愛華網(wǎng)???????????????? -----休閑服裝市場雙雄斗
??????????從上海到溫州，不到600公里，卻是中國休閑服裝業(yè)最關鍵的兩個據(jù)點。美特斯8226;邦威和森馬，同發(fā)軔于溫州，同曾“遷都”上海，同謀求制霸全國——雙方的戰(zhàn)事已經(jīng)持續(xù)多年，未最后分出勝負，卻一路經(jīng)歷甚至推動了中國休閑服裝版圖形成、動蕩、競爭與升級的驚心動魄。
第一階段 港資先鋒追風者們 上個世紀90年代初，風云際會之時。美國人羅杰8226;內(nèi)格爾提出“虛擬企業(yè)”概念；梅艷芳、張國榮、陳慧嫻等明星兼潮流先驅(qū)穿著織衫T恤、修腰裙、牛仔褲出席各種活動的鏡頭傳入內(nèi)地；溫州裁縫周成建的生意一蹶不振。周成建會做中山裝、列寧裝，也會做西裝，喇叭褲，但顧客都去哪了？這是中國休閑裝第一代的“香港品牌”時代。佐丹奴、堡獅龍等港資品牌憑著一些基本的、街頭樣式的的休閑裝，輕而易舉地占領了市場。做了十幾年裁縫的周成建驚訝之余，也眼前一亮。1995年第一家“美特斯8226;邦威”專賣店在溫州公園路開業(yè)。但周成建苦于小作坊式生產(chǎn)太吃緊，裁縫店加班加點都滿足不了突飛猛進的消費需求。若要開廠，手上僅有的400萬元實在杯水車薪。與佐丹奴的一個零售員聊天，為周成建打開新天地：在內(nèi)地一年銷售額達到12億港元佐丹奴竟然沒有一家生產(chǎn)工廠，所有的銷售都是靠加盟店完成。周成建心頭一震。盡管不懂得“輕資產(chǎn)”和“虛擬經(jīng)營”概念，他仍把這種學來的模式用自己的話翻譯了一遍：借雞下蛋，借網(wǎng)捕魚，并靠著這生動的比喻很快說服廣東10多家加工廠建立合作關系。美邦隨后在浙江、江蘇等地開出10多家專賣店。
短短三年，周成建賺得盆滿缽滿，美邦年銷售額2000多萬元，引來不少追隨者，一定程度上促使中國休閑服飾版圖的幾股勢力形成：來自香港的堡獅龍、班尼路、佐丹奴、真維斯被習慣性稱為港派，仍享受先行的紅利，市場份額絕對領先；來自珠三角的以純、阿依蓮為廣派，正在努力求生；而同處寧波、溫州地區(qū)的美邦、森馬、唐獅為浙派，發(fā)展迅猛。這其中，就有美邦日后最大的對手——森馬。同處溫州小城，年過不惑的邱光和無法忽視周成建的成功。邱光和悄悄在美邦周圍轉了幾天后，創(chuàng)立了自己的品牌——森馬。從款式到消費定位，再到找人代工、開專賣店，邱光和全部現(xiàn)學活用。盡管有人報信，周成建似乎并不在意。邱光和這個有著“老強人”外號的溫州商人還只是一個落魄的電器代理小老板，剛剛殺入房地產(chǎn)便頭破血流地鎩羽歸來。做服裝？店無一間，懷揣的只有幾百萬元的借條和債務。沒想到邱光和很會變通。他一邊學著美邦的樣子把生產(chǎn)交給南方的一些服裝廠，一邊悄悄地游說自己做電器時合作過的溫州乃至全國大大小小的經(jīng)銷商。老邱的情面確實難駁。不過1997年，森馬轟轟烈烈地把專賣店開遍了溫州、徐州、南京，甚至毫不避嫌地開到了美邦的隔壁。當年，森馬賺了2000多萬元，美邦在溫州損失了近兩成的市場份額。
請君入甕
