愛華網2009年3月31日在北京飯店，WIPO(國際知識產權組織)跨區(qū)域知識產權高層論壇正在舉行，在這個國際上知識產權最高級別的論壇上，中方只有二名代表發(fā)言，一個是國家工商局領導，而另一名代表則是中國工業(yè)經濟聯合會主席團主席、恒源祥集團董事長劉瑞旗，他對商標(品牌)的獨特見解，以及恒源祥是國內運作的最成功商標資產之一，都引起與會專家的極大關注。
那么，恒源祥究竟是一家什么樣的公司？
可以查到的公開資料顯示，2005年的恒源祥聯合體企業(yè)，上游有數十家加盟工廠，下游有6000多家銷售網點，當年聯合體總銷售額近50億元、年銷售商品3400萬件。而在21年前，恒源祥只是上海南京路上一家100多平方米的小毛線商店。為什么這家紡織行業(yè)的公司能歷經幾個商業(yè)周期不倒？企業(yè)不僅沒有衰落，反而蒸蒸日上，并在2008年成為了北京奧運會的贊助商？
[B]一個品牌背后的商業(yè)生態(tài) [/B] ――解密恒源祥“聯合艦隊”和“旗艦”
今天的恒源祥是一個銷售額超過50億元、年銷售商品3600萬件的企業(yè)集群。在這個聯合體內，品牌塑造、產品生產、產品銷售三個環(huán)節(jié)，既專業(yè)分工又密切合作。恒源祥(集團)有限公司專注品牌運營，是整個恒源祥聯合體的“領頭羊”、“火車頭”。
一個恒源祥品牌，撬動了50多億元的實際銷售額；
作為一家品牌運營商，恒源祥在上游發(fā)展了100多家加盟工廠，在下游拓展了9000多家經銷網點，并可以有效地組合、調動和優(yōu)化上下游資源；
在恒源祥(集團)有限公司，員工只有170多人，而整個恒源祥聯合體從業(yè)人員達5萬人。
如果是坐在飛機上、從萬米高空來俯看“恒源祥”聯合艦隊的運轉，就會更清晰一些：
這組聯合艦隊的旗艦位于上海金陵東路358號的一幢乳白色8層西式樓宇內，它的名字叫恒源祥(集團)有限公司；而70%的主力艦隊在江浙一帶的溝河湖汊附近星羅棋布，是70家左右的加盟工廠，其余加盟工廠分布在祖國各地；而多達9000多家的經銷網點，像護衛(wèi)艦、護衛(wèi)隊一樣分布在祖國近30個省份的大、中、小城市。旗艦掌舵前行，發(fā)布商業(yè)指令，主力艦隊和護衛(wèi)船隊隨之互動，聯合艦隊平穩(wěn)快速前行至今已經18年。
恒源祥是中國一家典型的“輕公司”，是國內商標經營、品牌資產經營最好的企業(yè)之一。
因為就所處的紡織行業(yè)，恒源祥并不具備做強做大的優(yōu)勢。恒源祥原來經營的手編毛線是一個夕陽產業(yè)，現在的主業(yè)紡織也屬于傳統(tǒng)行業(yè)，競爭激烈，利潤稀薄，成長空間并不大。
同時，恒源祥起步的基礎并不厚實。恒源祥原來是一家國有小商店，一家創(chuàng)立于1927年的中華老字號企業(yè)，當時上海的“中華商業(yè)一條街”南京路上的老字號只剩下恒源祥一家了。老字號在新形勢下面臨種種難題，品牌老化，體制掣肘，人才更新，處境艱難，能夠煥發(fā)活力的老字號企業(yè)可謂鳳毛麟角。
在眾多的不利條件面前，恒源祥基本沒有存活到今天的機遇，恒源祥之所以能存活下來，而且擁有了現在的市場位勢和經濟規(guī)模，企業(yè)平穩(wěn)、快速、持續(xù)發(fā)展，主要是因為恒源祥“聯合艦隊”擁有了恒源祥(集團)有限公司這艘“旗艦”，這家公司不僅具備塑造品牌、經營品牌和持續(xù)提升品牌的能力，而且同時具備通過品牌這種無形資產激活有形資產、商品品牌運營商管控產品制造商和產品銷售商的能力。
