終端=消費者接觸點+商品貨幣交易點。互聯(lián)網(wǎng)和一切終端一樣，具有雙功能，也和一切終端一樣，不能容忍尖叫、極致、痛點等一切強銷、誘售。以“雙終端模型”統(tǒng)攝一切終端，一切終端都成為正常消費者正常生活的正常參與者，及企業(yè)品牌價值的正常傳遞者。財富來自呼吸一般自然的規(guī)律。而非颶風(fēng)。　　

　　劍宗成長快但后繼無力；氣宗成長慢但后勁十足。

　　企業(yè)經(jīng)營，究竟是“風(fēng)來了、豬也會飛”，還是“咬定青山不放松、任爾東西南北風(fēng)”，“他強由他強，清風(fēng)拂山崗；他橫由他橫，明月照大江”？

　　本文是早有豐富成功案例的《雙終端模型》在互聯(lián)網(wǎng)時代的升華，介紹變化中的不變，給企業(yè)一雙慧眼，一個心態(tài)。一個定力。

　　一、推廣終端與銷售終端

　　雖然所有終端都兼有“銷售終端”與“推廣宣傳終端”兩方面價值，但每個終端的價值還是有價值偏重、價值結(jié)構(gòu)之分的。

　　“銷售終端”指的是那些客流量大、終端以截留散客為主要目標(biāo)的銷售場所，如大賣場、京東酒仙，或其他零售點（依品類的不同而變化）。

　　“推廣終端”指的是那些容易以之為橋梁、把公司與產(chǎn)品的整體價值傳遞給目標(biāo)顧客的終端，也就是“間接銷售價值”大于“直接商業(yè)價值”的終端。它們的人氣可能不旺也可能很旺、銷量可能很大也可能不大，但可以肯定的是，顧客價值重要、對“銷售終端”的拉動力較大。它通常屬于“含有推介力的消費終端”，通常擁有行業(yè)專家。如白酒之能開展品牌整體體驗的酒樓，品鑒會，藥品之含有專業(yè)推廣的醫(yī)院診所，農(nóng)藥之農(nóng)技推廣站---

　　科特勒老師的名著《營銷管理》第10版，講述了一個證明推廣終端與銷售終端的區(qū)別及互相作用的案例：

　　圣經(jīng)面包營養(yǎng)豐富，具有猶太風(fēng)味，品質(zhì)優(yōu)良；但它擺在大賣場時，銷售很不理想；

　　通過研究，他們發(fā)現(xiàn)，美國消費者不把大賣場當(dāng)作閑逛的場所；消費者進入大賣場之前通常已經(jīng)有采購計劃，進入大賣場之后大都是直奔采購計劃內(nèi)商品；消費者對圣經(jīng)面包這種不熟悉品牌的注目率平均不超過10秒！而且這不超過10秒的注目率往往還是無效注目：視而不見、觸目而不驚心！

　　有鑒于此，圣經(jīng)面包轉(zhuǎn)而以營養(yǎng)健康坊、猶太人居住區(qū)小店等為主來培育市場；后來終于成功了。

　　我們?yōu)槟骋繇懫髽I(yè)策劃招商與渠道戰(zhàn)略之時，正是國美、蘇寧四處擴張、洋洋得意之日。

　　對于家電的銷售，國美、蘇寧究竟有多重要？我們的咨詢顧問團隊與一線業(yè)務(wù)人員激烈爭論過這一問題。

　　經(jīng)過消費者調(diào)查與測試，我們發(fā)現(xiàn)，第一次購買組合式音響的消費者并不首選國美、蘇寧（這與國外專家的結(jié)論一致：國外的同類消費者也不是首選Best Buy這樣的大型電器超市）；而是專賣店、小商店；理由是：他們不會操作，需要得到一對一的指導(dǎo)；而大賣場做不到；

　　只有通過學(xué)習(xí)已經(jīng)對產(chǎn)品選擇與操作駕輕就熟的消費者，如升級換代的消費者，利用單位的設(shè)施、親友的設(shè)施等便利條件熟練掌握使用方式的消費者，才直奔國美、蘇寧這樣的大賣場；

　　而當(dāng)消費者非常內(nèi)行之后，又有可能通過網(wǎng)絡(luò)尋找更劃算的產(chǎn)品；

　　所以，新穎性商品適合先在專賣店、小商店等“推廣”，讓消費者得到體驗與教育；大賣場則適合成熟產(chǎn)品、庫存產(chǎn)品、消費者能夠自己辨認價值的產(chǎn)品；網(wǎng)絡(luò)則適合已經(jīng)成為“專家”的消費者的消費。

　　不可夸大或忽視任何終端的價值。每個終端都有其獨特價值，沒有哪個能獨霸天下。

　　我們做酒類咨詢項目較多、對推廣終端與銷售終端的區(qū)別體會尤深；

　　一些優(yōu)質(zhì)的果酒、養(yǎng)身保健酒，或者品牌內(nèi)涵豐富的高端白酒，如果直接進商超，一定會陷入“花錢向渠道證明自己沒有價值”的惡性循環(huán)：進場費---被迫回購---清場；直接進入電商，則可能連點擊率都沒有；花錢做推廣，則要么得不償失，要么犧牲品牌、長遠看還是得不償失。