對于森馬的崛起，周成建不再漠視。裁縫出身的周成建對各種面料品性及流行款式，可謂是了如指掌，又在上海成立設計中心，請來法國頂級服裝設計師擔任設計總監(jiān)，進行產(chǎn)品新款式研究開發(fā)。很快，外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內(nèi)褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣數(shù)百個規(guī)格和品種的新款被推向市場，直逼森馬。邱光和并不驚慌。此時的森馬早已在美邦的貨源地廣州建立起了自己的供應商隊伍，剛剛賺來的2000多萬元鈔票很快轉變成與足以對壘美邦的數(shù)百個規(guī)格的產(chǎn)品。春夏之交，一場毫無懸念的同質(zhì)化產(chǎn)品爭奪戰(zhàn)悄悄拉開序幕，甚至佐丹奴、真維斯、唐獅等各派都準備了大量的促銷品和價格策略應對兩個冤家的死磕。出乎意料！周成建虛晃一槍，http://www.aihuau.com/亮出了兩款誰也沒見過的新產(chǎn)品：圓筒形休閑褲、卷起大邊的花紋短褲。這是當時從歐美引進的最為流行的款式，半個月前就被悄悄隱匿在倉庫。當時的休閑裝市場，盡管品牌已經(jīng)數(shù)十個，但無不是相互模仿多，新東西少。美邦的新款一亮相，立刻在靚男俏女中引起轟動，美邦各店人滿為患。森馬慌忙迎戰(zhàn)。設計師加班熬夜，緊急從廣州定制了5萬條最新款休閑褲。為了超越對手，邱光和要求代工廠用最好的棉紡材質(zhì)。天氣越來越熱，趕制的褲子終于送到森馬各個專賣店，一場聲勢浩大的反攻就要開始。沒想到，因為加入滌綸較少的棉質(zhì)面料天生具有縮水特性，森馬的新款褲裝被消費者洗后幾乎全部短了一截，消費者紛紛要求退貨。森馬可謂馬失前蹄！贏得滿堂彩的美邦地位直接威脅到了港資品牌。以老大自居的班尼路為搶救失去大半的年輕市場，專門細分出針對１６到２８歲消費者的“生活幾何”。佐丹奴無奈之下推出面向中低齡的平價產(chǎn)品Blue Star Exchange系列。只有堡獅龍沒有動作。美邦的連鎖效應不止于此。港派的產(chǎn)品調(diào)整又讓定位于16到22歲年輕人的森馬壓力巨大。不過經(jīng)此一役，邱光和意識到，簡單模仿時時有落入敵手圈套的兇險，把握材質(zhì)和流行趨勢很關鍵。他一邊派兒子邱堅強到距香港僅有50多海里的中山市成立分公司負責產(chǎn)品供應、信息收集，一邊把產(chǎn)品開發(fā)中心搬進上海，與美邦相隔不到十里。很快7個系列256個款的休閑服飾擺在了消費者面前，近百家森馬專賣店在全國也開花。對手們都在產(chǎn)品開發(fā)方面下功夫，周成建卻開始研究消費者心理。年輕是時尚潮流的代名詞，能帶動年輕人趨之若鶩的，不是時尚的服裝，而是通過服裝，使他們的社會認同需求得滿足。無論是老對手森馬還是港派，好像都沒踩準這個鼓點。第二階段 內(nèi)資雄起
港派的黃昏一句“不走尋常路”的鮮明口號，被美邦提了出來。美邦還邀請在年輕人中極有心理認同感的四大天王之一的郭富城代言。身著乳白色休閑褲的郭富城踏著極富律動的舞步，加之搖滾與電子節(jié)拍的動感渲染，美邦休閑裝的廣告在央視乃至數(shù)百家專賣店同時播放，更多的消費者通過郭富城認識了美邦。美邦銷售額陡然由此前的不足幾千萬突破5億元，銷量增長了600%。明星代言可謂開內(nèi)資休閑企業(yè)營銷之先，美邦銷售的井噴再次震撼了市場。很快，以純攜香港影星張柏芝、古天樂，唐獅邀請S.H.E，紛紛加入這場形象戰(zhàn)。正是這個時段，中國內(nèi)地猛然增加了2000多種休閑品牌，浙派的唐獅、高邦、拜麗德，廣派的以純、衣之純、柏仙多格等紛紛走出當?shù)兀M軍全國。至此，中國的休閑服裝浪潮正式解構顛覆了之前傳統(tǒng)的正裝襯衫、西服，以山呼海嘯之勢席卷全國。