[B]一個品牌脫穎而出的秘密 [/B]
――品牌經營力：“恒源祥”模式的起點和支點
其實，早在1994年劉瑞旗開始去央視做“恒源祥”廣告的時候，他就意識到品牌對于一個企業(yè)意味著生死攸關，并于1995年在企業(yè)界高喊出了一個觀點“品牌競爭是商業(yè)競爭的最高境界”， 當時在會議現場得到了著名經濟學家、國務院發(fā)展研究中心主任馬洪很高的認可和評價。
[B]獨行：“三不廣告” 主打品牌15年[/B]
――“恒源祥，羊羊羊”
一句話，六個字，十五年，從未變。這則廣告已經在中國數億人耳朵旁飄了數千遍，可謂家喻戶曉。細心的人會注意到，這則廣告在央視一打就是15年，從未間斷。
據記者了解到，很多業(yè)內人士問過劉瑞旗同一個問題：恒源祥從1994年開始在中央電視臺黃金時段播出廣告以來，一直沒有出現過產品的信息，這不是太浪費了嗎？
“不出現的還不止這些”， 劉瑞旗笑著回答，恒源祥的廣告有三不出現：一不出現地區(qū)，雖然恒源祥集團的總部在上海，但是廣告中不出現“上海恒源祥”；二不出現產業(yè)，雖然恒源祥主要經營的是紡織大類中羊和羊毛相關聯的領域，但廣告中也不出現相應的信息；三不出現產品，雖然恒源祥目前有絨線、針織、服飾、家紡四大產業(yè)版塊，上百種大類的產品在全國31個省、自治區(qū)、直轄市的數千個終端銷售，但廣告中不出現具體的產品。
恒源祥的“三不廣告”，有所為和有所不為，其道理究竟在哪里？
劉瑞旗娓娓道來，“那還得從品牌和產品的關系說起，恒源祥實施的是以品牌為導向的產品戰(zhàn)略，而不是以產品為導向的品牌戰(zhàn)略”。
劉瑞旗深入分析，以產品為導向的品牌戰(zhàn)略，是大多數企業(yè)的常規(guī)思路和做法，但消費者有種天性就是喜新厭舊，當有新的產品出現，注意力自然而然被新的產品吸引，轉而將現金“選票”投向新產品，這時的商標(品牌)就會隨著產品被淘汰而消亡；相反，以品牌為導向的產品策略，企業(yè)首要關注的是如何通過經營品牌的能力提升品牌價值和消費者對品牌的記憶，然后才選擇與品牌、與消費者的記憶最匹配的產品，最后把產品貼在商標上銷售，這時產品僅僅是商標的載體。
相比產品，品牌一旦占據消費者的記憶，一旦被消費者信賴，就較難被淘汰。所以只要品牌在，即使一些產品被消費者、被時代所淘汰，但品牌不會被淘汰，還會有不斷更新和發(fā)展的空間。
回過頭來，再看恒源祥十多年來不做產品廣告而只做品牌廣告，就不難理解了，恒源祥遵循了“品牌的原理”和戰(zhàn)略考慮，通過持續(xù)、重復、簡單等手法，打造并加深消費者對恒源祥品牌的記憶，為恒源祥現在的市場地位和未來的品牌表現騰出了巨大的空間，雖然從短期促進銷售的作用看來有點浪費，但從長期可持續(xù)發(fā)展的角度來看是絕對正確的。
為何專注品牌經營？
早在1990年代初，劉瑞旗就意識到：品牌是市場經濟時代的最稀缺資源，而品牌經營力是一個企業(yè)最稀缺的能力。于是，他在經營恒源祥品牌的21年時間里，推動恒源祥進行了四次關鍵變革，但始終把業(yè)務重心聚焦在品牌和品牌經營能力上。
