從根本上來說，全球最受贊賞公司的組織運營有目的性、清晰靈活，這使他們與其它的公司區(qū)別開來。

　　對那些想仿效最受贊賞的公司取得成功的機構(gòu)而言，壞消息是不存在一個單一的最佳組織架構(gòu)可供模仿。盡管Hay(合益)集團(tuán)曾圍繞這一主題發(fā)掘他們的最佳實踐，我們發(fā)現(xiàn)的卻是一些獨特性：最受贊賞的公司中有的高度集權(quán)，有的高度分權(quán)。許多采用矩陣式結(jié)構(gòu)，其它的為應(yīng)對新興市場采用一些獨特機構(gòu)。然而，所有這些公司都以自己的方式運營自如。他們從不仿效他人，也不頻繁改變組織架構(gòu)。相反，他們規(guī)劃一條道路，組織各部門達(dá)成目標(biāo)，并掃除路上的障礙。

　　無一例外，最受贊賞的公司非常擅長設(shè)計和實施有效的運營模式，例如：如何實際完成工作，公司如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。相反，普通的公司很少關(guān)注運營模式。對最受贊賞的公司而言，這是取得成功的關(guān)鍵所在。

　　關(guān)鍵數(shù)據(jù)

　　運營模式靈活。最受贊賞的公司中有84%說他們能靈活應(yīng)對當(dāng)?shù)丨h(huán)境，其它公司這個比例只有73%。

　　矩陣結(jié)構(gòu)。最受贊賞的公司有83%能夠有效管理多人匯報制度，同行該比例僅有58%。

　　最受贊賞的公司能夠發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)實踐并在其它業(yè)務(wù)單位之間加以平衡。他們中有78%可以有效做到這一點，而其他公司只有53%。

　　1、長期、持續(xù)性的戰(zhàn)略

　　關(guān)鍵點：全球最受贊賞的公司制定的戰(zhàn)略適用于商業(yè)循環(huán)的每個環(huán)節(jié)，而其它一些公司卻被迫頻繁的改變戰(zhàn)略。

　　專注是全球最受贊賞的公司的一項重要資產(chǎn)。這些公司無一例外財務(wù)狀況良好、人才濟濟、產(chǎn)品和服務(wù)具有創(chuàng)新性。他們對戰(zhàn)略的關(guān)注度尤為重要。

　　全球最受贊賞的公司制定的戰(zhàn)略適用于商業(yè)循環(huán)的每個環(huán)節(jié)，即使循環(huán)出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，戰(zhàn)略也無需作根本性的調(diào)整。這樣一個穩(wěn)定強大的戰(zhàn)略得以在組織內(nèi)清晰的傳達(dá)溝通，可以在任何時候為這些卓越的公司服務(wù)。

　　由于他們的戰(zhàn)略具有長期性，全球最受贊賞的公司可以避免頻繁更改戰(zhàn)略，這恰恰是那些不太成功的組織的通病。世界最受贊賞的航空公司—西南航空就是一個很好的例子。該公司40年來未更改過戰(zhàn)略。它僅在美國這一單一市場運營，只有一種機型，只提供一個級別的服務(wù)。因為經(jīng)營的很成功，所以沒有理由更改戰(zhàn)略。

　　2、與目標(biāo)一致的組織架構(gòu)

　　關(guān)鍵點：全球最受贊賞的公司不存在單一的最佳組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)總是與戰(zhàn)略及商業(yè)模式相一致。

　　對那些想仿效這些領(lǐng)先公司的機構(gòu)而言，壞消息是不存在一個單一的最佳組織機構(gòu)可供模仿，保證他們進(jìn)入財富排行榜的前列。然而，盡管最受贊賞的公司結(jié)構(gòu)不同，他們具備一些共同的根本因素。

　　首先，組織架構(gòu)總是與戰(zhàn)略相一致。這意味著即使是同行業(yè)最優(yōu)秀的公司，如果選擇了不同的戰(zhàn)略路線實現(xiàn)他們的目標(biāo)，也要根據(jù)市場采用不同的組織機構(gòu)。例如，雀巢、百事和通用磨坊是截然不同的組織，盡管他們在許多方面存在競爭。

　　其次，組織架構(gòu)總是與商業(yè)模式相一致，商業(yè)模式被定義為公司賺錢的方式。為達(dá)到一致，最受贊賞的公司檢查產(chǎn)品的多樣性，客戶、供應(yīng)商和競爭者的特點、他們的地理位置及如何進(jìn)入市場的策略。經(jīng)過這樣多方面的考慮，沒有兩個公司是一樣的。最受贊賞的公司都有獨特的架構(gòu)也就不奇怪了。

