亞寶藥業(yè)股票上市后，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)、低成本擴(kuò)張，迅速使集團(tuán)公司資產(chǎn)達(dá)到6個(gè)多億，成為擁有六個(gè)分公司、十三個(gè)子公司的較大型醫(yī)藥集團(tuán)。如何進(jìn)行集團(tuán)化管理，使各分、子公司步調(diào)一致，快速發(fā)展？就成為擺在董事會(huì)、任武賢董事長(zhǎng)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)任董)以及高管人員面前的一個(gè)新課題。經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐摸索，任董逐步總結(jié)出一套具有亞寶特色的管理思想，可概括為“鎖定一個(gè)目標(biāo)任務(wù)，進(jìn)行兩輪審計(jì)督查，堅(jiān)持五項(xiàng)統(tǒng)一原則，召開(kāi)七次專(zhuān)業(yè)會(huì)議，理順十二方面關(guān)系”；同時(shí)還形成了任董的“手指和拳頭”理論、“定期洗腦”理論。這些管理思想和理論的運(yùn)用，有力地促進(jìn)了集團(tuán)公司的快速發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷刷新歷史記錄，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)輝煌。

　　鎖定一個(gè)目標(biāo)任務(wù)。就是確保完成董事會(huì)下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，也就是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。各分、子公司都有不同類(lèi)型的工作特點(diǎn)，有生產(chǎn)型、銷(xiāo)售型、流通型，還有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的。不論哪一種類(lèi)型，集團(tuán)公司都要根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，制定各分、子公司的目標(biāo)任務(wù)。如生產(chǎn)型的公司，就要制訂出產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、安全等目標(biāo)任務(wù)。銷(xiāo)售型的，就要制訂出銷(xiāo)售回款、銷(xiāo)售費(fèi)用控制、呆死帳的清理等目標(biāo)任務(wù)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型的，就要制訂出目標(biāo)利潤(rùn)、銷(xiāo)售回款等五大項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。各分、子公司的目標(biāo)任務(wù)，以目標(biāo)責(zé)任書(shū)的形式，通過(guò)集團(tuán)公司會(huì)議，由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和各分、子公司經(jīng)理簽字，雙方確認(rèn)。對(duì)于目標(biāo)任務(wù)的完成情況，每月都要由集團(tuán)公司企管部對(duì)各分、子公司經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格考核，按年薪比例進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，到年底一并決算。如年終經(jīng)過(guò)考核審計(jì)，未完成目標(biāo)任務(wù)的分、子公司經(jīng)理，不管什么原因，未完成任務(wù)的扣罰年薪；發(fā)生虧損者，均予以免職；超額完成任務(wù)的，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。如在2003年的年終兌現(xiàn)會(huì)上，已將兩名造成公司虧損的經(jīng)理予以免職，使各位參會(huì)經(jīng)理受到巨大振動(dòng)。任董強(qiáng)調(diào)，任務(wù)明確，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，這是一個(gè)制度，必須堅(jiān)持下去。這一措施的實(shí)施，表現(xiàn)出了他鐵腕治企的強(qiáng)硬作風(fēng)和決心。

　　進(jìn)行兩輪審計(jì)督查。就是對(duì)各分、子公司每年分別進(jìn)行兩次審計(jì)檢查，上半年一次，下半年一次。這是任董管理思想的第二大手筆。原國(guó)務(wù)院總理朱镕基專(zhuān)門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)工作做過(guò)指示：“誠(chéng)實(shí)為本，操守為重、堅(jiān)持原則、不做假帳”，并多次強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理是一切經(jīng)濟(jì)管理工作的重中之重。由此可見(jiàn)財(cái)務(wù)管理何等重要。為了確保各分、子公司在財(cái)務(wù)上不混亂，避免胡支亂花、私自擔(dān)保，少提或后移費(fèi)用，隱患利潤(rùn)等做假帳現(xiàn)象，集團(tuán)公司除了下發(fā)有關(guān)財(cái)務(wù)管理制度和外派財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行約束外，還專(zhuān)門(mén)成立審計(jì)機(jī)構(gòu)，每半年對(duì)各分、子公司會(huì)計(jì)核算、重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制、費(fèi)用審批等進(jìn)行兩輪審計(jì)。審計(jì)出的一般問(wèn)題，批評(píng)教育；對(duì)嚴(yán)重違犯財(cái)經(jīng)紀(jì)律的，進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，直至免去財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及經(jīng)理職務(wù)。通過(guò)審計(jì)，逐步使各分、子公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)范化、制度化、程序化，保證了集團(tuán)公司的正常運(yùn)行。