1991年的第一次變革：企業(yè)戰(zhàn)略轉型，從一間國有小商店轉變?yōu)橐粋€由品牌引領的“虛擬聯合體”。隨著恒源祥品牌誕生，恒源祥圍繞品牌與上游加盟工廠建立戰(zhàn)略聯盟，構建了特許經營的運作模式，恒源祥品牌在這個階段的成功運營，使恒源祥手編毛線在短短的五年中成為中國也是世界上最大的手編毛線產銷企業(yè)。
1998年的第二次變革：品牌延伸轉型，從一個單一的毛線企業(yè)轉變?yōu)槎鄻I(yè)務線企業(yè)，確立了現代恒源祥的產業(yè)框架。手編毛線所創(chuàng)造的利潤空間，已經無法支撐一個市場的品牌，在手編毛線領域取得的巨大成功使恒源祥擁有了向其它產業(yè)拓展的基礎。1998年恒源祥正式向紡織行業(yè)中的針織、服裝、家用紡織品，以及相關的羊毛洗滌劑產業(yè)進行延伸。
2001年開始的第三次變革：企業(yè)體制轉型，由國有主導型企業(yè)向民營主導型企業(yè)轉變。這一年2月，恒源祥完成了MBO，劉瑞旗成為了恒源祥品牌和眾多業(yè)務的主要控制人。在恒源祥品牌上付出了自己最好的14個青春年華、把恒源祥品牌做大的劉瑞旗，終于徹底改變了“創(chuàng)業(yè)者無法掌控自己命運”的局面，可以按照自己的意志和決策來經營恒源祥品牌了。
2005年開始的第四次變革：企業(yè)定位轉型，由商品制造、銷售類企業(yè)向品牌經營型企業(yè)轉變。2005年年底，恒源祥正式成為2008年北京奧運會贊助商，借助奧運會這個平臺實現新一輪的轉型。恒源祥集團公司的業(yè)務定位，最終是一家擁有市場消費品牌的戰(zhàn)略、運營、咨詢顧問公司。這次轉型將使恒源祥走出紡織行業(yè)，恒源祥的能力從單純地把恒源祥的產業(yè)放大，轉變?yōu)閷⒔洜I恒源祥品牌的能力放大。
恒源祥在20年中為何專注品牌經營？
劉瑞旗說，“當市場繁榮、產品發(fā)展到同質化的階段，產品唯一可區(qū)分的就是品牌”，而品牌的好與壞是以消費者的認同來區(qū)分，是以消費者心理的標準，得到心理的滿足程度來區(qū)分，所以企業(yè)的發(fā)展要考慮到滿足消費者心理需要。
消費者為什么要消費品牌呢？劉瑞旗給記者形象地舉例，一位朋友向身邊的一個帶表的人詢問具體時間，那位帶表的人沒有直接回答，而是把帶著勞力士手表的胳膊直接伸到他面前，“在這里，你看吧”。那位帶表的人在告訴對方時間的同時，也在呈現自己的消費實力和品牌消費傾向。
劉瑞旗分析，現在消費者的潮流是在為別人的認同在消費。消費者的需求是分三類的，最初是生理的需求，接下來是心理的需求，最后就是精神需求，也就是情感需求，對品牌需求的最高境界就是情感需求。
而據一項國際調查顯示，現在越來越多的全球消費者會把50%以上的收入用于滿足精神、文化的需要，這意味著品牌經營將具有無限的市場潛力。同時，從國際產業(yè)鏈分工來看，品牌、研發(fā)、設計、銷售和制造等環(huán)節(jié)在總利潤的分割比重，制造分割的利潤最薄，而品牌不僅分割的利潤比重最豐厚，而且在產業(yè)鏈中還占據著主導權。
“我們曾經對世界100個最著名的品牌進行研究，發(fā)現其中有84個是花了超過50年以上時間建立的”，劉瑞旗分析說，他們得出了兩個成功的模式：一是一種全新的技術的變革，還有就是連鎖經營模式的發(fā)展，這兩種方法使一些品牌用了50年不到的時間成為世界最著名的品牌。除此之外其它企業(yè)都花了50年以上的時間，這說明品牌的成功是需要有耐心的。
“這些都是恒源祥公司20年長期專注品牌經營的原因”，劉瑞旗說。
