2008年10月到2009年2月，美國投資報酬率研究所對451家大型企業(yè)展開了“CEO如何評估培訓(xùn)成效”的調(diào)查。該項調(diào)查以《財富》500強數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)為調(diào)查對象，從中去除了那些正在焦頭爛額的公司，如AIG、雷曼兄弟、通用汽車、福特、美林、摩根斯坦利、克萊斯勒等，最終保留了401家企業(yè)。除此之外，另選取了50家規(guī)模夠大的非上市公司。

　　 為了了解CEO們真實的想法，研究所在寄出調(diào)查問卷的同時，還附上了一封說明信，希望他們不要把問卷轉(zhuǎn)給任何其他人，而是要自己填寫表達自已真實的想法。日前，這份調(diào)查的結(jié)果正式公布。

　　 投入金額：

　　 平均數(shù)為1.38億美元

　　 培訓(xùn)有沒有效的問題經(jīng)常困擾著企業(yè)的最高決策當(dāng)局。一般情況是高管們會直觀地認為培訓(xùn)應(yīng)該是有價值的，同時自然而然地，他們會希望看到培訓(xùn)帶來諸如生產(chǎn)力增加、質(zhì)量改善、成本降低、效率加強或者顧客滿意度提高等好處。然而，當(dāng)其找不到足夠證據(jù)表明培訓(xùn)的效果時，就會產(chǎn)生深深的挫折感。

　　 我們都知道，效果一定是有的，培訓(xùn)也一定是必須的。問題在于，如果無法證明這兩者之間的關(guān)系，那么高層也許就會考慮節(jié)約培訓(xùn)方面的開支了。一個全面的、符合高層想法的培訓(xùn)衡量與評估體系，將是提高培訓(xùn)工作地位、爭取更多資源的一項最有效的工具。

　　 調(diào)查顯示，這些公司在培訓(xùn)方面的投入金額介于1000萬美元至6.4億美元間，培訓(xùn)投入的平均數(shù)為1.38億美元(見圖表1)。也有些CEO表示并不清楚確切的金額。

　　 投資策略：

　　 39%參照標桿管理做決定

　　 關(guān)于公司在培訓(xùn)方面的投資策略，我們給CEO們提供了一些選項。(見圖表2)。

　　 盡管調(diào)查結(jié)果大致上符合我們的猜測，但仍然出現(xiàn)了少數(shù)超出預(yù)期的情況。例如，只有4%的CEO承認公司想盡一切可能刪減培訓(xùn)支出，而我們懷疑實際數(shù)字可能更高。

　　 20%的CEO表示只會做最低限度的投入，部分原因可能是經(jīng)濟不景氣，使得他們必須節(jié)約一些其認為非必要的支出。根據(jù)標桿管理進行培訓(xùn)投入的CEO最多(39%)，但還是低于我們的預(yù)期，這或許是由于問卷中只允許挑選一個答案，而一些CEO采用的可能是混合策略。

　　 令人驚訝的是，有多達10%的CEO表示愿意為一切的培訓(xùn)需求投入資金。盡管我們懷疑這個數(shù)字有點高，但還是顯示了“過度投資”傾向的存在。我們過去也發(fā)現(xiàn)過這樣的公司，其CEO以培訓(xùn)為榮，并認為滿足所有需求是值得驕傲的。

　　 最后值得注意的是，高達18%的CEO只有在看得見培訓(xùn)價值的時候才愿意投資。不過，也許每個人對“價值”的定義并不相同，不見得這18%的CEO都會去計算培訓(xùn)的投資報酬率(ROI)。

　　 培訓(xùn)主管：

　　 與CEO互動性較差

　　 這次調(diào)查的重點之一，是研究員工培訓(xùn)與發(fā)展部門的管理者(例如學(xué)習(xí)長)和CEO互動的緊密程度。在這部分，“1”代表學(xué)習(xí)長可以直接向CEO匯報，“2”代表兩者之間有兩個層級的差距，“3”代表三個層級的差距，以此類推。

　　 這項調(diào)查的結(jié)果為平均數(shù)是3.2，這表明CEO至少比學(xué)習(xí)長高了三個層級。在眾多公司不斷宣稱重視培訓(xùn)、力圖提高培訓(xùn)工作地位的現(xiàn)在，這樣的層級差距顯得十分諷刺。