美邦的成績最為耀眼——500多家專賣店迅速從浙江擴展到29個省，大大超越了此時港資堡獅龍和佐丹奴各自擁有的150和300家店面。森馬危矣！迅猛生長擴張的其他品牌讓森馬隨時有被包餃子的危險。而與年銷量超過800萬件的美邦比，森馬年銷量300多萬件。美邦可掏出1600多萬元的代言費，森馬卻囊中羞澀。重壓之下，邱光和仍保持了清醒，森馬還有機會——渠道突圍。調(diào)查美邦模式的報告擺在邱光和案頭：美邦放給加盟商的利潤空間僅25%左右，而且每年要交5到30萬元的品牌加盟費，加盟條件要求苛刻繁瑣。邱光和很快有了對策：既然實力比不上美邦，那干脆放下身價，放松條件——森馬放權給區(qū)域代理，讓他們自己發(fā)展下線，利潤由發(fā)展商自己抽??；直線加盟商品牌使用費可以分批付清；介紹下線，減免品牌使用費。幾招下來，森馬不但收獲了一大批一級代理商，這些一級商又很快為森馬帶來大量的二三級加盟商。到2000年底，森馬門店猛然增加到320家，銷售額接近2億元。森馬終于有錢了。趁熱打鐵，邱光和大手筆聘請香港小天王謝霆鋒作為森馬代言人，桀驁不馴地一句“穿什么，就是什么”，讓森馬立刻在年輕人中風靡，銷售甚至一度超越美邦。美邦邀請了周杰倫助陣，無數(shù)歌迷又被拉進美邦的消費陣營。為了更好地運用資源，美邦甚至將設在溫州的總部也搬遷到了明星資源、信息流更活躍的上海。放眼全國市場，雙方戰(zhàn)事陷入膠著。羅志祥、Super Junior-M、張韶涵、潘瑋柏等紛紛加入雙方陣營。在巨大明星效應下，2010年，森馬銷售額猛然增加到56億元，美邦則順勢超越70億元。代言人營銷成為行業(yè)標配，此時的中國內(nèi)地休閑裝也在美邦和森馬的交鋒中走向成熟，唯有港派們星光不再。洗牌之戰(zhàn)
??? 在美邦的絞殺中站穩(wěn)腳跟的邱光和發(fā)現(xiàn)，如果一味踩著對手的節(jié)奏，很難超越美邦。有人建議，美邦此時沒有童裝，休閑童裝卻正在國內(nèi)興起。如果抓住這股風潮，森馬可一舉超越美邦。于是，森馬的第一個定位城市中等收入家庭的童裝品牌——巴拉巴拉問世。森馬的異動，當然瞞不過周成建，美邦立刻成立童裝研發(fā)部，組織大隊人馬遠赴歐洲考察童裝流行趨勢。老成的邱光和趕忙示弱：“森馬從來沒把美邦當對手?！毙液?，周成建很快調(diào)整了注意力，他瞄準了一個新的群體——職場達人。此前，美邦的產(chǎn)品主要是賣給16到22歲的學生。一晃十年，這些穿美邦的孩子，已成長為擁有購買力的職場達人。??? 沒有最大對手的威脅，邱光和的心從嗓子眼落到肚子里。巴拉巴拉借助森馬積累下的人脈網(wǎng)絡，繞開其他童裝品牌占據(jù)的一下城市，直取溫州、徐州等二三線市場，并全盤復制了森馬“虛擬經(jīng)營、品牌連鎖”模式。2005年巴拉巴拉童裝銷售額達到3億元，森馬總體銷售額17億元，三年后迅速躍升至33億元。另一邊，憑借著在深圳上市的機會，美邦于2008年推出定位于職業(yè)達人的高端休閑品牌——米什提（Me&city）。周成建給證監(jiān)會送去一個鍍金小縫紉機，表示美邦要做全球的服裝品牌。果然，上市的熱度，加上“全球裁縫”被媒體熱炒，美邦米什提知名度大漲，美邦整體占有率迅速提升，銷售額一舉超越進軍童裝的森馬10多億。市場競爭發(fā)展到一定階段，就一定會出現(xiàn)價格戰(zhàn)，并促使市場洗牌。2008年夏天，森馬在全國范圍內(nèi)掀起一場聲勢浩大的促銷活動，一時間，各派紛紛跟進。那些原本觀望終的消費者爆發(fā)出購買熱情，內(nèi)陸休閑品牌整體銷售比例猛然上升到70%。