“聯合體”循環(huán)的支點：經營品牌的能力
如今，恒源祥已經把品牌經營的理念深深地植入到“聯合體”的每一個成員中了。
在聯合體內部，有一個《恒源祥聯合體共同綱領》。在這份1000字左右的文件中，出現次數最多的詞組是“品牌”、“品牌價值”，共同綱領從頭到尾貫穿著“提升品牌”、“品牌價值最大化”的理念。
恒源祥聯合體共同綱領開宗明義地提出，“恒源祥集團歷經多年的發(fā)展實踐證明：恒源祥的品牌是我們的最大財富，消費者是我們的最大利益相關者?！彼泻阍聪槁摵象w成員都應為“品牌價值”提升做出承諾、做出努力，為品牌價值的傳遞和傳播承擔應有的責任和義務。所有恒源祥聯合體成員都應擔負起努力使品牌價值和效益最大化的使命。一切有損品牌的行為都被視為錯誤。
這份外界難以見到的《恒源祥聯合體共同綱領》主要包括三個內涵：恒源祥的任務是品牌價值最大化；品牌極大地授權給每一個加盟恒源祥聯合體的成員；對違背聯合體共同綱領的成員進行強勢制約。最后，共同綱領說“創(chuàng)造品牌價值、實現品牌價值最大化，是支撐我們共同的事業(yè)長久發(fā)展的有效途徑”。
恒源祥集團首席運營官張欣說，集團在每次聯合體的全國大會上都會強調，集團的工作一切圍繞品牌，一切圍繞消費者謀發(fā)展。未來恒源祥只為恒源祥品牌買單、只為消費者買單。恒源祥工作的重點和核心是不斷地實現品牌價值最大化，為消費者創(chuàng)造價值。
“如果哪一天你擁有了全世界最好的品牌――比如可口可樂，你自己有能力讓它繼續(xù)輝煌100年嗎”？劉瑞旗經常用這樣的反問來說明這樣一個觀點：一家企業(yè)問題的癥結或許不在行業(yè)上，也不在品牌本身，而在自身經營品牌的能力。
劉瑞旗說，現階段恒源祥發(fā)展的關鍵在于繼續(xù)提升經營品牌的能力，這種能力概括為“在創(chuàng)造品牌價值的過程中實現品牌價值，并在實現品牌價值的過程中創(chuàng)造新的品牌價值”，但是究竟如何實現這一循環(huán)，尤其是循環(huán)的開端――創(chuàng)造品牌價值。
“做品牌必須要有三種能力”，劉瑞旗拋出了自己的見解。
第一， 必須要有創(chuàng)新和創(chuàng)造第一的能力。因為根據“品牌的原理”，品牌是消費者的記憶，消費者只能記住第一不能記住第二，與其做100件第二的事不如做1件第一的事。比如，世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢？幾乎沒有人知道，盡管它們的差距只有200米。我國第一個拿到奧運冠軍的是誰？許海峰。第二個是誰呢？沒人記住他。你只有做第一，不斷地創(chuàng)新和創(chuàng)造第一，才能在市場立足。
“尋找第一的資源”是恒源祥一貫的追求：比如，在廣告推廣方面，恒源祥是第一個在央視推出5秒時段廣告的企業(yè)；在科研和生產方面，恒源祥購買了世界上最細的羊毛；在品牌五感研究方面，恒源祥尋找的都是國外最權威的機構；在體育贊助方面，恒源祥在1995年找到了奧運會這個舞臺……總之，在與經營品牌相關的各個方面，都要使用第一的資源。
第二，必須要有把有形資產和無形資產整合放大的能力?，F在，絕大多數人的觀念是把構成物質的有形資產認為是自己的財富，例如廠房、設備。在我看來，這些不是財富，而是成本，凡是物質的東西都是成本。那什么是財富呢？只有當建立起了無形資產，并鍛煉出了自己運營無形資產能力的時候，才是真正長遠意義上的財富，各方有形的資源就可以為己所用。
