說(shuō)起來(lái)，這個(gè)時(shí)代也真是邪門(mén)兒了，我們要學(xué)習(xí)誰(shuí)，誰(shuí)就會(huì)出問(wèn)題。

　　后來(lái)，我們學(xué)習(xí)諾基亞，學(xué)習(xí)他們的聚焦及創(chuàng)新精神，結(jié)果今天的諾基亞已經(jīng)被人收購(gòu)，再也找不回往日的風(fēng)采。

　　同時(shí)，我們學(xué)習(xí)惠普，學(xué)習(xí)他們頗具人性的企業(yè)文化，結(jié)果今天的惠普也身陷困境，在突變的市場(chǎng)中找不著北了。

　　再后來(lái)，我們將學(xué)習(xí)的目標(biāo)轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)，學(xué)習(xí)我們的海爾，結(jié)果今天的海爾開(kāi)始大規(guī)模裁人，能否活下去都成問(wèn)題了。

　　哎呀，學(xué)習(xí)企業(yè)實(shí)在不行，就學(xué)習(xí)專(zhuān)家吧。于是，我們就開(kāi)始報(bào)MBA，學(xué)習(xí)邁克爾8226;波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通讀《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》。

　　結(jié)果還是讓我們失望了。邁克爾8226;波特自己創(chuàng)立的公司已經(jīng)宣布破產(chǎn)，在《基業(yè)長(zhǎng)青》和《從優(yōu)秀到卓越》里提到的大部分企業(yè)都已經(jīng)夭折了……

　　難道這是魔咒嗎？事到如今，我們到底要學(xué)誰(shuí)？學(xué)蘋(píng)果？還是三星？小米？還是華為？

　　我看，還是取消這個(gè)念頭吧。在大品牌時(shí)代，在消費(fèi)觀念和行為發(fā)生突變的時(shí)代，在我們所熟悉的打法紛紛隕落的時(shí)代，學(xué)誰(shuí)都不會(huì)有什么好的結(jié)果。

　　在這個(gè)時(shí)代，我們需要的是一個(gè)大戰(zhàn)略格局，著眼于全球，著手于局部，從學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)向謀劃，從模仿轉(zhuǎn)向創(chuàng)造，在商業(yè)生物鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)不斷打磨自己的優(yōu)勢(shì),形成頗具競(jìng)爭(zhēng)力的“創(chuàng)意包”和“資源包”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的升級(jí)或蛻變。

　　那么，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)升級(jí)或蛻變，我們到底該如何設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略？要注意哪些要素？這里，筆者簡(jiǎn)單談?wù)勛约旱挠^點(diǎn)，總結(jié)為“一個(gè)核心、三大要素、四大支撐點(diǎn)”。

　　一、一個(gè)核心　

　　一個(gè)核心是，以目標(biāo)顧客價(jià)值體驗(yàn)為核心。

　　我們以前總說(shuō)“顧客為中心”，覺(jué)得顧客是上帝，一切要圍繞客戶(hù)的需求轉(zhuǎn)，顧客想要什么，我就提供什么。

　　然而，在大品牌時(shí)代，我們不能這么做了。應(yīng)該把顧客從“上帝”的神壇上拉下來(lái)，轉(zhuǎn)化成“粉絲”，并讓他們“追著”我們走。而且，對(duì)他們我們還要“有所為有所不為”。

　　這里面，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，需要深入解讀：

　　一是，顧客不是上帝。我們不能被顧客牽著鼻子走，應(yīng)該讓我們牽著顧客的鼻子走。

　　二是，有所謂有所不為。分成兩個(gè)方面：一方面，在顧客的選擇上，我們一定要有細(xì)分的概念，只服務(wù)目標(biāo)顧客，而不是所有顧客；另一方面，即便給目標(biāo)顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，也要有聚焦的概念，提供該提供的，不提供不該提供的。

　　三是，贏得忠誠(chéng)。把“上帝”變成“粉絲”的前提是什么？是顧客對(duì)你品牌的忠誠(chéng)。沒(méi)有品牌忠誠(chéng)，就談不上“追隨”，也談不上“粉絲”了。

　　這些關(guān)鍵點(diǎn)大家理解了以后，我們就知道我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)核心在哪里了。毋庸置疑是目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。