　　堅(jiān)持五項(xiàng)統(tǒng)一原則。即任董的“手指和拳頭”理論。五項(xiàng)統(tǒng)一就是“戰(zhàn)略統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、文化統(tǒng)一、行動(dòng)統(tǒng)一、管理統(tǒng)一”。各分、子公司必須堅(jiān)持五統(tǒng)一原則。任董講：“只有這樣，才能形成統(tǒng)一的整體，五個(gè)手指攥成一個(gè)拳頭，打出去，才能有力量?！睉?zhàn)略統(tǒng)一，就是各分、子公司在中長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃方面，要服從集團(tuán)公司的戰(zhàn)略布局和戰(zhàn)略安排，形成“優(yōu)化資源配置，發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，統(tǒng)一利益整體”的格局。品牌統(tǒng)一，就是各分、子公司在廣告宣傳、市場(chǎng)促銷(xiāo)、產(chǎn)品包裝、標(biāo)識(shí)標(biāo)志、會(huì)議布置等方面，要按集團(tuán)公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)的樣式，進(jìn)行安排落實(shí)，不管到哪里，都能看到“亞寶”，使“亞寶”品牌譽(yù)滿(mǎn)全國(guó)，深入人心。文化統(tǒng)一，各分、子公司在企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、各種理念、思維方式等，都要將亞寶的文化灌輸?shù)絾T工中，融入到各項(xiàng)工作中，形成集團(tuán)公司的統(tǒng)一文化體系和核心競(jìng)爭(zhēng)力。行動(dòng)統(tǒng)一，各分、子公司都要認(rèn)真貫徹執(zhí)行股東會(huì)、董事會(huì)及集團(tuán)公司的各項(xiàng)大政方針，確保董事會(huì)的決議不折不扣地執(zhí)行到位，確保集團(tuán)公司的方針、目標(biāo)、各項(xiàng)制度、各項(xiàng)工作落實(shí)到位、完成到位。管理統(tǒng)一，集團(tuán)公司根據(jù)股東會(huì)、董事會(huì)決議，在各方面管理上制定管理大綱，各分、子公司要按照集團(tuán)公司的管理大綱，制訂具體的管理細(xì)則，包括目標(biāo)責(zé)任、目標(biāo)考核、月月兌現(xiàn)及對(duì)干部、員工、客戶(hù)、產(chǎn)品等ABC管理相關(guān)細(xì)則，并實(shí)行激勵(lì)機(jī)制和末位淘汰制，集團(tuán)公司對(duì)各經(jīng)理進(jìn)行考核兌現(xiàn)，實(shí)施監(jiān)督檢查。召開(kāi)七次專(zhuān)業(yè)會(huì)議。即任董的“定期洗腦”理論。除了公司的分、子公司經(jīng)理會(huì)外，每年要召開(kāi)七次不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、管理等專(zhuān)業(yè)會(huì)議。用任董的話(huà)說(shuō)，叫強(qiáng)調(diào)理念會(huì)。也稱(chēng)之為“定期洗腦會(huì)”。七次會(huì)議分別是兩次財(cái)務(wù)會(huì)議、兩次銷(xiāo)售會(huì)議、一次企業(yè)管理(生產(chǎn)、質(zhì)量)會(huì)、一次人力資源會(huì)、一次物資供應(yīng)采購(gòu)會(huì)。通過(guò)會(huì)議形式，一方面互相交流，互相學(xué)習(xí)；另一方面向不同專(zhuān)業(yè)、不同層次的管理人員融入先進(jìn)的文化理念和管理理念。正象杰克·韋爾奇說(shuō)的“我們?cè)谒袝?huì)議上都強(qiáng)調(diào)我們的理念”。用新理念洗掉傳統(tǒng)的、落后的、保守的管理思維，使集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理保持先進(jìn)性、科學(xué)性和超前性。

　　理順十二方面關(guān)系

　　理順、明確、平衡各方面關(guān)系，認(rèn)識(shí)、處理各方面問(wèn)題是反映領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)高低的一面鏡子。對(duì)此，任董多次強(qiáng)調(diào)要求明確、理順十二方面關(guān)系，并以此作為領(lǐng)導(dǎo)干部工作的出發(fā)點(diǎn)、基本點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

