愛華網? 這回，中層真的需要陽光的滋潤了。6月14日，在出席沃頓商學院全球論壇時，海爾CEO張瑞敏提出“外去中間商，內去隔熱墻”的組織結構改革思路：海爾今年預計裁員1萬人，主要是中層管理者，以及因業(yè)務智能化而空置下來的人。而去年初，中國電信韋樂平在談“去電信化”戰(zhàn)略思路時，也表達了同樣的思路，就是改革都要從“中”入手。為什么？扁平世界的合理需求隨著世界性經濟結構的調整、科技的進步，越來越多的跡象證明，在當今的市場競爭中，企業(yè)規(guī)模已不再是企業(yè)最終命運的決定性力量，靈活性、適應性才是其競爭成敗的關鍵。特別是電子商務的出現和知識經濟時代的到來，使得今天的企業(yè)所處的經濟環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。在這樣變化的大背景下，依靠功能強大的辦公軟件、營銷管理軟件等應用軟件，就能輕而易舉地實現對大量數據信息的集中快速處理，在第一時間內將企業(yè)所有高價值信息傳遞給高層決策者、供貨商、經銷商與合作伙伴，實現“一網打盡”?！?p>此時，傳統(tǒng)的“上知下派”、“開會傳達”、“逐層推進”等管理模式，似乎與之格格不入了。以往在企業(yè)內部，中層管理者在下級面前是一種職務行為，代表企業(yè)，有時候他會把個人的情感夾雜到正常的工作當中，這反而成了員工創(chuàng)造性發(fā)揮的桎梏。許多中層管理者之間出現了各自為政，互相推諉，只關心本區(qū)域的事，不顧大局的不配合、不理解、不尊重的現象。這樣在傳統(tǒng)管理幅度是無法處理管理幅度增加后指數化增長的信息量和復雜的人際關系，但是這些問題在計算機強大的信息處理能力面前卻迎刃而解了。這或許意味著“扁平化”思維的勝利。扁平化的出現，一是讓分權管理成為一種普遍趨勢，金字塔狀的組織結構是與集權管理體制相適應的，在分權的管理體制之下，各層級之間的聯系相對減少，各基層組織之間相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。最早將“扁平化管理”思想付諸實踐的是美國通用電氣公司。1981年，通用電氣公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目，多達二十五六層。韋爾奇上任CEO后，頂住壓力通過采取“無邊界行動”、“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數銳減至五六層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，企業(yè)的經濟效益大幅提高。
這很好地保證了通用只在風險容量范圍之內，且自身已做好最佳應對準備的領域進行冒險，而盡可能避開那些因缺乏管理它的能力而被視為“偏離戰(zhàn)略”的領域。其實，目前在硅谷里創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，都是“扁平化”的“小企業(yè)”，而“微型企業(yè)”在新經濟里挑大梁，也不再是什么“猜測”了。在網絡經濟中，只有那些“扁平化”的類似“飛碟”的企業(yè)，才能以最小的磨擦系數“敖游”“經濟太空”。自然法則助推營養(yǎng)代謝在全球化時代，無論國家、企業(yè)或者個人，都需要調整自己的思維，以適應扁平化的世界。要想扁平化生存，最重要的還在于思維方式。其中的關鍵就是“橫向”。曾經有一段文字這樣描述企業(yè)中層人員的虛弱現狀——所謂上班族，其實可以比喻成動物園內的老虎。動物園的老虎是由馴服程度獲得不同分量的食物。它們從未利用過自己的利爪攫獲食物。在動物園里，即使失去老虎的本能，它們仍然可以生存。相比之下，野生老虎由于只有靠自己攫獲食物，所有它們必須考慮自己和獵物間的距離，判斷是否采取獵捕行動，這時它們是能夠充分把握自己的力量限度的。也就是說，傳統(tǒng)的管理思維中，http://www.aihuau.com/由于管理者掌握更多的信息，價值觀建立在由上至下的縱向指揮和控制的基礎之上。而在全球化時代，傳統(tǒng)的團隊和組織模式都發(fā)生著變化，“信息不對稱”越來越難以做到，越來越多的經濟體是由下而上的管理，出現越來越多的虛擬團隊。如果你要做一項業(yè)務，你可以把業(yè)務分割成許多單元、交給地球另一端的合作伙伴，從頭至尾都通過網絡完成，你們甚至不需見面。在這樣的組織形態(tài)與合作方式下，原來積累下來的習慣、人脈和資源就都需要重新審視和評估，管理就不能依靠命令與控制，而要靠溝通與協作、靠共識來完成。最好的企業(yè)都將是最好的合作者，愈來愈多的任務都必須通過企業(yè)內外的各種合作來達成；一流公司會定期自我體檢來保持健康，并把結果賣給客戶；一流公司外包是為了致勝，而不是裁員，外包是為了更快、更便宜的創(chuàng)新，是為了成長，為了取得更大市場，為了請更多專業(yè)人才，而不是為省錢而炒更多人魷魚；把工作包去海外的，不是那些不愛自己土地的人而已，有理想的人也在做，例如：公益創(chuàng)業(yè)家，他們做的就是“授人以漁”的事。在足球場上，一個好的中場組織者往往能通過一個毫不起眼的動作變化，改變一場比賽的勝負。在企業(yè)管理中，中間層事實上扮演的就中場組織者的角色。他們只有與時俱進的承擔起企業(yè)領導聯系基層員工的橋梁和紐帶作用，通過他們有效地結合風險管理與戰(zhàn)略制定流程，企業(yè)的決策者更加順利地改變組織的風險特征。如果把公司看作是一顆仿生樹，樹的營養(yǎng)成分來源于上下兩端，一個是頂端樹冠、樹葉光合作用產生的糖分，這些糖分轉化為果實，另一個根端吸收水分礦物質源源不斷通過上下貫通的年輪篩管組織，但是如果沒有中間的階段將水分礦物質輸送到樹冠、葉片處進行光合作用，葉片光合作用產生的養(yǎng)分，那么，通過年輪篩管輸送到樹木各處并最終支持樹干、樹冠、樹根的生長？所以，這些富含管道的樹干年輪組織可以仿生理解為公司的組織體系，經過若干年的生長，整棵果樹逐漸長高長大。