　　在一個極端的例子中，一家在工業(yè)機械領(lǐng)域排名前三的制造商--IllinoisToolworks高度分權(quán)，在52個國家運營。它以850個獨立的業(yè)務(wù)單元在7個不相關(guān)的領(lǐng)域里運營，由于它給予每個業(yè)務(wù)單元的自主性，公司取得了很大的成功。它的客戶、技術(shù)和流程極少重疊，公司中心刻意保持一個小角色的形象。

　　Illinois Toolworks的結(jié)構(gòu)與目標(biāo)非常一致，它成為財富排行上分權(quán)程度最高的公司。與其相反，作為世界上最受贊賞的電氣設(shè)備制造商之一的3M公司具有高度集權(quán)的研發(fā)部門，然后將研究結(jié)果推廣到獨立的業(yè)務(wù)單元，業(yè)務(wù)單元再決定如何將其運用到新產(chǎn)品中。因為發(fā)展基于開放性技術(shù)，3M的每個人都可以盡一份力。這形成一個有益的循環(huán)。3M和Illinois Toolworks都有獨立的業(yè)務(wù)單元，但前者高度集權(quán)，而后者高度分權(quán)。不管怎樣，兩者都是全球最受贊賞的公司。

　　Hay(合益)集團(tuán)的研究還揭示了其它一些最受贊賞公司的結(jié)構(gòu)趨勢。

　　趨勢1：矩陣式組織結(jié)構(gòu)

　　全球最受贊賞的公司比其它公司從矩陣結(jié)構(gòu)中獲益更多。矩陣結(jié)構(gòu)使最受贊賞的公司在多個地域、多條業(yè)務(wù)線上競爭，并為多種客戶提供服務(wù)。通過采用矩陣結(jié)構(gòu)，他們在規(guī)模經(jīng)濟和全球一致性上獲得了雙豐收。

　　但是，要想正確運用矩陣結(jié)構(gòu)也是一項富有挑戰(zhàn)性的工作。全球最受贊賞的公司巧妙的組建并運用該結(jié)構(gòu)。例如3M公司說他們在中央進(jìn)行創(chuàng)新，卻把創(chuàng)新結(jié)果依據(jù)市場環(huán)境在世界各地商業(yè)化。這種做法取得了成功。3M公司自1902年建立以來就采用矩陣結(jié)構(gòu)。相反，在一些不太成功的組織中，矩陣結(jié)構(gòu)只會帶來額外的成本，混亂和沖突。

　　趨勢2：地區(qū)主義的興起

　　隨著公司的發(fā)展，它們通常在許多國家運營，向全球總部匯報。越來越多強大的地區(qū)組織正成為全球性公司的常態(tài)。由于地區(qū)性基礎(chǔ)設(shè)施的完善配置，公司可以在效率、規(guī)模和連貫性上取得成功，特別是在財務(wù)、人力資源和技術(shù)等服務(wù)部門。這意味著管理可以存在于當(dāng)?shù)厥袌龊凸究偛恐g，這向我們展現(xiàn)了一幅更加宏觀的畫面。

　　以這種方式，決策不再完全依賴于總部的資源——這會浪費很多時間。也不是由當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊做出，這會有只關(guān)注當(dāng)?shù)乩鎻亩鲆曊麄€公司需要的潛在危險。如果決策是由許多個國家的分支機構(gòu)做出的，就會出現(xiàn)重復(fù)工作及不一致性。如今跨地區(qū)的組建(如歐洲、中東和非洲地區(qū)或亞太地區(qū))在全球性組織中非常普遍，比過去有了更多的權(quán)力。它們在單個國家與全球總部之間起到了緩沖作用。

　　趨勢3：混合模式促進(jìn)發(fā)展

　　大多數(shù)全球公司都采用適合公司業(yè)務(wù)的單一組織模式。這些通常是矩陣結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)與地理相聯(lián)系。然而，在高速發(fā)展的新興市場，這種結(jié)構(gòu)可能不會帶來最佳結(jié)果。越來越多的公司在實施全球模式時變得更加靈活。一些允許公司業(yè)務(wù)的一部分，通常是在新興市場的部分跳出全球結(jié)構(gòu)的框架。這種“混合模式”既能使公司滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?，又能在其它方面保持一致。這些不同組織形式的業(yè)務(wù)有利于公司的高速發(fā)展。

　　IBM，另一個全球最受贊賞的公司是一個理想的例子。它的四個業(yè)務(wù)單元傳統(tǒng)上按產(chǎn)品和服務(wù)組織，但現(xiàn)在第五個單元的設(shè)計非常不同。它關(guān)注發(fā)展中國家，是IBM近百年來首次在美國以外的地區(qū)運營。這意味著，比如說，公司在拉丁美洲的分支機構(gòu)現(xiàn)在要向上海匯報。