　　 另一個問題是培訓(xùn)人員與高管之間互動太少。在多數(shù)企業(yè)中，培訓(xùn)主管幾乎沒有機會直接和高管溝通，只有極少數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)長直接對CEO匯報。而且即使在這樣的公司，CEO花在培訓(xùn)溝通上的時間，相較于其他事務(wù)，也是少得可憐。

　　 高管人員都很忙，他們的時間是有限的，很自然地，他們會把時間花在他們認為較為核心和關(guān)鍵的事情上。很不幸地，許多高管并不認為培訓(xùn)具有這樣的重要性，因此他們不愿意花費太多心力。

　　 當(dāng)培訓(xùn)主管與CEO間隔了好幾個層級，只有在專案會議或者培訓(xùn)預(yù)算審查會上才有機會直接與CEO溝通時，問題就變得更嚴重了。一般到了預(yù)算審查的場合，高管人員都希望能看到培訓(xùn)工作產(chǎn)生的成效，由此決定是否繼續(xù)投入預(yù)算；問題在于，缺乏足夠的事前溝通，培訓(xùn)主管根本拿不出有說服力的證據(jù)，結(jié)果自然不言可喻。

　　 培訓(xùn)評估滿意度較低

　　 與上層溝通的缺乏，迫使培訓(xùn)人員必須去“猜測”高管們到底想要什么。這種猜測經(jīng)常是不準確的，特別是在培訓(xùn)主管與CEO之間隔了好幾個層級的情況下。

　　 直接詢問CEO們希望怎樣來衡量培訓(xùn)的成效，也不是好的做法，因為他們自己可能也說不清楚。事實上，CEO們往往認為培訓(xùn)評估體系的建立并不是他們的責(zé)任，而希望培訓(xùn)主管自己建立起一套體系，而這套體系還必須讓CEO們滿意。

　　 我們先問了一個簡單的問題：你對公司的培訓(xùn)評估方式滿不滿意？回答“1”表示非常不滿意，“4”表示非常滿意。原本我們預(yù)期這題的平均分至少有3，但很不幸地，平均值是2.52，說明大部分CEO都不太滿意(見圖表3)。

　　 衡量指標：

　　 培訓(xùn)影響位列第一

　　 想知道CEO心目中最佳的培訓(xùn)衡量指標，最簡單的做法就是列出一串指標，讓CEO們來判斷每個指標的重要性。我們提出了八個指標類別。頭兩個類別分別是“投入”與“效率”，反映的是培訓(xùn)的過程，例如培訓(xùn)量、成本、速度等。

　　 接下來兩個類別——“反應(yīng)”和“學(xué)習(xí)”——屬于常見的培訓(xùn)評估指標?！皯?yīng)用”表示員工把培訓(xùn)獲得的知識技能應(yīng)用于工作的程度。“ROI”和“影響”比較偏向企業(yè)績效的范疇，ROI被單獨采納，是因為許多信息都表明，企業(yè)已經(jīng)逐漸重視培訓(xùn)的投資報酬率計算。最后，我們把“獲獎”也列為一個類別，許多學(xué)習(xí)長都不遺余力地追求得獎，并把成果匯報給高管層。

　　 很明顯地，這八個類別符合一般所說的培訓(xùn)評估層次。頭兩個類別(投入和效率)為層次0，反應(yīng)是層次1，學(xué)習(xí)是層次2，應(yīng)用是層次3，影響和獲獎屬于層次4，而ROI為第5個層次。當(dāng)然，你還可以列舉出其他的指標，但絕大多數(shù)指標都可以被歸入其中一個類別。

　　 有了這八大類別后，我們詢問CEO三個問題：一是培訓(xùn)主管目前會向你匯報哪些指標；二是哪些指標你認為應(yīng)該匯報，卻沒有匯報；三是請依照指標的價值予以排序。

