在西方企業(yè)中，開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國(guó)的企業(yè)學(xué)習(xí)。下面我們?cè)敿?xì)介紹一下惠普的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)項(xiàng)目。

　　項(xiàng)目背景

　　六十多年來(lái)，惠普都一直保持著非凡的創(chuàng)新和增長(zhǎng)記錄。保持這樣的記錄需要企業(yè)不斷地改造自己從而迅速利用新技術(shù)，快速滿足市場(chǎng)需求。

　　20世紀(jì)90年代，高科技行業(yè)發(fā)生了史無(wú)前例的變化。變革的速度越來(lái)越快，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國(guó)市場(chǎng)，而且開(kāi)始進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品價(jià)格急劇下降。與此同時(shí)，惠普這家受世人景仰的公司的業(yè)績(jī)開(kāi)始呈現(xiàn)下滑的征兆。它的增長(zhǎng)曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內(nèi)部不協(xié)調(diào)，目標(biāo)不一致導(dǎo)致惠普錯(cuò)失良機(jī)、浪費(fèi)資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會(huì)任命卡莉-費(fèi)奧瑞納——這個(gè)締造了朗訊公司早期成功業(yè)績(jī)的杰出女性擔(dān)任惠普的新CEO.

　　卡莉和惠普的管理團(tuán)隊(duì)意識(shí)到要想在新的市場(chǎng)中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對(duì)各層次員工都進(jìn)行了有關(guān)改造惠普的調(diào)查，結(jié)果顯示員工對(duì)公司戰(zhàn)略和此次勢(shì)在必行的改革非常認(rèn)同。員工認(rèn)為惠普改革是必要的，尤其是組織內(nèi)部的跨部門決策必須向更快更好的方向發(fā)展。員工希望管理層對(duì)可衡量的行為結(jié)果更加負(fù)責(zé)，更加關(guān)注顧客需求。

　　為了滿足員工的這些需求，惠普負(fù)責(zé)員工發(fā)展和組織有效性的部門著手設(shè)計(jì)并執(zhí)行動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目——一個(gè)旨在加快員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)同，提高跨部門合作效率，提高發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力和決策速度的專門項(xiàng)目。

　　項(xiàng)目設(shè)計(jì)

　　由于惠普公司發(fā)起的改革調(diào)查中發(fā)現(xiàn)公司不同業(yè)務(wù)單元、不同職能、不同地區(qū)對(duì)改革都有需求，因此惠普決定這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目覆蓋惠普全公司的157個(gè)國(guó)家。就在這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)發(fā)起的當(dāng)月，惠普公司宣布收購(gòu)康柏，這使得“重塑惠普計(jì)劃”必須在當(dāng)年就取得實(shí)質(zhì)性的結(jié)果。為了獲得最大的投資回報(bào)，惠普公司決定集中發(fā)展有限的幾個(gè)能快速產(chǎn)生最大效果的目標(biāo)。而動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)就是提高惠普經(jīng)理人為消費(fèi)者，、股東和員工創(chuàng)造最大價(jià)值的能力。動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目重心放在兩個(gè)關(guān)鍵方面。一是如何實(shí)現(xiàn)高效的合作和協(xié)調(diào)和基于共同的價(jià)值觀進(jìn)行工作，并通過(guò)對(duì)話達(dá)成一致目標(biāo)，快速發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題；二是增強(qiáng)行為的責(zé)任感，培養(yǎng)員工快速做出有效的決策，通過(guò)行為負(fù)責(zé)制及學(xué)習(xí)調(diào)整來(lái)提升員工領(lǐng)導(dǎo)力。

　　為了提高項(xiàng)目的可信度以及滿足在全球范圍內(nèi)快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內(nèi)部講師相結(jié)合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關(guān)于如何通過(guò)有效的對(duì)話方式為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值的觀點(diǎn)已經(jīng)證明了對(duì)高層管理是非常有價(jià)值的。這些觀念與動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的目標(biāo)高度一致以至于成為這個(gè)項(xiàng)目的核心部分。

　　由于每個(gè)階段的時(shí)間都很緊張，而且惠普開(kāi)展該項(xiàng)目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導(dǎo)下啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目。幾次小的實(shí)驗(yàn)型項(xiàng)目首先開(kāi)始運(yùn)行起來(lái)，在這過(guò)程中，惠普將吸取到的最有效的經(jīng)驗(yàn)和方法加入項(xiàng)目的最終設(shè)計(jì)中。當(dāng)項(xiàng)目正式首次發(fā)起后，項(xiàng)目設(shè)計(jì)在學(xué)員以及講師的反饋基礎(chǔ)上又進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)整。