　　這是個根本性的轉(zhuǎn)變，但這種轉(zhuǎn)變是非常理智的。IBM沒有將既定結(jié)構(gòu)強加到新興市場上，也沒有只是調(diào)整已有的成功模式。相反，意識到進(jìn)入發(fā)展中國家市場時組織不能一成不變，它創(chuàng)造了混合模式，利用新的機會帶來了卓越的業(yè)務(wù)成果。

　　3、靈活、精細(xì)的運營模式

　　關(guān)鍵點：即使在垂直結(jié)構(gòu)的公司，水平流程必需發(fā)揮重要作用；運營模式必須具備適應(yīng)性，它只有對所有人都清晰可見才能真正取得成功。

　　大多數(shù)公司有清晰表述的戰(zhàn)略和組織，并投入大量時間和精力將兩者在組織內(nèi)傳達(dá)。但運營模式卻非如此，大多數(shù)公司沒有對它進(jìn)行積極管理。然而全球最受贊賞的公司意識到，不溝通連接組織各個部分的“布線系統(tǒng)”，公司就無法在全球范圍運作。

　　全球最受贊賞的公司不僅更多的關(guān)注運營模式，他們還確保該模式在組織內(nèi)是透明的。

　　不像戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)，人們對運營模式?jīng)]有統(tǒng)一的理解和認(rèn)識。為使其清晰易懂，Hay(合益)集團(tuán)將其定義為：

　　業(yè)務(wù)框架——組織的業(yè)務(wù)單元，獨立性，相互依賴和合作。水平流程——核心業(yè)務(wù)流程，連接各個團(tuán)隊的輔助流程及支配流程。

　　水平流程：成功架設(shè)連接

　　全球業(yè)務(wù)的關(guān)鍵因素，如創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)，都依賴于跨組織的水平流程及行為的平穩(wěn)運行。

　　即使對那些采用垂直組織機構(gòu)的公司而言，水平流程同樣非常重要。

　　例如，全球最受贊賞的網(wǎng)絡(luò)通訊公司思科就是一個采用垂直組織機構(gòu)的職能組織。它沒有國家業(yè)務(wù)單元和市場細(xì)分，這在許多其它的全球性組織中會導(dǎo)致缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻舻年P(guān)注。實際上，在思科真正完成工作的方式是通過跨功能、跨部門、全球性的董事會和理事會交織成的清晰網(wǎng)絡(luò)。這些理事會圍繞市場和業(yè)務(wù)采用水平組織機構(gòu)，盡管公司結(jié)構(gòu)是建立在傳統(tǒng)功能線的基礎(chǔ)上。思科說，通過水平整合、以合作的方式開展工作，他們更有效的達(dá)成了戰(zhàn)略目標(biāo)，在這種工作方式中，不存在單一人員負(fù)責(zé)制。這些董事會和理事會起到矩陣的作用，他們深思熟慮、高效靈活。由于他們的財務(wù)制度、薪酬制度、培訓(xùn)和發(fā)展制度都是一致的，這些董事會和理事會可以發(fā)揮強大的作用。

　　適應(yīng)性：環(huán)境改變事例

　　正如我們所見，全球最受贊賞的公司中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)等關(guān)鍵因素相對穩(wěn)定。但在一個關(guān)鍵領(lǐng)域，靈活性和適應(yīng)性要比穩(wěn)定性更重要—這就是運營模式的設(shè)計方式。

　　84%全球最受贊賞的公司說他們的運營模式在為當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單元提供靈活性上有效或非常有效。這對全球最受贊賞的公司至關(guān)重要，因為沒有靈活的運營模式，他們發(fā)現(xiàn)適應(yīng)性基本不可能。他們?nèi)匀槐Ａ粢驯蛔C實的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略由一個組織機構(gòu)支撐。但這兩個因素著眼于長期，它們在變化的世界中靈活性很小。

　　在全球最受贊賞的日化公司寶潔(實際上其業(yè)務(wù)涉及許多其它領(lǐng)域)，這種靈活性意味著“既大又小”，它們同時卻又相反的集權(quán)和分權(quán)。這聽起來像組織上的分裂，卻毫無疑問的取得了成功。寶潔龐大的全球品牌依賴于全球一致性的管理流程，中央品牌經(jīng)理做出主要品牌決策，并為地方市場的自主性設(shè)定參數(shù)。但對寶潔的地方品牌，情況卻完全相反。地方經(jīng)理利用當(dāng)?shù)刭Y源做出當(dāng)?shù)氐臎Q策，它們與全球品牌框架保持一致，但地方經(jīng)理被授權(quán)為實現(xiàn)本地利益最大化而采取行動。許多其它的全球組織試圖仿效寶潔的做法卻未成功。

　　可視性：使運營模式成功運轉(zhuǎn)