群雄的促銷成功讓周成建也心動了。米什提全場4折起，店鋪內(nèi)當季款5折。但是，折扣促銷并不如意，反倒是大量的消費者再也不回頭。原來大幅度的折扣損害了職場類消費者對品牌要高貴、高質(zhì)的印象，甚至對米什提有了品質(zhì)上的疑慮。美邦恍然大悟，急忙剎車。一時間，森馬領先了美邦數(shù)個百分點。直到美邦推出VIP卡這個既能打折又不至于損傷品牌的辦法，才抵制住了森馬的逼人攻勢。激烈的價格戰(zhàn)最終硝煙散去，卻深刻改變了業(yè)內(nèi)格局。一是休閑裝利潤轉??；二是港派的黃金時代徹底終結。班尼路被迫改變以往只賣高端產(chǎn)品的理念，一件T恤只賣29.9元；佐丹奴利潤一路下滑，隨后內(nèi)地門市減少36家；堡獅龍內(nèi)地業(yè)務從占其收入近兩成到小幅虧損，開始逐步調(diào)配資源重點發(fā)展相對高端的女性專用休閑品牌，以規(guī)避這種局部引發(fā)的全面流血戰(zhàn)爭；三是導致全行業(yè)開始了聲勢浩大的企業(yè)戰(zhàn)略轉型、產(chǎn)品升級換代行動。內(nèi)資品牌以純將國內(nèi)的市場向馬來西亞、泰國轉移；諾曼琦、阿依蓮則全力備戰(zhàn)女裝，力求在細分市場需求優(yōu)勢。第三階段 “狼”來了
大店風云殘酷的市場永遠不乏新冒頭的勢力。港派潰敗后，中國休閑服裝市場另一只力量開始嶄露頭角：外資品牌搶灘中國。領頭的ZARA在中國的店鋪幾乎全部集中上海北京等地最昂貴的商圈，且全部以2000平方米以上的大店為主。美邦已經(jīng)成為名副其實的內(nèi)陸老大，周成建不愿局限于與森馬內(nèi)斗。定位在中高收入家庭的ZARA，自然成了美邦瞄準的目標。美邦摒棄傳統(tǒng)的小店模式，開啟內(nèi)地品牌的大店時代。美邦并不怕燒錢。周成建憑借著上市融來的資金，快速跟進上?；春Ｂ?，隨即拓展至南京路，然后進軍北京，美邦甚至宣布要在全國推出68家大型旗艦、形象店。休閑裝品牌中有跟風大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有按兵不動的，如森馬。邱光和有自己的打算。2011年，森馬上市融資46億元，借助飛來的資金和美邦無暇顧及的機會擴展地盤。森馬終端店覆蓋面超越了美邦將近2000多家。借助絕對優(yōu)勢的占有規(guī)模，森馬成人裝銷售50多億元，童裝銷售20億多元，營收增長近40%，一躍成為休閑童裝老大。森馬的腰板硬了起來，一貫低調(diào)的邱光和毫不避諱地宣布：在5年內(nèi)再造一個森馬。再看美邦，日子可不好過。只有美邦和米什提兩大品牌的美邦，產(chǎn)品不過幾百個型號，擺在數(shù)千平方米空蕩蕩的店里顯得呆板單一。美邦不得不大規(guī)模開發(fā)新產(chǎn)品，款式猛然增加至1.4萬多款。門店滿了，但在聚攏人氣方面美邦并未有有效作為，于是成本壓力立刻顯現(xiàn)。大店的年租金都在2000萬元以上，巨大的租金和裝修費用導致美邦銷售費用率年年暴長，2009年高達27%——森馬只有3.39%。知道的美邦財務狀況后，森馬為了占據(jù)更大的成本優(yōu)勢將上?？偛窟w回溫州，甚至傳言與同處溫州的高邦聯(lián)手，共用物流、供應，來謀求更大的資源優(yōu)勢。美邦終于驚醒。2012年4月，費用昂貴的上海淮海路美邦大店率先關閉。應該說，大店模式是迎合消費者心理變化而出現(xiàn)的一種銷售形式。人們對服裝消費已從初期的物質(zhì)需求轉向精神需求。