這是一個漫長的征程。從最初在通用電氣任職開始，我接觸了全球成百上千家公司，并因此而獲得一個珍貴的機會，去探究商業(yè)成功或失敗的根源。

? 我一次又一次地得出同一個結(jié)論：企業(yè)獲得成功，并不是因為它擁有合適的員工、正確的態(tài)度、恰當?shù)墓ぞ?、?yōu)秀的榜樣或者健康的組織。雖然這些因素都有助于企業(yè)邁向成功，但是它們無法把你推上巔峰。

? 企業(yè)成功離不開一個正確的戰(zhàn)略。因為戰(zhàn)略為公司確定競爭方向，戰(zhàn)略指導公司制定產(chǎn)品計劃，戰(zhàn)略告訴你如何進行內(nèi)外部溝通，戰(zhàn)略告訴你應(yīng)該聚焦于什么。

? 所以，理解戰(zhàn)略的含義非常重要。我把戰(zhàn)略定義為"令你與眾不同的東西，讓顧客以及潛在顧客了解你的獨特之處的最好方式"。要做到這些，你就必須遵循以下重要原則。

戰(zhàn)略就是建立認知

? 定位是指如何讓潛在顧客將你與其他公司區(qū)分開來，定位是指如何找到一個最有利的位置與競爭對手抗衡。你的商業(yè)戰(zhàn)略是成功還是失敗，要看你對定位流程中的五個最重要的元素有多少了解。

? 1、心智的容量是有限的。就儲存信息而言，心智（mind）不是一個合適的容器，因為它一次只能處理七份信息。人們因此而學會了在心智里給產(chǎn)品和品牌分門別類。

? 如果某個競爭對手想增加自己的業(yè)務(wù)量，就必須把消費者心智里已有的品牌擠出去（這通常是不可能的），或者將自己的品牌與其他公司的地位掛上鉤。人的心智不會接受任何新的或不同的東西，除非它們與原有的東西相關(guān)。如果你有一個全新的產(chǎn)品，告訴潛在顧客"它不是什么"要比你告訴他們"它是什么"更管用。例如"無糖蘇打"、"無鉛汽油"這些新產(chǎn)品便找到了與已有的產(chǎn)品進行競爭的最佳定位。

? 2、心智討厭復雜費解的東西。人類對學習的依賴性很強。哥倫比亞大學的一位科學家說："學習是人類獲取新信息的途徑，記憶力是他們在心智中長時間地保存這些信息的途徑。"

? 如果記憶力如此重要，那么被心智記住的秘密是什么呢？答案是簡單。人們會抗拒令他覺得費解的概念。他們希望什么事情都能簡單得像按個鈕就能搞定一樣。所以，在向潛在顧客傳遞你的產(chǎn)品概念時，不要給他們一些復雜難懂的答案。

? 3、心智是缺乏安全感的。人的心智往往是感性而非理性的。如果你問人們他們?yōu)槭裁匆徺I某一產(chǎn)品，答案常常是含糊不清的，或者用處不大。人們并不清楚自己的需求，所以他們常常依賴別人來幫助他們決定到底應(yīng)該怎么做。因此，名人推薦便成了最古老、卻最有效的廣告辦法之一。制造從眾效應(yīng)（bandwagon effect）是另一種應(yīng)對此類難題的辦法。

? 4、心智不會改變既有觀念。人們普遍覺得，一個為新產(chǎn)品所做的廣告應(yīng)該比為已經(jīng)占據(jù)了一定"江湖地位"的老品牌做的廣告能夠吸引到更多注意力。但實際結(jié)果是，與新產(chǎn)品相比，受眾對他們已經(jīng)知道（或者買來用過）的產(chǎn)品印象更加深刻。

? 有一家名為McCollum Spielman的調(diào)查機構(gòu)在過去23年中測試了22,000條電視廣告，其中將近6,000條是為10種類別的新產(chǎn)品做的廣告。他們發(fā)現(xiàn)，如果拿新品牌與老品牌相比，這10種類別的新產(chǎn)品中只有1種能明顯吸引到人們的興趣?？梢娙藗儗π缕放频膶嶋H態(tài)度與我們想象的態(tài)度是不一樣的。要改變?nèi)藗冾^腦中已有的觀念是一件非常困難的事情，所以如果你被攤上這個任務(wù)，趁早拒絕為妙。