　　最終的項(xiàng)目設(shè)計(jì)為兩天的課堂強(qiáng)化學(xué)習(xí)，接著是行動(dòng)計(jì)劃和九個(gè)星期的實(shí)際應(yīng)用和課后持續(xù)跟蹤。之所以需要兩天時(shí)間給員工進(jìn)行相互間對(duì)話練習(xí)，是為了能夠?qū)㈨?xiàng)目?jī)?nèi)容充分深化，提供足夠的練習(xí)機(jī)會(huì)。員工間的對(duì)話是動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目中快速進(jìn)行的部分，這個(gè)部分通過(guò)小組作業(yè)、練習(xí)、對(duì)公司當(dāng)前面對(duì)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行的討論將動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力的觀點(diǎn)和工具傳遞給員工。設(shè)計(jì)的主題數(shù)量是有限的，以保證員工有充足的時(shí)間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業(yè)計(jì)劃、對(duì)話法則、對(duì)話模型、如何實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策、RACI決策模型、如何真正發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。

　　設(shè)計(jì)者選擇了活躍的團(tuán)隊(duì)模式作為介紹和解釋目標(biāo)技術(shù)和觀點(diǎn)的最為有效的方法。設(shè)計(jì)者為每個(gè)學(xué)員準(zhǔn)備了一個(gè)有關(guān)鍵概念和大量空白供個(gè)人記錄筆記的學(xué)習(xí)日志簿。第一天，項(xiàng)目在晚飯后還要繼續(xù)進(jìn)行，學(xué)員必須實(shí)踐一下他們學(xué)到的那些技能和方法以創(chuàng)造“有價(jià)值的一晚”。第二天議程是一個(gè)關(guān)于他們昨天行為的反饋和教練的會(huì)議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點(diǎn)評(píng)。

　　項(xiàng)目設(shè)計(jì)中重要的部分是如何增強(qiáng)管理者行為的責(zé)任感——這個(gè)觀念只有當(dāng)學(xué)員將他們的所學(xué)應(yīng)用于實(shí)際行為中才算結(jié)束，而不是項(xiàng)目的最后一天就結(jié)束了。項(xiàng)目還要求學(xué)員必須書(shū)面承諾設(shè)定一個(gè)運(yùn)用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力方法的目標(biāo)。這些目標(biāo)要與他們的經(jīng)理分享，從而強(qiáng)化責(zé)任、贏得管理層支持。大多數(shù)經(jīng)理收到了學(xué)員的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的復(fù)件后，都會(huì)給予肯定和認(rèn)可或者調(diào)整學(xué)員的工作。

　　項(xiàng)目實(shí)施

　　為減少差旅時(shí)間和費(fèi)用，動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目開(kāi)展的地點(diǎn)不是現(xiàn)場(chǎng)就是當(dāng)?shù)氐穆玫?。團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)最多不超過(guò)三十個(gè)，以保證每個(gè)成員都能參與并實(shí)踐。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人決定采取開(kāi)放型登記式、封閉型團(tuán)隊(duì)式會(huì)議相結(jié)合的方式(即一個(gè)班的學(xué)員可以分散在各地)進(jìn)行培訓(xùn)。

　　為了確保項(xiàng)目與實(shí)踐迅速相關(guān)聯(lián)，每一輪的會(huì)議都要兩個(gè)講師指導(dǎo)—一一個(gè)是外部的，另一個(gè)是惠普公司的角色原形的直線領(lǐng)導(dǎo)，他能通過(guò)商業(yè)案例將概念運(yùn)用到當(dāng)前實(shí)踐中。為了達(dá)到項(xiàng)目開(kāi)始設(shè)定的目標(biāo)，需要舉行上百場(chǎng)會(huì)議，因此外部講師是從幾十家公司招募來(lái)的。外部講師和與惠普內(nèi)部的直線經(jīng)理一起參與培訓(xùn)培訓(xùn)師的對(duì)話會(huì)議。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議(同時(shí)有網(wǎng)絡(luò)會(huì)議和電話會(huì)議)，培訓(xùn)得到了加強(qiáng)，不斷提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的講師的前幾次培訓(xùn)中都會(huì)和有經(jīng)驗(yàn)的講師一起進(jìn)行。在美國(guó)以外的區(qū)域，項(xiàng)目組就招募當(dāng)?shù)氐碾p語(yǔ)講師并且培養(yǎng)他們領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)項(xiàng)目。為了保證項(xiàng)目質(zhì)量，學(xué)員要在每一次會(huì)議的最后完成一份評(píng)估表。2002年，該項(xiàng)目在50多個(gè)國(guó)家舉行了400多場(chǎng)會(huì)議。項(xiàng)目發(fā)起的第一年全球就有超過(guò)8000多名經(jīng)理人參與。

