愛華網(wǎng)在風(fēng)云變幻的市場中，沒有誰能夠永葆青春，如果不從內(nèi)心里注重自我變革的話。恰恰勝利者又屬于善于運(yùn)用新技術(shù)與新模式的顛覆者。按照顛覆性創(chuàng)新理論提出者克里斯坦森的定義，如果一項創(chuàng)新能夠打破原有的行業(yè)生態(tài)，就可稱為顛覆性創(chuàng)新。比如把原先貴的東西做得很便宜、把稀缺的東西變得很容易獲得、把糟糕的客戶體驗變得完美……因此，顛覆性創(chuàng)新并不是從無到有的發(fā)明，而是眾多微創(chuàng)新從量變到質(zhì)變的演化結(jié)果。現(xiàn)今，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)已成為時代主題時，越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)始扮演著“顛覆者”角色，打破原有的商業(yè)規(guī)則；開始通過引入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式以應(yīng)對新時代下消費(fèi)者日趨多元化的需求。說到底，顛覆為王的根本原因在于，它們必須擁有持續(xù)不斷的創(chuàng)新活力，學(xué)會在自我顛覆中重生。決策者們需要“預(yù)見的力量”很多人欽佩馬云的顛覆能力，說他是個奇跡，其實他只是一個有常識的人，沒有被慣性天花板束縛的人。顛覆只是他恢復(fù)了“常識”的能力，不被人云亦云的各種表象和宣傳所迷惑。他的成功源于他準(zhǔn)確地預(yù)見并把握住社會發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，而非簡單地洞察到了商業(yè)模式的發(fā)展趨向，他對商業(yè)的理解不僅僅停留在商業(yè)本身，而是深入到更深層次的社會需求及發(fā)展、人類需求及發(fā)展的本質(zhì)上。馬云用一個阿里巴巴影響了中國的商業(yè)格局，影響了社會生活的格局，也正在改變著全球的商業(yè)模式，正在讓價值與價格規(guī)律回歸真實。就像2011年馬云說過的那句狠話：如果銀行不改變，我們來改變銀行。他要用互聯(lián)網(wǎng)的思想和技術(shù)，讓金融回歸服務(wù)本質(zhì)。戰(zhàn)略角度來說，從支付寶到余額寶是馬云顛覆傳統(tǒng)金融的一顆棋子，是實現(xiàn)其互聯(lián)網(wǎng)金融夢想的一次嘗試。而相對保守僵化的商業(yè)銀行，這無疑是個威脅。因為目前銀行主要還是靠存貸息差過日子，倘若大批儲戶倒戈投奔阿里旗下的余額寶，銀行失去資金支持，放貸就成了無源之水，日子會變得更艱難。同樣，馬云入股恒大足球并不是簡單一筆12億元的生意，撬動的價值遠(yuǎn)不止字面上的數(shù)字。因為，恒大的許家印一樣有著“不可一世”的顛覆能力：高調(diào)不失務(wù)實、執(zhí)著不失謀略，常常我行我素且不按常規(guī)出牌，往往是不鳴則已，一鳴驚人。他一直奉行“要么不做，要做就做最好”。比如恒大足球，在不能完全打破舊有體制的情況下，他就以強(qiáng)勁的資本，瘋狂顛覆中國足球的權(quán)利結(jié)構(gòu)！兩位超強(qiáng)顛覆能力的決策者“聯(lián)姻”，透露出一個重大的信號，電商與開發(fā)商的融合正在加快。對恒大而言，正快速消化存貨，回籠資金，助力轉(zhuǎn)型。對阿里，“集腋成裘”的滲透到以足球為代表的體育領(lǐng)域，及至對文化中國、優(yōu)酷土豆和華數(shù)傳媒一系列資本布局的完善，其互聯(lián)網(wǎng)文體帝國也即將成型。最好的防御就是進(jìn)攻，要敢于打破自己的優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢。一句話，決策者的顛覆過程本身是一個決策的過程。顛覆企業(yè)制度沒有任何借口顧客的欲望和需求可以通過網(wǎng)上立即到達(dá)營銷者，而營銷者也可以立即針對顧客需要制訂或修改產(chǎn)品、價格和銷售方案，通過交流達(dá)成充分的理解。網(wǎng)絡(luò)互動的特性使客戶真正參與到整個營銷過程中來成為可能，客戶在企業(yè)營銷中的地位得到提高，客戶參與的主動性和選擇的主動性得到加強(qiáng)。賣方和買方可以隨時隨地進(jìn)行互動式雙向交流。這種網(wǎng)絡(luò)互動為主的企業(yè)制度，在傳統(tǒng)的企業(yè)制度的規(guī)劃者眼中看來，是很難想象的。中國的地產(chǎn)業(yè)正處于顛覆前夜，它的企業(yè)制度實際上在處于需要改變的檔口。傳統(tǒng)的企業(yè)營銷制度信賴層層嚴(yán)密的渠道，輔助以大量人力和宣傳投入來爭奪市場，不僅費(fèi)時費(fèi)力而且成本高。而互聯(lián)網(wǎng)沖擊波大有顛覆傳統(tǒng)房地產(chǎn)業(yè)的趨勢。如萬科CEO郁亮所言，互聯(lián)網(wǎng)將改變這個世界，不能適應(yīng)變化的組織將被淘汰。如果說這只是讓萬科摸索到互聯(lián)網(wǎng)思維，那跟百度的合作就是讓萬科發(fā)現(xiàn)了企業(yè)制度顛覆的興奮點。