? 5、心智可能失去焦點。以前，大多數(shù)大品牌都在它們的顧客當中擁有非常清晰的認知度。但是現(xiàn)在由于產(chǎn)品線的延伸，這種認知已經(jīng)變得非常模糊了。在同一個品牌上承載的產(chǎn)品類型越多，顧客頭腦中對這一品牌的認知就會越模糊。漸漸地，你的品牌就會變得什么也不是。

相反，專注型或焦點明確的競爭者常常會在這樣的品牌大戰(zhàn)中獲得勝利。專注型的企業(yè)可能只專注于一種產(chǎn)品，只追求給顧客創(chuàng)造一種利益，傳遞一種信息。

? 金霸王（Duracell）聚焦于為顧客提供電力持久的堿性電池，Eveready的產(chǎn)品線就長了，既生產(chǎn)手電筒類的產(chǎn)品，又生產(chǎn)高性能電池，還有可充電電池以及堿性電池。后來在競爭當中，Eveready變聰明了，它推出了"勁量"（Energizer）品牌的堿性電池來對抗金霸王，這是它做出的一個成功的舉措。專注型企業(yè)的另外一個武器是令顧客覺得它就是業(yè)內(nèi)最好的。例如，英特爾（Intel）公司是微芯片業(yè)的老大，卡夫食品（Kraft Foods）的Philadelphia是最好的干乳酪品牌。

戰(zhàn)略就是與眾不同

? 在競爭對手如云的情況下，企業(yè)必須找到一種方式令自己與眾不同，這是成功的定位策略的基礎(chǔ)。你要告訴顧客為什么他應(yīng)該購買你的而不是別人的產(chǎn)品。

? 在我們具體討論"怎么做"的策略之前，有必要先了解"不要怎么做"的策略。換句話來說，諸如"質(zhì)量"以及"顧客滿意度"這樣的概念并不是有效的差異化手段。因為，追求質(zhì)量僅能保證你不出局，而追求客戶滿意度也是你應(yīng)該做的事情，它并不能令你與其他企業(yè)區(qū)分開來。把這點弄清了以后，現(xiàn)在我們來談?wù)?怎么做"策略。

? 成為第一。如果企業(yè)能把一個全新的創(chuàng)意或產(chǎn)品或好處成功植入人們的頭腦中，那么它將獲得巨大的優(yōu)勢。因為，正如我在上文中提到的，人的心智不會改變它已有的觀念，人們往往忠實于他們已經(jīng)認知到的東西。

? 如果你已經(jīng)占據(jù)了第一的位置，在競爭對手試圖模仿你時，他們所做的一切只會強化你的品牌在顧客頭腦里的印象。所以，搶先第一個攻占顧客的心智要比你以后費盡周折想把"第一"比下去要容易得多。例如，第一個向市場推出小型廂式車的克萊斯勒公司，至今依然是小型廂式車行業(yè)的龍頭老大。惠普公司保持著臺式激光打印機領(lǐng)頭羊的位置，Sun公司開發(fā)的工作站同樣擁有穩(wěn)固的"一哥"地位。

? 擁有特性。"特性"是指你的產(chǎn)品所擁有的特征或者獨特之處。產(chǎn)品會因為自己獨一無二的特性而為人所熟知。

? 擁有自己的特征是令你的產(chǎn)品或者服務(wù)與別的公司區(qū)分開來的一個途徑。但是注意，不要與你競爭對手的特征重復，你必須尋找其他的、常常是與之相反的特征。

? 可口可樂是最早的可樂類產(chǎn)品，所以其顧客群體的年齡較大，于是百事將自己定位為"更年輕一代的選擇"，從而獲得了成功。佳潔士（Crest）的產(chǎn)品特征是"防止蛀牙"，所以其他的牙膏生產(chǎn)商就盡量避免使用"防止蛀牙"這個詞，轉(zhuǎn)而采用諸如"美白牙齒"這樣的詞匯。