第三，必須要有把資本資產和智慧資產運營和變現的能力。知識和智慧資產，是運營無形和有形資產的核心能力。即在把握消費者需求趨勢的基礎上，用智慧來創(chuàng)造第一，并形成自己的無形資產，再用自己的智慧運營無形和有形資產，獲得自己的利潤。
目前，不僅很多企業(yè)想加入恒源祥聯合體，還有企業(yè)想把企業(yè)資產無償并入。曾經一家有數千員工的國營紡織企業(yè)老總找到劉瑞旗，希望將企業(yè)剝離干凈后并入恒源祥集團，并由恒源祥集團占51%的大股，而這家企業(yè)的凈資產就有7000多萬元。
“一流品牌一定要去一流的舞臺上去呈現自己，我們下一個贊助的目標是足球世界杯”， 劉瑞旗興奮地告訴記者。他的辦公室寬大、古色古香，明清家具上擺滿了他收藏的圖書、古董，他愜意地沏茶完畢，走向辦公桌，隨手從抽屜里拿出了他已經搜集到的世界杯資料，“2010年南非世界杯，三級贊助商的門檻是4000萬美元，二級贊助商的門檻是7500萬美元，恒源祥一定要盡快實現這個夢想，否則門檻越來越高了… …”
[B] 品牌憑什么持續(xù)引領消費者[/B] ――三次“跨洋品牌追尋”
“我們是誰？我們在哪？我們往何處去？”這個形而上學的人生命題，也是恒源祥一直在思考的一個深奧的企業(yè)命題：那些世界頂極品牌是如何打造出來的？他們是如何贏得消費者的長久喜愛的？
除了不斷拷問自己外，恒源祥掌門人劉瑞旗還把目光投向了全球那些成功的企業(yè)，瞄準了全球頂極品牌的集中地――美國，企圖尋找相似的答案和軌跡。于是，先后有了2006年、2007年、2008年共三次、每次為期十多天的“跨洋品牌追尋”。 2006年：頂極品牌探尋
美國是全球最優(yōu)秀企業(yè)的集中地。世界500強企業(yè)中，美國占了60%以上。這個自然資源并不是最豐富的國家，依靠品牌、專利、技術等在不斷創(chuàng)造著驚人財富，這也是恒源祥需要學習、研究的關鍵。
從2006年10月2日到10月15日，劉瑞旗拜訪了NIKE(耐克)總部、Cocacola(可口可樂)總部、Homedepot(家得寶)總部、otgan(八方環(huán)球)總部(全球領先的體育營銷服務公司)、CNN(美國有線廣播電視網)總部，以及奧林匹克博物館，馬丁8226;路德8226;金紀念館等。
在十多天的旅程中，劉瑞旗走訪了世界上最成功的品牌企業(yè)、最權威的科研機構、最特色的紀念場館，留存在他記憶最深處的，是對這些著名品牌共性的一些粗陋認識：
歷史積累。每個成功企業(yè)都是有歷史的企業(yè)，而且歷史資料積累都做得很好，這是一筆寶貴的財富；
完整系統(tǒng)。每個成功企業(yè)都注重項目的目的性、計劃性和可操作性，預先調研，事后評估，注重系統(tǒng)的完整性，每個人、每個部門只是系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)，各盡其責、環(huán)環(huán)相扣；
整合資源。每個成功企業(yè)都十分注重整合全球最好的資源，采用最先進的技術，做最好的事?C?C品牌經營。
專注傳播。每個成功企業(yè)關于品牌的元素能得以很好的體現，并達到始終如一的傳播；
提前計劃。每個成功企業(yè)都提前一至兩年做項目計劃；以預算立項；
