事情的原委

　　我的一個朋友，也是一個合作多年的客戶，因為在本單位推行績效管理成績卓著被升為部門負責人。在履新之后大概半年的時間里，付出了更加多的努力，卻始終對自己的工作成果不滿意，而且還遇到了很多的問題和困惑。于是，昨天晚上他給我打來的電話，電話一口氣打了差不多將近兩個小時，主要就是討論他升職之后面臨的問題和困惑。歸納起來，他的幾個主要困惑是：

　　1、升職之后，公司的老總對他寄予了更高的期望，他總覺得自己完成得不夠好，總擔心辜負了老總的信任。

　　2、上級單位(集團公司)的制度、體制、流程的制約使得他的績效管理的深入推行遇到了重要的瓶頸和障礙。比如，集團現(xiàn)在收權(quán)收得很厲害，一方面要求全面、深入推行績效管理，一方面相關(guān)的政策、配套的制度又遲遲不能出臺。而他們所在的企業(yè)又是對安全性、執(zhí)行性強調(diào)特別嚴厲的企業(yè)。如果集團的政策不出臺，擔心自己的實踐和集團將來出臺的精神不符；更擔心自己的實踐如果引發(fā)了安全問題，責任也承擔不起。

　　3.、由于上級單位在推進績效管理的時候，在集團層面就存在典型的日常運營和績效管理“兩張皮”的問題，導(dǎo)致了對基層績效管理深入推廣和實施的干擾。本來在本單位已經(jīng)運行調(diào)整到位了，但是集團公司的各職能管理部門還是按照老做法、老習慣來進行“對口”的指揮和管理，結(jié)果導(dǎo)致自己在本單位辛辛苦苦建立起來的績效管理運作模式又受到了“破壞”。

　　4、由于集團公司在推行績效管理的成果尚未得到鞏固的時候，又啟動了影響更為深遠的“管理扁平化”的改革，而且“管理扁平化改革”本身的規(guī)劃也不系統(tǒng)，導(dǎo)致下邊“扁平化”了，但集團總部并沒有實施相應(yīng)的變革，新的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責、崗位職責、人員素質(zhì)都不到位，于是，一方面對已經(jīng)實施的績效管理本身造成了嚴重的沖擊(因為績效管理是基于職責、流程和確定的組織結(jié)構(gòu)運行的企業(yè)管控體系)，另一方面，也使得“管理扁平化”改革“事倍功半”。

　　5、由于對上面的問題認識越來越深刻，感到很多事情無能為力，不知道自己的工作如何才能突破。“成就感”越來越?。骸懊悦８小焙汀按煺鄹小眲t越來越強。而且，由于自己的迷茫和挫折感，在指導(dǎo)下屬單位的績效管理時也顯得信心不足、缺乏方法和動力。

　　基于上述原因，我這個朋友感到自己：一方面壓力很大；一方面又覺得找不到出路。怎么辦？

　　我的建議

　　1、所有的管理者在剛剛晉升之后，都會出現(xiàn)某種程度的不適應(yīng)，即便是你在原部門的提升也是這樣。畢竟，你看著別人怎么做和你親自去操作是兩碼事。在沒有被提拔前，你的能力相對于職位要求來說是“超配”；提拔之后可能只是“適配”，甚至會出現(xiàn)暫時的“低配”。這是正常現(xiàn)象。你不用著急。因此，這種情況在管理者的職業(yè)生涯中是普遍存在的，不需要過于憂慮和自責。等你有一天能力上來了，自然就會駕輕就熟。況且，現(xiàn)在你做不出業(yè)績主要還不是你的能力問題，而是上級的目標、方向不明確；工作的大環(huán)境不健全。所以，不要自責。認真面對現(xiàn)實，找到突破口，由易到難，一件件解決它們。