? 成為領(lǐng)袖。成為領(lǐng)袖是令你的品牌與其他品牌區(qū)分開來的最有效的途徑。這種領(lǐng)袖地位可以通過很多種形式來表現(xiàn)。市場上的領(lǐng)先企業(yè)為了顯示他們的產(chǎn)品賣得有多熱，最常用的辦法就是讓產(chǎn)品占據(jù)銷售量第一的位置。例如，豐田佳美（Toyota Camry）的宣傳口號是"最暢銷的轎車"。這種辦法非常有效，因為人們都有從眾心理。對于長久以來一直致力于技術(shù)攻關(guān)的公司而言，它們常用的辦法是占據(jù)技術(shù)領(lǐng)袖地位。對于產(chǎn)品不是最暢銷但其性能卻是最好的企業(yè)而言，它們常用的辦法是令產(chǎn)品的性能始終高人一籌。

? 硅谷圖形（Silicon Graphics）就是這樣一家公司。他們生產(chǎn)的可視化工作站以及高性能的服務(wù)器在圖形及數(shù)據(jù)的處理上幾乎是無出其右者。結(jié)果，這家公司成為"高性能計算機業(yè)的世界級領(lǐng)袖"。

? 最后，如果你生產(chǎn)出了一種與眾不同的產(chǎn)品，就一定要對顧客說出它的不同之處在哪里。

? 并不是說你的產(chǎn)品更好就能夠贏得市場，你必須讓顧客對它建立一種更好的認知，才能贏得市場。不管是進行哪種形式的溝通，廣告也好，產(chǎn)品手冊也好，網(wǎng)站也好，銷售展示會也好，你都要讓它傳遞出你的產(chǎn)品的不同之處。

戰(zhàn)略就是打敗對手

? 戰(zhàn)略規(guī)劃要從分析你的競爭對手開始。他們的長處是什么？弱點又是什么？因為現(xiàn)在的商場如同戰(zhàn)場，不是說你的員工更出色、你的產(chǎn)品更好，就能贏得這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。

我和里斯率先在《營銷戰(zhàn)》里提出了這個觀點。我們認為，企業(yè)要取得成功，就必須以競爭對手為導向。他們將不得不學習如何從正面以及側(cè)翼對競爭對手發(fā)起進攻，如何保護自己在市場上的地位，如何以及何時發(fā)起游擊戰(zhàn)。他們將需要更為精確的情報去預(yù)測競爭對手的舉措。

? 市場領(lǐng)導者通常采取防御戰(zhàn)。積極進取型的領(lǐng)導者樂于以新創(chuàng)意來挑戰(zhàn)自我。吉列（Gillette）就是一個典型。每隔兩三年，它都會推出新產(chǎn)品來更替老產(chǎn)品。它總是對競爭對手的舉措進行全面封鎖。當比克（Bic）推出一次性剃須刀時，吉列迅速推出有雙層刀片的一次性剃須刀予以回擊?，F(xiàn)在，它是一次性剃須刀市場的老大。

? 位居市場第二或第三的企業(yè)常采用進攻戰(zhàn)。它們避開市場領(lǐng)導者的強項，尋找其弱點進行攻擊。近來在市場上增長最快的匹薩連鎖店"棒！約翰"（Papa John‘s）匹薩就是針對市場領(lǐng)導者---必勝客（Pizza Hut）的配料弱點發(fā)動進攻，以最好的番茄醬（這是其他匹薩連鎖店在市面上買不到的）來贏取顧客的喜愛。

? 新企業(yè)或較小的企業(yè)通常會避開主戰(zhàn)場而采用側(cè)翼戰(zhàn)，在某一市場找到立足點。這種戰(zhàn)略通常意味著進入無人競爭之地，并獲得出人意料的結(jié)果。

? 游擊戰(zhàn)適合于較小的公司。你要堅持的原則是找到一塊"小到你守得住"的市場，做"小池塘里的大魚"。但是，無論你后來發(fā)展得有多成功，都不要自大。