　　而首先進入“推廣終端”進行市場培育，等產(chǎn)品成熟后再進入大賣場，“推廣終端”與“銷售終端”交相掩護，才能低成本地成功。

　　《雙終端模型》強調(diào)“推廣終端”與“銷售終端”的交相輝映；而暴力營銷者、幻想贏在包裝贏在概念贏在噱頭者，則不知道“推廣終端”的存在或不明白“推廣終端”的價值，急功近利地在“銷售終端”開展“決勝終端”，最終幾乎全部陷入“終端消耗”的“陷阱”，成功者只是極個別資本與品牌的幸運兒。

以高檔酒為例，“推廣終端”包括：

　　中央各部委、全國各省、各大重點企業(yè)興辦的接待辦（通常包含酒樓），如廣州的浙江大廈、河北大廈、魯能大廈、中國煤炭大廈等；

　　黨、政、軍系統(tǒng)的各局、委、辦等的招待所、酒樓；

　　軍校、黨校、行政學(xué)院或其他培訓(xùn)教育機構(gòu)的招待所、酒樓；

　　金領(lǐng)以上成功人士居住小區(qū)的“會所”：

　　擁有穩(wěn)定的團購群的酒行、小二批；

　　“年費10萬以上的高檔健身場所如游艇俱樂部、高爾夫俱樂部、友誼商店會員部；

　　這些“終端”雖然遠遠不如大酒樓、大賣場熱鬧，但卻是新品類、新概念的“紅色搖籃”。

　　中國企業(yè)最擅長于經(jīng)營的是技術(shù)門檻低、利潤率低的產(chǎn)品，“血汗工廠”聞名于世；

　　其次擅長的是技術(shù)門檻高、利潤率高的產(chǎn)品，因為，技術(shù)可以買，而賄賂營銷是我們的專長；

　　技術(shù)門檻低、利潤率高的產(chǎn)品，是中國企業(yè)最不擅長經(jīng)營的品種---中外企業(yè)日用品領(lǐng)域的差距遠遠大于高新領(lǐng)域；

　　這是因為，對于中國企業(yè)，品牌推廣的難度遠遠大于技術(shù)突破；就中國企業(yè)而言，技術(shù)門檻無論如何高，其實都不如品牌推廣的門檻高；

　　所以，推廣終端的發(fā)現(xiàn)、利用，是值得所有公司全力以赴地追求的；

　　二、核心終端與普通終端

　　讓“核心終端”與“普通終端”各司其職、互相配合的“雙終端模式”，雖然是中國企業(yè)不常用的模型---所以中國企業(yè)大都在消耗戰(zhàn)中無力自拔，卻是中國消費者每天都可以察覺到的模式。

　　如，我們在肯德基，只能喝百事可樂；在麥當(dāng)勞，只能喝可口可樂；

　　寶潔公司安排了一個戰(zhàn)略性的客戶管理小組與在阿肯色州本頓維爾沃爾瑪總部的工作人員一起工作，寶潔與沃爾瑪已經(jīng)通過合作節(jié)約了約300億美元的資金，而且使自己的毛利大約增加了11%。當(dāng)聯(lián)合利華宣稱要在中國全國購買多少商場貨架時，沃爾瑪即公開宣布：我們不會賣給聯(lián)合利華----“不剝奪消費者的選擇權(quán)”，從而幫寶潔擋住了聯(lián)合利華利劍；但對于普通的零售商經(jīng)銷商，寶潔公司卻素有運用高壓手段來行使自己的市場權(quán)力的名聲，渠道的多數(shù)都在指責(zé)寶潔沒有足夠地去重視合作商的想法，但這并沒有妨礙寶潔成為老大……..

　　這是基于廠家品牌號召力而規(guī)劃的核心終端與普通終端模型：由于品牌強大、終端不需要承擔(dān)推廣的責(zé)任，所以沒有推廣終端與銷售終端之分別。

　　在為某著名農(nóng)藥企業(yè)做渠道咨詢時，我們發(fā)現(xiàn)，農(nóng)藥店單店之間的銷售額，差距非常大；有的每年才賣幾萬、十幾萬，有的卻銷售1000萬左右；形成業(yè)績差距的原因是：

　　凡是種植高藥耗作物的區(qū)域，如南方的香蕉、芒果，北方的冬棗，還有大棚蔬菜基地，農(nóng)民對農(nóng)藥是“高關(guān)心”---農(nóng)藥的功效、成本與農(nóng)民收益的相關(guān)系數(shù)非常大；這時候，擁有技術(shù)威望的農(nóng)藥店成為壟斷者，包括地方技術(shù)專家、植保農(nóng)機系統(tǒng)老專家，或種植能手；農(nóng)民信任、農(nóng)民需要他們的技術(shù)服務(wù)，只愿意、只敢于向它們購買；這些區(qū)域，農(nóng)藥店數(shù)量少、單店銷售額大。