　　2、當然，我這位朋友也懷疑自己是不是遇到了“彼得高地”。我的回答是否定的。因為，所謂的彼得高地是指你被提拔到了自己的能力不能勝任的崗位上。而且，這種能力的不勝任是指經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)仍然不勝任。但是，你在晉升到新的崗位之后，不但沒有受到相應(yīng)的培訓(xùn)和專業(yè)的指導(dǎo)，而且還馬上面臨了企業(yè)的大變革——“管理扁平化改革”，因此，這不能體現(xiàn)你的能力和潛質(zhì)，不能說已經(jīng)遇到了彼得高地。事實上，真正管理優(yōu)秀的公司都有規(guī)范的崗位管理規(guī)程。所有崗位發(fā)生調(diào)整和變動的員工都會接受相應(yīng)的崗前培訓(xùn)。而在我們的絕大部分國內(nèi)企業(yè)中，很少重視對崗位變動進行管理，導(dǎo)致員工在崗位變動或者是晉升之后，由于得不到相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，而一時手足無措，甚至出現(xiàn)業(yè)績下滑、信心受挫的情況。在這種培訓(xùn)缺失的情況下怎么辦？答案是：自我進行OJT(在職培訓(xùn))，在游泳中學(xué)會游泳，在工作中學(xué)會工作。

　　3、但是，要想真正有效地對自己做好自我的在職培訓(xùn)，就需要解決兩個問題：一個是要學(xué)會界定自己的工作范圍；一個是要學(xué)會選擇工作的突破口和著力點。

　　4、當我問我的這位朋友，你覺得是什么原因?qū)е履阌X得“迷茫”和“受挫”？他說，是“自己上進心太強”、“自己對自己的要求太高了”。我說，不對！不是你對自己的要求太高了。而是你根本還沒有找準自己的職責范圍！什么是真正的要求高？什么是真正的上進心？你去想集團的事情、想集團老總該想的事情就是高要求？想集團怎么改變自己的管理體制、想集團該怎么提高自己的管控水平……這就是你對自己的“高要求”？錯！真正的高要求是什么？是想你自己職責范圍內(nèi)的事情。在你自己的職責范圍內(nèi)提高業(yè)績標準，這才是真正的高標準！比如，你沒被提拔的時候，在公司內(nèi)部樹立了一個績效管理的標桿班組和標桿基層單位。那么，你升職以后把每年樹立績效管理標桿的數(shù)量提升50%-100%，這才是真正的“務(wù)正業(yè)”，這才是真正的“高標準”。只有立足于自己崗位職責的“高要求”和“上進心”，才是真正的上進心，才是真正的高標準。

　　5、事實上，每一個管理者都是在約束條件下工作的。因此，每一個管理者都需要學(xué)會分清楚自己的極限，知道邊界在哪里。要在自己能夠掌控的范圍之內(nèi)，把邊界用足，尋找邊界約束條件下的最大化和最優(yōu)解。我為什么在你晉升不久就把Reinhold Niebuhr的那段著名的禱詞給你(愿上帝賜予我胸懷，去接受我不能改變的；愿上帝賜予我勇氣，去改變我能夠改變的；愿上帝賜予我智慧，去分辨這兩者之間的區(qū)別。)？就是希望你能夠分辨清楚自己的工作范圍和界限。既不要像古人說的“中山狼”那樣“得志便猖狂”；也不要給自己無謂地加壓，拼命做自己“力不能及”的事情。在自己可以掌控的范圍之內(nèi)，一步一個腳印，把績效管理的紅旗插到一個又一個的山頭。這才是真正的著力點和突破口。

　　6、另外，還有一點需要特別注意的就是，無論你對上級有怎樣的看法。在面對下屬的時候一定要學(xué)會控制和管理自己的情緒，不能給下屬傳遞沒有信心的東西。如果他們看到你的猶疑，他們就不會全力以赴做事。那你就不能做出成就。不管上級的環(huán)境如何，要在自己可以掌控的范圍之內(nèi)，盡可能地為下屬、為基層單位創(chuàng)造“能出業(yè)績的工作環(huán)境”，并且信心百倍、踏踏實實、全身心投入地帶領(lǐng)大家一起去做。這樣，才有可能真正做出讓自己“自豪”的成績。而且，當一個又一個的基層單位在榜樣和表率的帶動下都變成先進時，推動集團變革的時機將會自然成熟。

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