　　1、集團(tuán)公司與各子公司之間的關(guān)系

　　集團(tuán)公司作為大股東，就是各分、子公司的投資主體和控股主體。子公司的經(jīng)營(yíng)決策要反映大股東的意志。集團(tuán)公司就是要通過(guò)管理和控制獲得投資回報(bào)，向各股東交帳。

　　2、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)與集團(tuán)化管理“五統(tǒng)一”之間的關(guān)系

　　各子公司作為獨(dú)立的法人，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上獨(dú)立運(yùn)作，獨(dú)立核算，形成相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)體系和利潤(rùn)中心，但作為集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一個(gè)子系統(tǒng)，必須堅(jiān)持集團(tuán)公司的“五統(tǒng)一”原則。只有這樣，才能保證集團(tuán)公司發(fā)展的統(tǒng)一性。

　　3、子公司總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)、常駐董事之間的關(guān)系

　　各子公司總經(jīng)理、外派財(cái)務(wù)總監(jiān)、常駐董事三者都是董事會(huì)聘任的，對(duì)董事會(huì)、董事長(zhǎng)和集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。總經(jīng)理要在董事會(huì)授權(quán)下自主經(jīng)營(yíng)，側(cè)重于子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；財(cái)務(wù)總監(jiān)是在董事會(huì)或董事長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效監(jiān)督、控制和服務(wù)，對(duì)董事會(huì)和董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，并協(xié)助總經(jīng)理做好生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理工作。常駐董事協(xié)助總經(jīng)理進(jìn)行重大決策，幫助總經(jīng)理加強(qiáng)管理，解決問(wèn)題，參加經(jīng)理辦公會(huì)議，檢查落實(shí)，督促總經(jīng)理執(zhí)行董事會(huì)決策，及時(shí)完成董事長(zhǎng)交辦的各項(xiàng)工作。三者既對(duì)立又統(tǒng)一，既互相監(jiān)督，又互相配合支持。

　　4、集體決策與個(gè)人決策之間的關(guān)系

　　集體決策是集各位高管人員和各位專(zhuān)家的智慧，對(duì)公司重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。各公司經(jīng)理要組成包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、常駐董事在內(nèi)的決策層進(jìn)行決策。同時(shí)在決策層還要接納各類(lèi)人才和專(zhuān)家，以提高決策的科學(xué)性，避免因某個(gè)人的決策造成工作失誤，尤其是要杜絕一把手獨(dú)斷專(zhuān)行的決策失誤。一把手的決策要建立在集體決策的基礎(chǔ)之上，集中大家智慧，擇取最佳方案，并及時(shí)解決實(shí)施過(guò)程中的具體問(wèn)題。

　　5、管理制度的制定與執(zhí)行之間的關(guān)系

　　公司的每一項(xiàng)工作都要建立制度。制度的建立和執(zhí)行關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展，沒(méi)有制度的公司是病態(tài)的公司，對(duì)制度執(zhí)行的如何又是公司興衰的關(guān)鍵。建立的制度必須嚴(yán)格執(zhí)行，樹(shù)立“制度大于董事長(zhǎng)，制度大于總經(jīng)理”的管理理念。制度不合適可以進(jìn)行修改和完善，但定了的必須執(zhí)行到位，切不要朝令夕改，按領(lǐng)導(dǎo)意志行事，不能因親情、人情或怕得罪人而隨意改變制度。

　　6、建立現(xiàn)代企業(yè)制度與企業(yè)效益之間的關(guān)系

　　公司必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能保證企業(yè)的規(guī)范運(yùn)作，提高決策效率，保證決策質(zhì)量，只要決策正確，規(guī)范運(yùn)作行為，企業(yè)才有效益。這是互相依賴(lài)又互相制約的辨證關(guān)系。本集團(tuán)由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái)，現(xiàn)又有與民營(yíng)公司形成的股份制公司，各企業(yè)觀念、企業(yè)制度、企業(yè)人事管理等，還不能完全符合現(xiàn)代企業(yè)制度，因此，必須加強(qiáng)規(guī)范運(yùn)作，只有規(guī)范運(yùn)作，才能達(dá)到效益最大化。