百度優(yōu)勢在于已經(jīng)成熟的LBS（定位）技術(shù)和背后的大數(shù)據(jù)支持。萬科則可以借力用力，做定制服務(wù)和精準(zhǔn)營銷。萬科和百度的“新企業(yè)制度”算盤是：百度利用已有的大數(shù)據(jù)分析和技術(shù)，為顧客提供行車導(dǎo)航、車庫導(dǎo)航及商場內(nèi)導(dǎo)航、反向?qū)ぼ嚒⑸虉鰞?nèi)路線規(guī)劃等服務(wù)，實現(xiàn)線上線下的全面打通。而萬科可以根據(jù)數(shù)據(jù)對商場消費(fèi)人群進(jìn)行分析，掌握顧客活動軌跡、顧客消費(fèi)習(xí)慣等，為顧客提供定制服務(wù)、精準(zhǔn)營銷，同時也可以根據(jù)顧客喜好來為調(diào)整店鋪分布、招商策略。這就是萬科即將打造的智能Mall。集合“消費(fèi)者、商戶、運(yùn)營商”的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。來自外部顛覆性創(chuàng)新需要些魄力和運(yùn)氣，源于內(nèi)部的自我顛覆式，就顯得彌足珍貴了。因為，既有的思維慣性、現(xiàn)有企業(yè)制度的束縛，都會制約顛覆性創(chuàng)新的萌芽和生長。管理機(jī)制的理想必須豐滿2014年4月，新希望集團(tuán)出資近1億元收購了香港上市公司華夏醫(yī)療19.5%股份；5月，新希望旗下的厚生投資出資近2億元，成為浙江好絡(luò)維醫(yī)療技術(shù)有限公司的第二大股東。正式搶奪移動醫(yī)療的風(fēng)口。20年前，劉永好進(jìn)軍金融，參與發(fā)起成立中國第一家民營銀行——民生銀行。如今，民生銀行給了新希望集團(tuán)十幾倍的回報。這一次，已是資本大亨的劉永好，開始對醫(yī)療產(chǎn)業(yè)不吝慷慨，從趨勢性的移動醫(yī)療，到民營醫(yī)院，甚至養(yǎng)老健康產(chǎn)業(yè)，都能看到他的身影。事實上，盡管政策利好不斷，當(dāng)前醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也面臨巨大的挑戰(zhàn)和障礙：醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)過度分化，資源配置不平衡，使用效率低下，民營醫(yī)院單打獨斗、各自為陣，缺乏醫(yī)院管理和治療的核心技術(shù)，處于不公平的市場地位，難以和公立醫(yī)院競爭。于是，劉永好與馮侖等一起成立中國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)策略聯(lián)盟。這一聯(lián)盟定位為醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)管理平臺，希望從管理機(jī)制上顛覆創(chuàng)新，加大扶持科研和醫(yī)療的力度，“向酒店集團(tuán)管理酒店那樣管理醫(yī)院?！?p>劉永好說：“家族企業(yè)是企業(yè)的一種模式，本身并沒有什么不好，但要處理好一些重要問題，其中最關(guān)鍵的是家族企業(yè)怎樣規(guī)范管理，最核心的是要擺脫純家族式的管理，尤其是我們要在醫(yī)療上需要突破的時候。中國醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在缺口非常大，目前國家大力支持健康服務(wù)業(yè)發(fā)展，將帶來整個行業(yè)的大變革，我很愿意參與其中，投入精力和資金，來推動管理醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)?！?p>新希望集團(tuán)為了擺脫純家族式的管理，近些年做了很大的努力?，F(xiàn)在，沒有一個家族成員在企業(yè)擔(dān)任中層或中層以上的經(jīng)營管理職位。這樣做的目的，就是向廣大社會人士展示空間，給社會一個公平的選擇。