　　課后持續(xù)跟蹤和在崗支持

　　動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目一個(gè)獨(dú)特的方面是它有一套管理課后應(yīng)用活動(dòng)的系統(tǒng)。研究表明表明培訓(xùn)課程后跟進(jìn)的程度與領(lǐng)導(dǎo)力的效果提高的大小有直接相關(guān)性。成人學(xué)習(xí)研究結(jié)果也說(shuō)明了迅速運(yùn)用新技術(shù)對(duì)掌握新技術(shù)的重要性。為了保證動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目付諸于實(shí)踐，惠普公司采取了一套強(qiáng)有力的課后管理系統(tǒng)，這個(gè)課后管理系統(tǒng)運(yùn)用一個(gè)叫做Friday5s以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的持續(xù)跟蹤的工具。

　　在項(xiàng)目的總結(jié)會(huì)議上，學(xué)員要寫下兩個(gè)將運(yùn)用項(xiàng)目中所學(xué)到知識(shí)去工作中的目標(biāo)。這些目標(biāo)被輸入進(jìn)了已分類的Friday5s網(wǎng)頁(yè)。隨后的幾個(gè)星期，學(xué)員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標(biāo)。每個(gè)學(xué)員的經(jīng)理將收到下屬目標(biāo)復(fù)件的E-mail以保證經(jīng)理們知道他們的下屬學(xué)到了什么，將要做什么。每個(gè)學(xué)員的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的其他成員都可以看到，從而鼓勵(lì)其他成員共同承擔(dān)責(zé)任和共同學(xué)習(xí)。

　　課程完成以后學(xué)員有5個(gè)機(jī)會(huì)(第一個(gè)星期、第三個(gè)星期、第五個(gè)星期、第七個(gè)星期和第九個(gè)星期)與團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，并且通過(guò)回答以下幾個(gè)問(wèn)題更新他們的進(jìn)步：在既定目標(biāo)下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進(jìn)步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓(xùn)是什么？

　　這樣做的目的是為了鼓勵(lì)學(xué)員不斷的練習(xí)所學(xué)到的技巧和工具、在實(shí)踐中不斷地反思，通過(guò)分享深刻見(jiàn)解繼續(xù)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式。另外，項(xiàng)目的學(xué)員可以與經(jīng)理或者教練聯(lián)系，尋求反饋意見(jiàn)和忠告。最后一次的更新，學(xué)員將描述在所設(shè)定的目標(biāo)下以及項(xiàng)目開(kāi)始以來(lái)的兩個(gè)月他們自己的實(shí)踐對(duì)商業(yè)的影響，什么被證明是最有價(jià)值的。

　　在課后持續(xù)跟進(jìn)過(guò)程中，項(xiàng)目管理者還通過(guò)一個(gè)成為GuideMe在線工具不斷為學(xué)員提供學(xué)習(xí)和實(shí)操的建議，從而提高了項(xiàng)目學(xué)習(xí)的效果。

　　項(xiàng)目效果

　　大量的實(shí)證研究表明惠普的動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目取得了顯著的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)成果。這些成果無(wú)可反駁的支持了惠普動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的投資價(jià)值。給董事會(huì)的獨(dú)立調(diào)查報(bào)告指出：

　　培訓(xùn)非常實(shí)際，對(duì)工作很有用。

　　94%的學(xué)員認(rèn)為他們?cè)趧?dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目結(jié)束后的三個(gè)月使用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力工具對(duì)工作很有利。實(shí)踐過(guò)程學(xué)員平均使用動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力工具9.5次。

　　項(xiàng)目有可觀的投資回報(bào)。

　　每單次項(xiàng)目收益中值是3800美元——超過(guò)成本的50%。一年計(jì)算，投資回報(bào)是成本的15倍

　　大多數(shù)的項(xiàng)目收益都要?dú)w功于達(dá)成集體決策和取得協(xié)調(diào)一致過(guò)程中節(jié)省了大量的時(shí)間。

　　最引人注意的是，這些結(jié)果是在公司歷史上一次最大的組織混亂——惠普收購(gòu)康柏期間贏得的。

　　惠普?qǐng)?zhí)行委員會(huì)在惠普購(gòu)康柏的時(shí)候推進(jìn)動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，存在不可避免的不確定性和混亂，但他們還是大膽的推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目。他們的遠(yuǎn)見(jiàn)不僅給惠普帶來(lái)了財(cái)務(wù)方面的巨大盈利而且獲得了許多非財(cái)務(wù)的收益，包括顧客服務(wù)的改進(jìn)、質(zhì)量和員工士氣的提高等。許多人表示這個(gè)項(xiàng)目幫助他們恢復(fù)了對(duì)惠普的信心和對(duì)公司的承諾。一個(gè)經(jīng)理寫道：“這個(gè)項(xiàng)目重新喚起了我對(duì)團(tuán)隊(duì)提高的濃厚興趣，我自愿申請(qǐng)利用我在全面質(zhì)量管理方面和流程改進(jìn)方面的經(jīng)驗(yàn)成為一個(gè)好的教練”。

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