　　7、新產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系

　　一個(gè)好的產(chǎn)品可以救活一個(gè)企業(yè)，可以維持一個(gè)企業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間的發(fā)展。新建公司要加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，商業(yè)公司要重視商標(biāo)申報(bào)工作，用商標(biāo)形成自己的品牌和市場(chǎng)信譽(yù)，使別人無(wú)法效仿。其它公司要重視新產(chǎn)品的研發(fā)和專(zhuān)利申報(bào)，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有這樣，集團(tuán)公司才能最終實(shí)現(xiàn)效益，才能發(fā)展壯大。

　　8、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與企業(yè)生存之間的關(guān)系

　　營(yíng)銷(xiāo)工作已成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重頭戲，只要重視產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)、財(cái)務(wù)一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能正常開(kāi)展。各公司要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)采取多元化銷(xiāo)售形式，同時(shí)要正確處理價(jià)格和銷(xiāo)量之間的關(guān)系。國(guó)家專(zhuān)利產(chǎn)品獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，高價(jià)銷(xiāo)售；普通產(chǎn)品要努力降低成本，如有必要，也可以適度降價(jià)，以促進(jìn)銷(xiāo)量大幅增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。同時(shí)還要重視市場(chǎng)調(diào)研、客戶(hù)聯(lián)誼、定期走訪(fǎng)等活動(dòng)，以增進(jìn)友誼，達(dá)到雙贏。營(yíng)銷(xiāo)工作搞好了，企業(yè)才能生存，才能發(fā)展。

　　9、人力資源開(kāi)發(fā)與企業(yè)凝聚力關(guān)系

　　人力資源是生產(chǎn)力中最活躍的因素，也是企業(yè)資源中最具價(jià)值和潛力的要素。各公司要以人本管理為主，培養(yǎng)員工，激勵(lì)員工，讓員工參與管理，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神。要實(shí)行績(jī)效工資，建立有效的激勵(lì)、約束、競(jìng)爭(zhēng)、淘汰機(jī)制，使員工以飽滿(mǎn)的熱情和高度的責(zé)任感投入到我們事業(yè)中來(lái)。

　　10、投資與回報(bào)的關(guān)系

　　對(duì)于投資者來(lái)說(shuō)，取得預(yù)期的投資回報(bào)是首先要關(guān)注的問(wèn)題，各子公司要達(dá)到集團(tuán)公司要求的投資收益水平，必須考慮本公司的獲利能力，統(tǒng)籌安排資金的使用，給投資者一個(gè)較好的回報(bào)，不允許以種種原因，拖集團(tuán)公司的后腿。

　　11、發(fā)展機(jī)會(huì)與時(shí)間關(guān)系

　　發(fā)展是硬道理。每年公司必須發(fā)展，不發(fā)展就是后退。時(shí)不我待，機(jī)會(huì)稍縱即逝。因此，各公司決不能掉以輕心，要搶抓機(jī)遇，自加壓力，高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求。要站在全局的高度，謀求企業(yè)的全面發(fā)展。

　　12、企業(yè)興衰與總經(jīng)理之間的關(guān)系

　　總經(jīng)理個(gè)人素質(zhì)如何，將決定一個(gè)公司的興衰。因此，要求各公司經(jīng)理要有自我學(xué)習(xí)的能力，從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理、財(cái)務(wù)、法律等方面提高自己的業(yè)務(wù)水平，提高個(gè)人的素質(zhì)和解決問(wèn)題的能力，盡快成為一名復(fù)合型的領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)，集團(tuán)公司要通過(guò)三到五年培養(yǎng)一批職業(yè)經(jīng)理人。市場(chǎng)對(duì)每一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是公平的，只有能力的不同，沒(méi)有機(jī)會(huì)的不等。

　　綜上所述，集團(tuán)公司管理的方方面面，無(wú)不浸透著董事長(zhǎng)任武賢及一班人的心血和智慧。這些集團(tuán)化管理思想，已經(jīng)滲透到集團(tuán)公司管理中去，正起著主導(dǎo)領(lǐng)航作用。但隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展，這些管理思想和理論也將不斷創(chuàng)新和完善，使其更具有科學(xué)性、實(shí)用性、指導(dǎo)性，成為更加完整的模式，以便強(qiáng)有力地指引著亞寶藥業(yè)這艘巨輪搏擊風(fēng)浪，永往直前。

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