無論是中國企業(yè)還是跨國公司，為門徒洗腳的CEO們，在自己親自管理一線員工方面，各有自己獨到的故事。

　　CEO的個人關懷

　　金地集團每季度一次的網(wǎng)球比賽上，總裁張華綱非常不情愿地走下球場，他顯然認為自己輸?shù)糜悬c冤。他的對手是來自客戶服務部的一名普通職員。不過他坦承，在30多人參與的網(wǎng)球賽上，他從來就沒有得到第一，盡管他的職務是公司總裁。

　　張華綱的邏輯是，要讓普通員工為公司付出，公司必須關愛他們。他形象地用二個字概括為“招安”。

　　一位施工人員回憶說，金地集團在深圳的一個項目開盤前，工程部的一線工程人員連夜加班追趕進度。他非常吃驚地看到，總裁深夜來到現(xiàn)場慰問工人，并與工人一起工作，檢查現(xiàn)場還會有什么疏漏，如環(huán)境、衛(wèi)生、現(xiàn)場布置等。

　　張華的做法同樣得到了美國艾瑞瑪克(ARAMARK)公司總經(jīng)理拉赫曼的呼應。在中國控股公司光華服務產(chǎn)業(yè)(中國)有限公司的組織結(jié)構(gòu)中，處在最高層的是顧客，然后是每天和顧客接觸的員工，經(jīng)理和主管排在員工的下面，最下面是總經(jīng)理。為這個組織結(jié)構(gòu)作注腳的是現(xiàn)場經(jīng)理辦公室墻上的一句話——如果你不直接為顧客服務，你就要為那些直接為顧客服務的一線員工服務。

　　而如何做到這一點而不是僅僅寫在墻上、停留在嘴上，拉赫曼無論多么繁忙，總要抽出時間親臨現(xiàn)場，去查看現(xiàn)場的質(zhì)量，也去看望一線員工。“當我到一線員工的工作場所去，我會和每一位員工握手。雖然我不會說中文，但我會伸出手去緊緊握住他們的手，說一句‘你好!’我可以看到他們吃驚的樣子，甚至有些感動。有些人正在干活，他們會擺著手說：‘我的手臟!’我卻走上前去使勁握住?！崩章α似饋?。

　　建立制度化的溝通機制

　　然而CEO的時間畢竟有限，通過個人的人文關懷關注一線員工只能是偶然的行為。為了使關注做到連續(xù)化，更多的CEO們希望借助于建立一種制度化的溝通機制。

　　前微軟中國區(qū)總裁唐駿和一線員工的交流始于員工們踏進微軟的那一刻?！拔医o自己定了個目標，所有進入微軟(中國)的員工都必須親自面試。”唐峻認為，面試是總裁與員工交流的第一步，在面試交談的過程中，雙方都有一個初步的判斷，互生好感日后才能共同合作。并且通過面試，讓所有進微軟的員工感受到公司對其的重視。

　　日常工作中，唐駿通過三種方式和員工保持通暢的交流：

　　第一，建立一對一的制度。唐駿每月都要和一個員工面對面交談，而且要求一線員工的直線經(jīng)理也必須每周安排1個小時、每三個月安排2個小時的一對一交流，隨時了解員工工作和生活上存在的問題。

　　第二，鼓勵員工隨時找CEO?！爸灰谵k公室，我的房門就是開著的?！碧乞E說，但這個隨時上訪也是有條件的，就是你反應的問題已找過了所在部門的直線經(jīng)理，該直線經(jīng)理不能或沒有給予解決。

　　第三，把與員工的交流形成一種制度。微軟(中國)每周都有一場圓桌會議，員工自己報名參加，每周討論的議題都不同?！拔业臅r間畢竟是有限的，很難和微軟的每個員工進行單獨對話，圓桌會議解決了這個問題?！?/p>

　　不管通過哪種方式與員工交流，主題都是由員工來定的，但唐駿規(guī)定了大范圍：多反應工作上存在問題，而且最好能夠說明該問題存在的原因，這樣公司才能更好的解決問題。

　　唐駿建立交流機制的最終目的當然不是聽員工發(fā)牢騷，而是希望能夠借此機會幫助員工解決工作問題，讓每個員工都能在內(nèi)部阻力最小的環(huán)境下工作。在一次普通的圓桌會議上，做銷售的柳燕軍很委屈反應公司給銷售人員制定的銷售指標很難完成。唐駿問他，如果完成這個任務，需要公司給他提供什么條件，柳燕軍就說了一些條件，唐峻說“好”我都答應你，但為了體現(xiàn)公平，讓其他銷售人員在沒有得到幫助的條件下也努力工作，你應該多完成30萬。柳燕軍提出的條件都是自己工作中遇到的困難，但沒想到唐駿會這么爽快地答應了，于是工作加倍努力，最后完成的任務比唐駿的要求還超出20萬。

　　此外在互相交流的過程中，CEO還可以發(fā)現(xiàn)人才。在一次例行的會議上，唐駿發(fā)現(xiàn)當時一位叫李萬鈞的新入職員工提出公司現(xiàn)行的報表系統(tǒng)很滯后，就幫助李萬鈞在微軟(中國)實行由他自己設計的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，后來這成為微軟全球報表系統(tǒng)的模版。李萬鈞于是26歲時去微軟總部出任總監(jiān)，是微軟歷史上最年輕的總監(jiān)之一。

　　速遞服務公司北京宅急送快運有限公司董事長兼CEO陳平也深諳此道。在宅急送8000多員工的電話本里，很容易就找到陳平的電話號碼和電子郵箱。他的手機24小時開機，任何員工都可以通過短信和電話反映問題。