　　 結(jié)果見圖表4：第一列表示目前用來衡量的指標；第二列表示應(yīng)該匯報的指標；最后一列表示該類別的重要性排序，數(shù)字越小，代表重要性越高。

　　 其中，投入和效率的重要性分列第六、七位。投入類的指標包含培訓(xùn)的范疇和數(shù)量，這類數(shù)據(jù)通常都會被報告出來，但盡管大多數(shù)CEO都拿得到這類數(shù)據(jù)，他們很快就認識到它的價值有限。并不令人意外的，“反應(yīng)”類別指標是CEO們最不重視的，盡管它被報告的頻率很高。也許對培訓(xùn)內(nèi)容的關(guān)注有助于提高這類指標的重要性。

　　 “獲獎”的排名比我們想象的還高。有許多CEO對這個類別提出了意見，樂觀主義者認為獲獎十分光榮，有助于反應(yīng)培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)團隊的提升。悲觀主義者卻認為得不得獎根本沒差，而且參與評獎還需要付出額外的成本。

　　 排名最高的兩個類別是“影響”和“ROI”，這大概不會令人驚訝，因為CEO們一向想要知道這類數(shù)據(jù)，特別是在經(jīng)濟蕭條時期。這反映出了培訓(xùn)工作的一項重大挑戰(zhàn)：這兩類指標是最少被匯報的，但同時它們卻是高管們最重視的。

　　 學(xué)習(xí)計分卡：

　　 僅有21%表示使用

　　 問及是否采用學(xué)習(xí)和發(fā)展計分卡(learning and development scorecard)，僅有21%的CEO表示公司有采用學(xué)習(xí)和發(fā)展計分卡。在近年來大型跨國企業(yè)一片導(dǎo)入平衡計分卡的風(fēng)潮下，這顯得不太尋常。當(dāng)然，說不定學(xué)習(xí)計分卡是存在的，只不過不會上傳到CEO這個層級而已。

　　 從積極的角度看，這表明某些CEO確實有在定期檢視公司的平衡計分卡。不過，僅有一位CEO對公司的學(xué)習(xí)計分卡表示滿意，其他CEO們都認為現(xiàn)有的計分卡“不正確”、“不完善”、“未能涵蓋所有數(shù)據(jù)”或是“不能和企業(yè)績效掛鉤”。

　　 高層參與度影響培訓(xùn)成敗

　　 眾所周知，培訓(xùn)工作成敗的關(guān)鍵之一，是高管層親自投入的力度有多少。如果高管人員在培訓(xùn)工作中扮演更積極的角色，往往能大幅提高培訓(xùn)的效果。

　　 跟我們想的差不多，CEO參與培訓(xùn)最主要的方式是“通過培訓(xùn)預(yù)算”(78%)，其次是“審核重大培訓(xùn)項目”(73%)和“審核培訓(xùn)成果”(61%)。僅有24%的CEO運用平衡計分卡來監(jiān)測培訓(xùn)的進展。

　　 此外，29%的CEO曾參加過重大培訓(xùn)項目的開幕和閉幕，21%曾經(jīng)主持過培訓(xùn)的階段檢討會議，而僅有18%的CEO曾實際參與授課。這十分令人失望，因為最薄弱的那兩個環(huán)節(jié)——主持檢討會議和親自授課——對培訓(xùn)的成敗具有最大的影響力。

　　 階段性的檢討會議提供了一個回顧培訓(xùn)過程、做出必要調(diào)整、檢討培訓(xùn)成效的機會，這對于把培訓(xùn)工作和企業(yè)的其他工作環(huán)節(jié)掛鉤，以及評估下一階段的培訓(xùn)預(yù)算極有助益。CEO參與授課就更不用說了，這對培養(yǎng)學(xué)習(xí)的氛圍、傳遞企業(yè)價值具有無可比擬的作用，通用電氣的杰克·韋爾奇(Jack Welch)和英特爾(186,0.00,0.00%)的安迪·葛羅夫(Andy Grove)就是兩個最有名的例子。

　　 (譯自ASTD《T+D》2009年8月刊)

　　 作者鏈接

　　 杰克·菲利普斯(Jack J. Phillips)為美國投資報酬率研究所(ROI Institute)董事長，會計責(zé)任、績效衡量與評估方面的專家。

　　 帕蒂·菲利普斯(Patti P. Phillips)為投資報酬率研究所總裁兼CEO，同時也是績效衡量與評估方面的權(quán)威。

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