體驗至上。每個成功企業(yè)都有或大或小的體驗中心，與參觀者形成良好的互動；并成為一個產業(yè)，為企業(yè)帶來額外收益；
劉瑞旗感言：“我們不遠萬里來學習和體驗到的，或許是學術界早就發(fā)掘的公理。但困難的是，如何將這些公理真正加以貫徹、實施，成為支撐企業(yè)良好運行的骨骼和血液呢”？
但恒源祥至少明白了一條最樸素的道理，那就是，當企業(yè)員工，和所有第一次來訪的客人都能愛上這個企業(yè)，企業(yè)的精神就得到了最好的表達和傳播。
2007年：五感研究探尋
2007年10月，恒源祥的第二次西行之旅開啟。與上次不同的是，此番西行的意義不僅停留于探究美國品牌企業(yè)，而在于探尋消費者的視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺五種感覺器官是如何影響他們記憶的。為此，這次尋訪的目標是那些美國大企業(yè)背后的智囊機構?C?C美國加州大學聽覺語音實驗室、House Ear Institute、Givaudan(奇華頓)公司、IFF國際香精香料公司，還有全球唯一專門研究嗅覺和味覺的機構Monell，通過對他們的深入接觸，為描繪恒源祥的品牌五感綜合印象的藍圖錦上添花。
此次五感之旅的首站，是造訪位于美國西海岸加利福尼亞洛杉磯加州大學的聽覺語音實驗室。他們參觀了當今世界最先進的聽覺及語音研究實驗室，并與該實驗室主任、一位名叫曾凡剛的中國科學家進行了深入探討。
“恒源祥這樣一個生產羊毛制品的企業(yè)為什么會對人類五感產生興趣？”接待恒源祥考察團的曾教授終于掩不住自己的好奇，不解地向劉瑞旗詢問。
劉瑞旗開懷一笑，答道：“因為品牌是消費者的記憶，而消費者是通過五種感覺器官來記憶的，所以我們一直在尋找世界上最好的、最權威的研究機構進行合作，幫助恒源祥來完成尋找五感綜合交叉感官印象的這一目標。”
聽罷這個言簡意賅的解釋，曾教授才打消了疑問。
這是恒源祥第一次與國際上頂尖的聽覺研究機構進行接觸，恒源祥的品牌理念與科學家的研究成果緊緊地掛上了鉤。
恒源祥五感之旅的第二站，是全球目前排名第一和第二的香精和香料公司奇華頓公司和IFF(International Flavors & Fragrances Inc。)國際香精香料公司。
在奇華頓，該公司副總裁的話讓他們記憶深刻，“不要以為奇華頓只是提供給人們香精和香料，我們真正提供消費者的是美好的感官體驗”?？疾炱嫒A頓公司使劉瑞旗意識到，現代香水不僅僅是一瓶簡單的帶有香味的液體，而是一個使消費者和品牌緊緊相連的紐帶。因為氣味能直接作用于人大腦的情感中心，能喚起人類深層次的記憶。
該公司首席技術官同時也提到了“聯覺”的概念，這與恒源祥在研究五感中所提出的感觀綜合交叉的概念如出一轍，即當你聞到一種氣味就會令你仿佛看到這個物品或者聽到某種聲音。他舉了個依卡璐品牌的例子，該公司采用各種顏色的瓶子表示不同情緒的香味概念。1995年時伊卡璐的銷售額是四千五百萬美元，在使用了“色彩?C香味?C情緒”這一策略后，1997年銷售額上升了十倍，達到四億五千萬美元。他認為感官體驗的營銷就是在創(chuàng)造一個嗅覺的標志。
當日下午，劉瑞旗一行又馬不停蹄地走進了另一個香味的世界?C?CIFF(International Flavors & Fragrances Inc。)國際香精香料公司。