要滿足這些精神需求必須要有一定的空間和氣派。理論上，位于繁華商圈的大店，得益于旺盛的人流，往往能提升銷售額，更能對其三級市場的招商形成拉動作用。但是大店的高額成本造成平效偏低，又對公司在產(chǎn)品種類、庫存管理、貨品周轉率、零售技術管理等方面提出更高要求，協(xié)調(diào)不好就有庫存爆倉。美邦吃足了苦頭。同為大店模式的ZARA仍在繁華商圈被追捧，還帶動了其他外資品牌在中國快速復制。瑞典的H&M、日本的優(yōu)衣庫們比賽一樣將6000平方米、8000平方米，1萬平米的大店從上海開到北京，再從一線城市橫掃二、三、四線城市，從核心商業(yè)圈擴張到非核心商業(yè)圈，氣勢之磅礴令人咂舌。曾經(jīng)重挫港資品牌的美邦，則需面對世界頂級快時尚品牌陣營擠壓的陣痛。硝煙彌漫時代曲
單挑ZARA失利的美邦急需盤點失地。大量的資金被用于新系列產(chǎn)品開發(fā)了，上海的淪陷又造成產(chǎn)品積壓，美邦存貨超過20多億元。美邦當務之急是快速甩貨，清理庫存，回籠資金。消息很快傳到森馬，邱光和也差錢：溫州總部的建設需要大量資金，森馬庫存雖比美邦少，也接近紅線，何況童裝也需要投入。童裝市場已經(jīng)有數(shù)十個品牌成長起來，除了港資的佐丹奴、真維斯等，本土有派克蘭帝、加菲貓、水孩兒、樂鯊、甚至安踏、特步等運動服飾都開始搶食童裝市場。? 中國線上市場的發(fā)展為服裝業(yè)提供了一個新的清庫存途徑。從2013年雙十一開始，森馬率先開炮，包郵、免單、送禮……雙十一當天森馬以及巴拉巴拉成交定單70萬個，線上銷售額破1億元。美邦在京東、天貓等大電商專賣店紛紛上線，訂單滿 249元立刻減50。上海、天津、西安、沈陽等12個區(qū)域倉庫同時發(fā)貨。當天交易額突破5000萬元。半年之后，美邦的存貨從20億元降到10多億元，森馬也由之前的15億元下降到合理區(qū)間?；鼗\了大量資金的美邦再次有了挑戰(zhàn)ZARA的想法。讓周成建啼笑皆非的是，市場又有了新變化。快時尚本身的問題開始暴露：因產(chǎn)品多，更新快，導致面料差、做工粗糙，連款式的抄襲問題也頻繁引起風波。一度將美邦壓制得遍體鱗傷的ZARA陷入貨品積壓增多，年度業(yè)績增長乏力，全年凈利潤增長不到1％的困境。風水輪流轉，內(nèi)資品牌再次抬頭，打擂的主角仍是美邦和森馬。2014年3月，美邦快速推出四海為家、幸福都市、城市先鋒、都市極簡四大主題成人休閑裝；在童裝戰(zhàn)線，首度與金鷹衛(wèi)視展開潮童大賽，同時推出孫悟空、黑貓警長等中國經(jīng)典動漫形象的創(chuàng)意童裝，全力主打米喜迪和哞哞兩大品牌，全方位參與童裝競爭。作為老對手的森馬毫不相讓，在14個城市及視頻網(wǎng)站展開森馬熱力狂歡派對，贏門票贏刮刮卡的成人休閑裝夏季攻勢；在童裝市場，森馬則高調(diào)宣布將在動漫、親子體驗、教育多個領域全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展兒童產(chǎn)業(yè)。新一輪的競賽又拉開了序幕?；厥走^往，美邦、森馬兩個出身溫州的休閑服裝大佬，總是在港資、外資群雄包圍的混戰(zhàn)中，見招拆招，左擋右突，又相互學習、成就彼此。十余年混戰(zhàn)，誰也不能扳倒誰，卻演繹出中國服裝版圖上一場場別開生面的角力傳奇。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/17445.html