戰(zhàn)略就是選擇焦點

?? 如果商場就是戰(zhàn)場，那么企業(yè)的生存與發(fā)展之道就是在某個方面做得比你的競爭對手更好。

? 不管規(guī)模大小，企業(yè)的戰(zhàn)略都應(yīng)該圍繞自身的核心競爭力而制定。這是因為，人們會對那些專注于某個領(lǐng)域或產(chǎn)品的企業(yè)留下深刻印象，他們會視這樣的企業(yè)為"專家"。相反，人們很少賦予"通才型"企業(yè)以專家的稱譽，雖然它們可能在很多領(lǐng)域都做得很好。

? 專業(yè)化和聚焦符合世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流。在市場上，全球化的大品牌將獲得成功，專注于自己的"一畝三分地"的聚焦型企業(yè)也會獲得成功，但夾在兩者中間、什么都不是的企業(yè)就會陷入麻煩之中。在規(guī)模上，它們沒有龐大到有能力參與全球化競爭；在靈活性上，它們又輸給了更小的專注型企業(yè)。

? 聚焦型企業(yè)的終極武器是讓自己的品牌成為同一種類產(chǎn)品的代名詞。運動飲料業(yè)的佳得樂（Gatorade）公司是一個實力非常雄厚的專注型企業(yè)，它就達到了這個境界。家族企業(yè)馬?。惪耍∕artin-Baker）飛機公司是為噴氣式軍用飛機制造彈射座椅的先鋒，迄今為止已經(jīng)生產(chǎn)了七萬多個座椅，這個數(shù)字是與其最接近的競爭對手的三倍多。在說到彈射座椅時，人們總是把它叫做"馬?。惪艘?。

? 規(guī)模很小、但市場表現(xiàn)令企業(yè)領(lǐng)導人十分開心的聚焦型企業(yè)有很多。藍道爾（Landauer）是一家生產(chǎn)輻射監(jiān)測儀器的公司，其產(chǎn)品適用于在X光環(huán)境下工作的人。它占據(jù)了50%的市場份額。藍道爾的聚焦戰(zhàn)略是：專注于不大適合大公司進入的小市場。

? 大公司也可以是聚焦型的企業(yè)。市值達到160億美元的3M公司喜歡談?wù)撟约撼汕先f的創(chuàng)新產(chǎn)品。這些產(chǎn)品代表它在粘劑及膠帶生產(chǎn)領(lǐng)域的專業(yè)水準，沒有第二家公司比它做得更出色。

? 但是，聚焦于某一產(chǎn)品的企業(yè)要始終保持自己的專一性，不能涉足其他業(yè)務(wù)。因為這樣將破壞你在潛在顧客心目中的專家形象。大多數(shù)企業(yè)不愿意死守一項業(yè)務(wù)或特定產(chǎn)品，它們希望做"通才"。這些企業(yè)沒有認識到，一旦它們涉足其他領(lǐng)域，它們原來的專家地位就將被別的公司所取代。

? 做涉足廣泛的多面手，不如做專注于某一領(lǐng)域的佼佼者。

戰(zhàn)略就是領(lǐng)導方向

? CEO的任務(wù)就是領(lǐng)導變革。戰(zhàn)略的制定有賴于這樣一個基本前提，即企業(yè)必須知道自己前進的方向。如果你不知道自己將走向何方，也就無人跟隨你。

親臨前線。如何找到正確的方向？要成為一名優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，你必須將自己置身于市場，將你的思維與市場發(fā)展的動態(tài)結(jié)合在一起。你必須在市場最前線、在爭奪潛在顧客心智的營銷大戰(zhàn)中尋找發(fā)展企業(yè)的靈感。但是，有很多企業(yè)的高層與市場脫離了聯(lián)系；公司越大，其最高領(lǐng)導人就越有可能與前線失去聯(lián)系。

? 探求實情。要了解真實的市場情況，企業(yè)領(lǐng)導人可以采取暗訪的形式。這樣做的目的是為了獲取市場實情。銷售人員是其中的關(guān)鍵因素，問題是如何從他們那里獲得對市場競爭情況的真實評價。最好的解決方案是表揚提供誠實信息的銷售人員。一旦企業(yè)上下都知道CEO看重誠實與真實，就會有很多有用的信息傳至上層。