　　在大多數(shù)公司，領(lǐng)導(dǎo)者和員工很難描述工作如何在整個組織內(nèi)得以完成。對多數(shù)組織而言，運營模式仍然是隱蔽的。就像家電或汽車引擎，它們的運營模式被視為理所當(dāng)然的，只有出問題時人們才會注意到它—這時需要采取緊急維修措施，或?qū)⑵渥鳛閺U品丟棄。我們再來看寶潔的例子，公司不僅制訂了經(jīng)過深思熟慮的流程，而且使每個細(xì)節(jié)都清晰可見。盡管流程和參數(shù)對所有內(nèi)部人員來說都很清楚，但其它公司要模仿其運營模式卻非常困難。正是這種細(xì)致的程度使寶潔脫穎而出。但大多數(shù)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和員工都很難描述工作如何在整個組織內(nèi)得以完成。

　　全球最受贊賞的公司不會將任何一件事情視為理所當(dāng)然，特別是運營模式。全球最受贊賞的公司找出并消除妨礙人們跨部門工作的障礙。他們的工作反映了合作取得的成功，拒絕獎勵那些不惜一切代價取得成功的個人行為。

　　總之，運營模式?jīng)]有僥幸可言。如何完成工作的藍(lán)圖尚未完成，人人都需要明白它的重要性。這就是為什么運營模式要清晰可見的原因。

　　4、專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者易于取得成功

　　關(guān)鍵點：領(lǐng)導(dǎo)者需要工具、培訓(xùn)和技能來成功領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的全球性組織。

　　具有強大運營模式的組織不一定容易駕馭。技能和關(guān)系是取得成功的先決條件。這需要慎重的投資，保證領(lǐng)導(dǎo)者具備需要的工具、培訓(xùn)和技能在瞬息萬變的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的全球性組織。

　　如大多數(shù)事情一樣，全球最受贊賞的公司在武裝領(lǐng)導(dǎo)人方面也表現(xiàn)得更加出色。他們不一定進(jìn)行更多的培訓(xùn)，卻以不同的方式在這方面投資。全球最受贊賞的公司特別點明、發(fā)展并獎勵那些跨部門工作取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。在全球最受贊賞的化學(xué)公司巴斯夫，要想晉升到高管位置，領(lǐng)導(dǎo)者必須有在多個地區(qū)、多個業(yè)務(wù)單元的工作經(jīng)驗，同時由于公司的戰(zhàn)略焦點位于亞洲，他們又必須具有在亞洲市場的工作經(jīng)驗。這種經(jīng)驗使領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何使矩陣有效運營，使他們有更多的學(xué)習(xí)機會來深入了解公司的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和運營模式。

　　不是所有人都可以在復(fù)雜的組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，僅僅因為他們在組織的某個部分成功過。即使他們曾成功領(lǐng)導(dǎo)過一個組織單元，在別處需要的技能仍需進(jìn)一步發(fā)展。就像汽車，開好一輛車不代表另一輛也能開得很棒，除非你了解引擎的工作原理、設(shè)計特點，包括各部分的相互作用。駛出車庫后，必然會有磕碰和不順。最壞的情況可能會撞車，最好的情況是所有的馬力都會浪費，除非領(lǐng)導(dǎo)者得到全面武裝來領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。

　　全球最受贊賞公司的重要特點

　　要成為全球最受贊賞的公司絕不是一件容易的事。在瞬息萬變的世界中，許多公司經(jīng)常做出改變，這是可以理解的。該調(diào)研顯示，這可能是一個致命的缺點。Hay(合益)集團(tuán)對2009年全球最受贊賞的公司的研究表明他們在下述兩個重要方面很少有改變：

　　他們有更穩(wěn)定的戰(zhàn)略，可以經(jīng)受住時間的考驗。

　　因為戰(zhàn)略極少改變，組織又與戰(zhàn)略保持一致，所以他們的組織也不像其它公司那樣頻繁變化。

　　他們的靈活性還體現(xiàn)在其它方面—最顯著的是運營模式上，而其它公司較少關(guān)注這一點。運營模式涉及到流程及關(guān)鍵系統(tǒng)的一致性，還涉及到如何完成工作。全球最受贊賞的公司認(rèn)識到了這一點，其它公司尚未覺察。

　　如果公司可以做一件事使自己向全球最受贊賞的公司之路邁進(jìn)，它必須建立一個獨特的、符合目標(biāo)的組織。之后他們必須不遺余力地使所有事情保持一致，包括行為、崗位和文化。大的全球性公司中的合作不是想之即來，必須采取實際措施保證它的實現(xiàn)。

　　這些就是從全球最受贊賞的公司中得出的經(jīng)驗。不具備這四項特點——持久的戰(zhàn)略，一致的組織架構(gòu)，強大的運營模式，專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者——的公司將很難取得成功。

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