，TCL開始實施“精鷹工程”中層干部培養(yǎng)計劃，并從中遴選100名作為第一批重點培養(yǎng)對象，但很顯然，這批“精鷹”是第二梯隊的中堅力量。TCL在止血之后，亟需在市場上找到營養(yǎng)。曾經(jīng)長于銷售、拙于管理的干將要么被KPI所罷黜，要么在幫派斗爭中被清除出局，要么在動蕩中尋求自保之策，現(xiàn)在，站在火山口上的TCL面臨著轉(zhuǎn)型期的艱難選擇:未來的中流砥柱是那些長于營銷、激情四溢的將才，還是長于管理、沉穩(wěn)低調(diào)的相才？趙忠堯與吳士宏的回歸是一個征兆，吳海在北美的成功也是一個征兆。

　　李東生要給機會的不僅僅是他們，更應(yīng)該給那些被KPIPK掉的年輕干將們機會，他們雖然犯過錯，但錯不至打入冷宮。“TCL不乏能人，但缺乏做執(zhí)行的能人?！苯?jīng)過戰(zhàn)略大調(diào)整、找到路徑后的TCL更需要戰(zhàn)略執(zhí)行者，而非戰(zhàn)略制定者。這也許是李東生所需要考慮的另一個議題。但不管怎樣，未來的TCL要走出陰霾，必須在人才問題上慎重再慎重。在這個節(jié)骨眼上，變則亂，定則穩(wěn)，穩(wěn)定了軍心，也就保證了戰(zhàn)斗力。

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