其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。哪個(gè)企業(yè)說(shuō)要 IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無(wú)奈。而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬(wàn)人，如果十五萬(wàn)人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰(shuí)愿意給？　　

　　6 月 16 日，華為總裁任正非終于向抱怨已久的中國(guó)媒體給了第一次集體采訪的機(jī)會(huì)。此前，任正非曾至少兩次接受過(guò)海外媒體的集體采訪，最近一次是5 月份在英國(guó)，但對(duì)中國(guó)媒體始終沒有開放采訪機(jī)會(huì)。 這天，10 多家媒體是以一次“小范圍的管理研討”名義被請(qǐng)到華為總部?！　?/p>

　　問(wèn)企業(yè)管理

　　問(wèn)題一：你經(jīng)常講華為管理問(wèn)題上的不足，但在媒體心目中，管理還是華為的法寶，支撐華為發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模。您認(rèn)為華為管理的特色是什么？或者說(shuō)，您認(rèn)為華為管理的優(yōu)劣勢(shì)是什么？

　　任正非：你沒注意到我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營(yíng)之神邁進(jìn)，經(jīng)營(yíng)之神的價(jià)值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。

　　“經(jīng)營(yíng)之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價(jià)值，客戶才會(huì)從口袋里拿出錢來(lái)。我們一定要把所有的改進(jìn)對(duì)準(zhǔn)為客戶服務(wù)，哪個(gè)部門報(bào)告說(shuō)他們哪里做得怎么好，我要問(wèn)糧食有沒有增產(chǎn)，如果糧食沒有增產(chǎn)，怎么能說(shuō)做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會(huì)是呆滯?！　?/p>

　　問(wèn)題二：關(guān)于管理華為到現(xiàn)在為止還在不斷向西方公司學(xué)習(xí)，因?yàn)槲鞣焦敬_實(shí)在管理上建立了范本，且不說(shuō) IBM、埃森哲，美國(guó)人發(fā)明了福特生產(chǎn)法、日本人發(fā)明了豐田生產(chǎn)法。他們是流程和方法。從業(yè)績(jī)來(lái)看，華為目前是第一了，華為有沒有可能在五年、十年之后總結(jié)出一套可供同行學(xué)習(xí)的方法論？任正非：其實(shí)我們總結(jié)的方法來(lái)自于中國(guó)五千年的文明，也來(lái)自共產(chǎn)黨文化。五千年文明講“童叟無(wú)欺”，就是以客戶為中心；共產(chǎn)黨講“為人民服務(wù)”，也是以客戶為中心。我們?yōu)榭蛻舴?wù)，我想賺你的錢，就要為你服務(wù)好。客戶是送錢給你的，送你錢的人你為什么不對(duì)他好呢？其實(shí)我們就這點(diǎn)價(jià)值，沒有其他東西。

　　時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過(guò)去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。

　　我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨(dú)特的文化，沒有超越中國(guó)五千年的基礎(chǔ)文化。將這種文化精神付諸實(shí)施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。　　

　　問(wèn)技術(shù)

　　問(wèn)題三：關(guān)于技術(shù)，您之前講話說(shuō)到，華為技術(shù)專利都是最追隨性的技術(shù)，而大的技術(shù)革命都是原創(chuàng)性引發(fā)的，那華為怎么成為技術(shù)革命時(shí)代的弄潮兒呢？

　　任正非：“弄潮兒”只是為了表示一個(gè)決心。我們不是科學(xué)公司，總體還是一個(gè)技術(shù)公司、工程公司。我們也要在這個(gè)時(shí)代里不甘落后，不是說(shuō)真能夠引領(lǐng)世界，而是說(shuō)了一個(gè)大話。因此，能不能做時(shí)代“弄潮兒”，如何做？是另外一回事，這是我們?cè)诰裆险f(shuō)一句大話?！　?/p>

　　問(wèn)題四：現(xiàn)在比較流行說(shuō)新技術(shù)或商業(yè)模式出來(lái)之后，會(huì)對(duì)傳統(tǒng)的一些生產(chǎn)方式產(chǎn)生顛覆式的效果，最明顯被大家舉例最多的就是蘋果對(duì)諾基亞的顛覆，包括新的數(shù)碼技術(shù)對(duì)柯達(dá)數(shù)碼的顛覆。您的觀點(diǎn)是說(shuō)沒有改變社會(huì)本質(zhì)，你如何理解這些公司這么快的速度死亡？