“香精是情感的催化劑”，“我們創(chuàng)造令人們熱愛的獨特的芬芳和美味體驗”這兩句話反復出現在IFF負責人的介紹中。在IFF看來，香精與情感是密不可分的：香氣比其他感官刺激更能喚起人們的情感；香氣能傳遞一些有關情感的信息，來支持品牌和品牌的定位；香氣能激發(fā)或增強各種情緒；香水能很好地培養(yǎng)和延伸品牌的情感。理解品牌、理解消費者和理解香精是相輔相成的，最終三者的結合要引起情感共鳴。
劉瑞旗也向他們介紹了恒源祥對于品牌的理解，消費者對品牌需求的最高境界就是情感需求。恒源祥現在要做的就是要滿足消費者情感的需求，創(chuàng)造一個五感綜合的感官印象，使消費者從五感中的任何一個感官就能引起綜合交叉的情感反應，從而對品牌產生長久的記憶。IFF覺得恒源祥的理念是十分領先的，他們立即委托IFF在上海的亞太總部與恒源祥進行聯系，商討進一步合作事宜。
其實，在2006年那次西行探尋之旅中，劉瑞旗還拜訪了全球唯一專門研究嗅覺和味覺的機構、著名的Monell體驗中心。令人驚訝的是，全球幾乎90%的大型化妝品、食品和飲料企業(yè)都是Monell的客戶。在2007年5月，恒源祥成為了美國Monell的會員，也是唯一的一名中國會員。
同樣是西行，2006年的品牌之行已變成2007年的五感之旅。從品牌到五感，是恒源祥一個深入拓展的過程，一個精益求精的轉變。如果說先前的品牌之旅，是恒源祥探究著名品牌內涵、感受知名品牌文化的一堂導讀課，那么此番五感之旅，是恒源祥深入對品牌、消費者研究的一堂理論實踐課。
2008年：神經記憶探尋
消費者的“五感”是如何影響他們的記憶的？這促成了劉瑞旗的第三次西行之旅。
2008年10月6日，恒源祥集團董事長劉瑞旗一行來到美國紐約哥倫比亞大學神經生物學和行為中心，拜訪了2000年諾貝爾獎生理學和醫(yī)學獲得者坎德爾教授，就品牌五感與消費者神經記憶的關系做了請教。
10月8日，劉瑞旗到美國芝加哥大學拜訪了世界著名的社會神經學家、美國心理科學協會主席、該校社會神經和認知中心教授John Cacioppo，共同探討了社會影響和人際關系如何影響人的認知和情感，以及背后的神經基質、周邊回應，并探討了合作消費者品牌心理等研究。
劉瑞旗認為，未來恒源祥要做的是要滿足人類的精神需求，要通過五感來“教育”人們的記憶，通過五感綜合交叉來記憶品牌，未來的品牌就是代表一種生活方式。恒源祥要創(chuàng)造的五感綜合交叉的感官印象其實就在創(chuàng)造生命，這就是人們對一個品牌的記憶。
劉瑞旗希望，恒源祥品牌在不久的將來能在消費者頭腦中有一個獨特深刻的記憶，未來恒源祥將有一個視覺形象，消費者一看就知道這是恒源祥；未來恒源祥將有一種聲音，消費者一聽就知道這是恒源祥；未來恒源祥將有一種氣息，消費者一聞就知道這是恒源祥；未來恒源祥將有一種味道，消費者一嘗就知道這是恒源祥；未來恒源祥還將有一種觸感，消費者一摸就知道這是恒源祥……恒源祥將通過這5種完整的感覺讓消費者產生聯想，繼而產生“幻覺”，這幻覺就是恒源祥品牌的個性體現。
當然，這是恒源祥自己的期望。
與世界發(fā)達國家相比，中國的品牌經營活動還處在非常初級的階段，至今還沒有一個中國品牌能做到通過這5種感覺讓消費者對品牌進行認識、認知、認同，最終到長期消費、長期追隨，但是恒源祥很早就已經認識到，并為此做了長期的準備、探索，這對于恒源祥品牌和中國的品牌經營事業(yè)都有前瞻價值和現實意義。