　　除了向陳平反映一些管理或經(jīng)營的狀況外，一線員工還可以向CEO提出各種各樣的要求，這些要求包括從換崗到午飯質(zhì)量等，而陳平也會根據(jù)公司的能力一步一步地酌情解決。

　　“我一直覺得涉及員工的事情沒有小問題，宅急送的一線員工中80%都是退伍軍人、下崗工人或失業(yè)青年，他們都吃過苦，非常珍惜工作機會，因此他們不會拿公司的前途開玩笑，提一些無理取鬧的意見。”陳平認為，CEO和一線員工交流的基礎就是信任和尊重。

　　宅急送開通了內(nèi)部員工的投訴電話，并有專職的副總裁作為員工利益的“喉舌”，負責處理員工關系。“這位副總裁負責挑公司在執(zhí)行上的不足，如對員工的承諾沒有按時兌現(xiàn)、或在政策執(zhí)行方面出現(xiàn)些許偏差等，都逃不出他的法眼?！?/p>

　　此外，宅急送還設置有公司內(nèi)刊和員工論壇?！熬W(wǎng)上論壇則是員工‘為所欲為’的地方，可以暢所欲言，甚至發(fā)火罵人?！标惼秸f，“但挨罵的管理人員只有聽的義務，沒有追究責任的權利。”

　　餐桌上才能聽到真話

　　北京宅急送快運有限公司董事長兼CEO陳平有一個不成文的規(guī)定：CEO在內(nèi)的中高層管理人員必須在員工食堂就餐，和員工一起邊吃邊聊。2005年9月中秋節(jié)前夕，陳平和客服副總監(jiān)梁穎到天津、濟南、杭州等分公司檢查指導工作時，特地給一線員工帶去了月餅和員工一起提前過中秋。

　　國產(chǎn)服務器第一品牌曙光信息產(chǎn)業(yè)有限公司總裁歷軍更是把飯桌溝通當作了解一線員工生活和工作的重要途徑。平時，歷軍的手機是24小時開機，員工隨時可以跟他打電話反映情況。在曙光內(nèi)部網(wǎng)站上設有總裁信箱，每一年他們都根據(jù)不同的會議會請各地各部門不同的員工來討論一些問題。但他坦言，這些制度化的溝通方式效果并不太好。

　　歷軍跟一線員工溝通最常用的方式，按他本人的話來說“聽起來有點不雅”。那就是飯桌上酒過三巡之后再溝通。每一次有事去各分公司所在地的時候，他都會在辦完事后和當?shù)厝w員工一起吃頓飯，在餐桌上聽聽員工對市場、對公司的看法以及生活上的困難等等。

　　每次他會把吃飯的人數(shù)基本控制在十人以內(nèi)，因為人太多了效果就不能保證。平常級別差得太多了員工會有很多話不敢說出來，會有很多顧慮。但酒喝起來之后這個距離就拉得比較近了，員工可以把他當作朋友來交談了。

　　“很多外地員工平常都只是在網(wǎng)上看照片認識我的，沒見過我真人。某天突然當面見著了，而且還一起吃飯，他們都很珍惜這個溝通的機會”，歷軍說。雖然歷軍覺得員工有的時候反映的意見不一定都對，但他覺得自己需要去充分地先了解這些信息。

　　注重員工素質(zhì)的提高

　　“2004年宅急送公司的員工實際平均離職率為3%，”提起這個數(shù)字，北京宅急送快運有限公司董事長兼CEO陳平的驕傲之情溢于言表，甚至勝于宅急送在短短的十年時間內(nèi)取得的總資產(chǎn)超過2億、年遞增率超過65%的成績。

　　這個成績的取得，除了CEO對員工的關心以外，更重要的是體現(xiàn)在對員工職業(yè)發(fā)展的關注上。陳平將2006年定義為“員工年”，制定了四點工作計劃：

　　一是提高一線員工的福利待遇。陳平要求人力資源部門在2006年必須把所有一線員工的工資提高15%，理由是公司發(fā)展了，員工的待遇理應水漲船高。

　　二是加強員工培訓。公司購買了一輛越野車，用各種教材和投影裝備改裝成一輛專用于培訓的“大篷車”?！拔覀兊囊痪€員工分布于大江南北，集中培訓的可操作性很差，既然員工動不了，送老師上門我們還是可以做到的?！标惼秸f。

　　除了流動培訓外，宅急送還給每個一線員工提供輪崗和換崗的機會。做物流的可申請改行做業(yè)務受理，做業(yè)務受理的也可申請做速遞。一般情況下，申請換崗的員工只需向人力資源部門打個報告，說明換崗的理由就可以了。只要是出于學習的目的，人力資源部一般不會拒絕員工的換崗請求。

　　第三，完善員工的社會養(yǎng)老保險體系。宅急送基本結(jié)束了一線速遞員沒有三險的歷史，每個一線員工都與宅急送簽訂了正規(guī)的勞工合同，員工保險則按照國家規(guī)定同時繳納。2006年，陳平劃出了1500萬元專門用于給員工購買各種保險，爭取所有一線員工的入保率達到85%。

　　第四，完善考核體系。宅急送引進了末位淘汰制，也會解雇一些連續(xù)考核不過關的員工?！皢T工第一、服務第二，重視員工的文化并不等于是縱容員工的文化，一線員工不能因為CEO把他們當成最大的財富就把自己當成是公司的固定資產(chǎn)?！标惼秸f，只有符合要求、努力工作的員工才是公司呵護的對象。

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