　　任正非：首先我認(rèn)為這個(gè)時(shí)代將來(lái)最大的顛覆，是石墨烯時(shí)代顛覆硅時(shí)代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展，在硅時(shí)代的成功佼佼者最有希望成為石墨烯時(shí)代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是七納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會(huì)還是硅時(shí)代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來(lái)一個(gè)小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時(shí)代脈搏，

　　而且石墨烯這個(gè)新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

　　諾基亞所犯的錯(cuò)誤是還停留在工業(yè)時(shí)代，工業(yè)時(shí)代講究的是成本和質(zhì)量，世界上能唯一還用二十年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個(gè)時(shí)代蘋果所推動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會(huì)上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己的?！　?/p>

問(wèn)員工管理

　　問(wèn)題五：近二十年來(lái)，依靠激勵(lì)機(jī)制和管理流程華為取得了高速發(fā)展，但當(dāng)前行業(yè)面臨很多挑戰(zhàn)，包括全球經(jīng)濟(jì)放緩，互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，以及很多 90后員工進(jìn)入公司等等。包括聯(lián)想的柳傳志也說(shuō)過(guò)，現(xiàn)在的員工對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)文化不感興趣。請(qǐng)問(wèn)華為如何對(duì)新員工保持激勵(lì)？號(hào)召他們跟向您這樣的 60、70 后的員工一起奮斗？

　　任正非：其實(shí)我們面臨的現(xiàn)實(shí)，人才也在流失。哪個(gè)企業(yè)說(shuō)要 IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無(wú)奈。而我們做的是大平臺(tái)，不可能激勵(lì)少數(shù)人，需要激勵(lì)的是十五萬(wàn)人，如果十五萬(wàn)人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰(shuí)愿意給？

　　我們?yōu)槭裁匆L(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗？我和你們?cè)谝黄鸾涣?，喝咖啡不用付錢，但若是我一個(gè)人坐在這里喝咖啡，是需要自己付費(fèi)的。因?yàn)榭蛻舨豢赡艹鲥X讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點(diǎn)，好好干。

　　我們把價(jià)值觀分開，沒有你們想象中那么好的激勵(lì)機(jī)制能留下人。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個(gè)體價(jià)值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺(tái)，http://www.aihuau.com/他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失。第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會(huì)留下來(lái)，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀?，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個(gè)大平臺(tái)，大平臺(tái)彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個(gè)人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來(lái)就不傻了。我們現(xiàn)在的政策還是希望把優(yōu)秀人才進(jìn)引來(lái)，常常也是不知如何辦為好?！　?/p>

　　問(wèn)題六：90 后的員工可能跟我們想法不一樣，您怎么調(diào)整這種差異？如何留住人才？

　　任正非：你要吃飯，就得做工。所以 90 后也總會(huì)有人會(huì)留下來(lái)的，總是有人要吃飯的。如果互聯(lián)網(wǎng)公司能容納 13 億員工，那我們公司肯定就不存在了。但總是能留下一點(diǎn)?！　?/p>

　　問(wèn)題七：這么多年，華為有很多外國(guó)員工、也有很多中國(guó)人，華為如何讓外國(guó)員工融入企業(yè)文化？

　　任正非：第一，我們是中國(guó)企業(yè)，擁護(hù)共產(chǎn)黨、熱愛祖國(guó)是基線。第二，中方員工出國(guó)，一定要遵守所在國(guó)的法律和道德規(guī)則。我們公司有一個(gè)法律遵從委員會(huì)，還有一個(gè)民主選舉的道德遵從委員會(huì)，來(lái)控制員工在國(guó)外的行為。外籍員工也要遵守，至少要理解中國(guó)。

　　但是在經(jīng)濟(jì)化模式上，我們是全球化公司，全世界誰(shuí)能干，誰(shuí)就領(lǐng)導(dǎo)公司整體。我們?cè)跉W洲、俄羅斯、日本……有幾十個(gè)能力中心，這些科學(xué)家是領(lǐng)導(dǎo)全世界的。所以我們的組織模式就是一個(gè)中國(guó)公司，但經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)逐級(jí)走向全球化了。

　　我們是分層、分權(quán)的管理方式，每層管理各有各的責(zé)任，而不是采取集權(quán)性的控制方式。讓基層更有責(zé)任和權(quán)力這個(gè)改革可能需要十年左右的時(shí)間才能基本完成，說(shuō)到要做到，十年都不容易。我們現(xiàn)在還處于很朦朧的狀態(tài)，所以現(xiàn)在要掌握基層動(dòng)態(tài)的難度還更大。太難了，我也不知道該怎么做。

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