執(zhí)行團(tuán)隊只許贏不許輸工欲善其事，必先利其器。當(dāng)你將個人召集起來組建成團(tuán)隊時，他們可以將人類送上月球，破解遺傳密碼；也可以出現(xiàn)各種千奇百怪的職能紊亂，成為工作場所的禍害。而一個企業(yè)所需要的是目標(biāo)一致的團(tuán)隊，發(fā)揮積極積極向上的作用！“給你發(fā)展空間，讓你放手去干，就是因為有了這些機(jī)會，才做出了點業(yè)績?！边@就是伊利管理團(tuán)隊的執(zhí)行精神。伊利執(zhí)行團(tuán)隊的戰(zhàn)略流程，http://www.aihuau.com/首要目的是為伊利提供明確的目標(biāo)，讓員工合乎規(guī)范地、創(chuàng)造性地沿著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的路線前進(jìn)。就像多年前，他們前瞻性地實施了“五年三步走”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而提前實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游的平衡穩(wěn)健發(fā)展和產(chǎn)能布局與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的雙重升級。近年來，為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，伊利的執(zhí)行團(tuán)隊更是累累風(fēng)行，一步一個腳印。比如在原奶運(yùn)輸環(huán)節(jié)需要市場實時回復(fù)時，伊利的執(zhí)行團(tuán)隊立刻配備GPS奶車跟蹤系統(tǒng)，可以全程鎖定車輛行駛線路，實時查看奶車的運(yùn)行情況，位置、速度、行駛路線等情況均能實時反映。騰訊的執(zhí)行團(tuán)隊，都是極度熱愛互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品、技術(shù)的人，他們幾乎是騰訊里最勤奮的人，決策的效率非常之高，他們身體力行地關(guān)注用戶反饋和產(chǎn)品改進(jìn)，他們對于想要做的事情的決心之強(qiáng)，都可以在騰訊人的描述中看到。比如，騰訊執(zhí)行團(tuán)隊擁由經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)產(chǎn)品人員組成的質(zhì)量監(jiān)控小組，并賦予其很大的權(quán)力監(jiān)控和規(guī)范所有產(chǎn)品項目，很多規(guī)范在立項之初經(jīng)由項目經(jīng)理和監(jiān)控小組共同確認(rèn)后，會立即受到嚴(yán)格監(jiān)控，以確保它們不流于空洞的口號。公司高層不定期巡查每一個產(chǎn)品論壇，一旦發(fā)現(xiàn)有不認(rèn)真回復(fù)用戶的情況，立即予以訓(xùn)誡，以確保產(chǎn)品人員和用戶之間存在長期但近距離的接觸。所以，當(dāng)伊利牽手騰訊，不僅是對傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基因的一次一體化整合，重要的是，相近的執(zhí)行團(tuán)隊，讓它們能夠腳踏實地，沒有任何借口的完成了一種誠實的執(zhí)行態(tài)度，一種敬業(yè)的執(zhí)行精神。而目標(biāo)一致的方向，積極進(jìn)取的團(tuán)隊精神，本就是希望攜手找出顛覆式的銷售模式。什么是顛覆？顛覆的就是跳出了原行業(yè)的局限，勇敢地與整個品類進(jìn)行了差異化，從而擺脫了不利于自身成長的生命階段。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以從分析“品類慣例”(功能期望)與“品類形象”(情感聯(lián)想)入手，尋找消費(fèi)者對原有品類的不滿或品類本身的不足之處，進(jìn)而確定采用何種顛覆戰(zhàn)略。其實，很多企業(yè)在起步階段很重視創(chuàng)新，發(fā)展到一定階段后，就開始安于現(xiàn)狀，不愿意也不敢去打破原有的發(fā)展思維和路徑，最終企業(yè)止步不前。實際上，成功的企業(yè)，往往是不斷顛覆自己的產(chǎn)品、模式、思維的企業(yè)。你變了，世界就變了！??
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