? 超越數(shù)字。你要記住，企業(yè)的成功不是用業(yè)績數(shù)字就可以證明的。如果一味追求數(shù)字，最終企業(yè)的一切也可能斷送在數(shù)字上。如果CEO一味追求財務(wù)目標的實現(xiàn)，并以此為唯一要務(wù)，不僅有可能丟掉自己的飯碗，更會損害公司的健康發(fā)展。

? 麥克金（Richard McGinn）就是這樣的一個悲劇性人物。他曾經(jīng)是朗訊科技（Lucent Technologies）的CEO，他成功地把這個美國電報電話公司（AT&T）旗下的設(shè)備制造子公司變成了華爾街的明星，令它的銷售額增長達到兩位數(shù)。但是后來公司的增長停止了，2000年它第二次沒有達到銷售目標，銷售團隊面臨極大的壓力。根據(jù)商業(yè)媒體的報道，麥克金的指令是，只要能做成交易，可以采取任何手段。朗訊承諾給顧客提供折扣、一次性貸款以及其他優(yōu)惠，這無疑會損害公司未來的銷售。當朗訊再次未能達到銷售目標時，其股價大跌，企業(yè)遭受重創(chuàng)。

? 把握顧客心智。如果你制定了正確的戰(zhàn)略，數(shù)字自然會跟著上漲。要制定正確的戰(zhàn)略，你必須把精力集中在潛在顧客的心智上?？v使企業(yè)的管理層在如何制造更好的產(chǎn)品、如何打造更強的分銷網(wǎng)絡(luò)以及更優(yōu)秀的銷售隊伍上表現(xiàn)上佳，你也不能因此而改變以上態(tài)度。改變消費者的心智即使不是完全不可能的，也是非常困難的。你對顧客或者潛在顧客的心智了解得越多，你陷入困境的可能性就越小。

? 長遠眼光。領(lǐng)導者要有長遠的眼光。如果你聚焦于競爭對手，了解了他們在潛在顧客的心智中所占的強勢與弱勢，你就會找到幫助你贏得這一心智爭奪之戰(zhàn)的產(chǎn)品特征，或者是將你與其他企業(yè)區(qū)分開來的創(chuàng)意。然后，集結(jié)你的力量開發(fā)一個將此創(chuàng)意付諸實施的戰(zhàn)略，并積極發(fā)動組織內(nèi)部的變革以利用外部的機會。

? 堅持不懈。你必須愿意為戰(zhàn)略執(zhí)行而花時間。營銷措施的實施是需要時間的，所以你必須自始至終堅持你的戰(zhàn)略。發(fā)明了在PC機上運行的電子制表程序spreadsheet的蓮花公司（Lotus Development Corporation）就是一個最好的例子。

? 自微軟公司推出了自己的制表程序---在Windows下運行的Excel后，蓮花公司大受打擊。當時公司CEO曼茲（Jim Manzi）決定轉(zhuǎn)移陣地。他不得不將公司品牌的未來放在"組件"（groupware）上，因為當時蓮花正在進行一種名為"Notes"的軟件的早期開發(fā)。曼茲曾經(jīng)這樣說："我覺得Notes是我們的未來所在。不幸的是，并不是公司里的每一個人都這樣認為。很多人只想繼續(xù)改進spreadsheet。在某段非常困難的時期，有12名副總裁離開了公司。他們對未來的想法和我的不一樣。"最后，蓮花的Notes軟件成為第一個成功的組件程序。

? 將軍氣魄。最后，既然你身處"戰(zhàn)場"，擁有一名優(yōu)秀將軍的質(zhì)素對你而言相當重要。你必須富有靈活性，從而隨時調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)市場的情況，而不是反過來要求市場迎合你的戰(zhàn)略；你必須富有勇氣和毅力去爭取勝利；你必須富有膽量，這樣當合適的機會出現(xiàn)時，你就能迅速并且果斷地出擊；你必須了解事實；你必須有一定的運氣。在追求任何成功的過程中，如果你能利用好運氣，它就能發(fā)揮非同小可的作用。如果運氣沒了，你就得準備好迅速撤退，以減少損失。

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