　　而一些低藥耗作物的區(qū)域，如水稻、棉花，每畝地每年用藥不足10元；新疆棉花、浙江楊梅，基本不用農(nóng)藥；農(nóng)民對農(nóng)藥是“低關(guān)心”---農(nóng)藥的功效、成本與農(nóng)民收益的相關(guān)系數(shù)非常小；這時候，農(nóng)民就要求便利，致使小店星羅棋布、大店難以出現(xiàn)；

　　這是基于消費者行為的推廣終端與銷售終端合二為一；就是說，當(dāng)消費者關(guān)心度提高時，推廣、服務(wù)能力對銷售的相關(guān)性也隨之而提高；“推廣終端”逐漸成為“最大銷售終端”。怎樣為“推廣終端”服務(wù)，成為企業(yè)競爭的最重要的的關(guān)鍵點。這時候，推廣力銷售力“雙強”的終端躍升為核心終端。

　　這時候，漫天分布的“普通終端”，反而要反過來更多地擔(dān)負一定意義上的“品牌推廣”的作用：

　　因為，普通終端數(shù)量多、銷量低、物流成本高、拜訪成本高，不被競爭對手重視；如果不局限于“商業(yè)價值”而科學(xué)地評估其“傳播價值”，http://www.aihuau.com/則可以通過產(chǎn)品組合陳列、終端張貼畫促銷禮品布置、專柜渲染等，通過“不知疲倦的推銷員”，低成本地取得品牌傳播的效果，從而配合在核心終端的集中攻擊活動，以面促點。

　　百安居在切入家具連鎖之初，它的差異化之處也是“宣傳推廣”而不是銷售能力：它提供家具安裝組合的技術(shù)與工具，及相關(guān)培訓(xùn)、教育，提升消費者的享樂能力；后來，它也成為了銷售能力很強大的終端；

　　我們相信，家電、圖書、營養(yǎng)保健等許多行業(yè)，都能夠產(chǎn)生一批從“推廣終端”起步進而成長為“核心終端”的零售企業(yè)。

　　不管核心終端以怎樣的途徑在終端中脫穎而出，都打破了我們對“決勝終端”的迷信、對“與終端一起決勝”的向往；給品牌的經(jīng)營帶來了新的挑戰(zhàn)與機遇。

　　三、角度應(yīng)對力度

　　科特勒老師說：“我們不斷面臨著重大的機遇，但多數(shù)機遇表面看來都仿佛是難以解決的問題”，“機遇偽裝成陷阱而來到我們身邊、經(jīng)常與粗心的企業(yè)擦肩而過”。

　　在終端營銷方面，當(dāng)“做終端找死、不做終端等死”成為企業(yè)普遍的、“表面看來都仿佛是難以解決的問題”時，我們其實是遇到了空前的機遇。

　　而且，在“偽裝成陷阱”的機遇面前：有的企業(yè)創(chuàng)造機遇、驅(qū)動終端模型的運行，有的企業(yè)順應(yīng)機遇、抓住機遇，有的企業(yè)看著機遇發(fā)生而無所作為，有的企業(yè)對機遇的發(fā)生茫然無知；

　　雙終端模型是具有內(nèi)部驅(qū)動力的終端決策模型；企業(yè)可以創(chuàng)造機遇：注入自己的資源、能力、模式，驅(qū)動終端的升級、同時使自己領(lǐng)先于競爭對手；也可以抓住機遇：用價值評估模型與工具識別終端價值，制訂暫時利益最大的終端營銷戰(zhàn)術(shù)。

　　現(xiàn)有企業(yè)在終端面前步履維艱、力不從心，是因為，花招型、暴力型終端營銷依賴于力度與點子：策劃一個產(chǎn)品概念、包裝、“賣點”、噱頭---不顧企業(yè)技術(shù)能力層面是否能夠匹配、企業(yè)顧客戰(zhàn)略是否匹配；再投入巨資賭廣告、賭終端攔截；這對于大多數(shù)中小企業(yè)、民營企業(yè)，都難下決心；

　　以企業(yè)戰(zhàn)略來驅(qū)動雙終端模型，則主要依賴于角度：基于終端客觀價值評估與企業(yè)的戰(zhàn)略相關(guān)性，把終端分別定義為推廣終端、銷售終端、核心終端、普通終端等，然后是基于核心能力、戰(zhàn)略方針、經(jīng)營風(fēng)格、人力資源、運營模式的“終端組合”，以“角度”降低對“力度”的依賴。

　　從而擺脫終端消耗戰(zhàn)、擺脫暴力營銷；從此做終端營銷，業(yè)績可以在戰(zhàn)略層面予以掌控。

　　機會的本來面目就會顯現(xiàn)：原來走投無路的終端攔截不是陷阱、而是機遇！

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/16684.html