　　因?yàn)?，一個(gè)品牌征服目標(biāo)顧客，必須贏得一連串的良好體驗(yàn)，這些體驗(yàn)包括以下四種：認(rèn)知體驗(yàn)、購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)、使用體驗(yàn)和價(jià)值體驗(yàn)。其中，贏得品牌忠誠(chéng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是贏得目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。也就是說(shuō)，只有在目標(biāo)顧客的“價(jià)值體驗(yàn)”上你能夠征服他們，他們才會(huì)真正忠誠(chéng)于你，否則都是空談。

　　大品牌時(shí)代，說(shuō)白了就是“玩轉(zhuǎn)忠誠(chéng)”的時(shí)代，你必須培育和擁有一大批忠誠(chéng)顧客才能在這個(gè)時(shí)代里“混”下去。

　　蘋(píng)果為什么連續(xù)三年成為全球百?gòu)?qiáng)品牌榜首？成就這個(gè)地位的元素肯定有很多。但是，我們不得不提的是，這跟他們的戰(zhàn)略有直接關(guān)系。

　　蘋(píng)果從來(lái)不做調(diào)研，但是極度注重目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)。他們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)全部圍繞這一核心來(lái)展開(kāi)。這就好比打獵，所有獵手瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)圍攻的時(shí)候，那個(gè)獵物必將變成囊中之物。

　　那么，蘋(píng)果給目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)是什么？可以用四個(gè)詞來(lái)概括：偉大、創(chuàng)新、激情、完美?？瓷先?，詞匯多了一些，但是價(jià)值體驗(yàn)是趨同的，那就是：極致完美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　蘋(píng)果沒(méi)有訴求低成本，也沒(méi)有訴求單一的功能，它平衡得失，追求一種不可挑剔的完美。因此，蘋(píng)果每次推出一款產(chǎn)品，一是數(shù)量不多，二是周期較長(zhǎng)。它們從來(lái)不會(huì)像諾基亞，隔三差五就推出一款手機(jī)。

　　正因?yàn)檫@種“極致完美”的價(jià)值體驗(yàn)征服了無(wú)數(shù)個(gè)蘋(píng)果粉絲，每當(dāng)一個(gè)蘋(píng)果產(chǎn)品上市的時(shí)候，人們都會(huì)爭(zhēng)前恐后地去搶奪，從而把一部手機(jī)的價(jià)格都炒到1萬(wàn)元以上。更讓人無(wú)法理解的是，為了買(mǎi)一部iPhone手機(jī)，居然有人敢于賣(mài)腎。

　　顧客到底是“上帝”還是“粉絲”，答案自然揭曉！

　　二、三大要素　

　　大品牌時(shí)代的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，除了明確“目標(biāo)顧客的價(jià)值體驗(yàn)”這個(gè)核心，還需要注意以下三大要素的強(qiáng)化：

　　1、品類(lèi)戰(zhàn)略

　　在大品牌時(shí)代，一個(gè)品類(lèi)就像一棵大樹(shù)，每個(gè)分枝上都掛滿了世界級(jí)的品牌。而且，更重要的是，這棵大樹(shù)還在生長(zhǎng)新的分枝，給新的世界級(jí)品牌的誕生提供了機(jī)會(huì)。

　　因此，在大品牌時(shí)代，要想快速創(chuàng)建品牌，必須在品類(lèi)創(chuàng)新上下大功夫，在那棵不斷生長(zhǎng)新分枝的樹(shù)上找到自己的位置。

　　很多企業(yè)家，甚至不少營(yíng)銷(xiāo)人員都分不清新品類(lèi)與新產(chǎn)品的區(qū)別。大家都以為開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品就是開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)。這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

　　蘋(píng)果這次推出iPhone6是屬于新產(chǎn)品，還是新品類(lèi)？舉這個(gè)例子，大家就明白了。

　　蘋(píng)果這次推出iPhone6屬于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，而不是新品類(lèi)。因?yàn)?，iPhone6只不過(guò)是蘋(píng)果引領(lǐng)“智能手機(jī)”這個(gè)品類(lèi)過(guò)程中的一個(gè)升級(jí)產(chǎn)品而已。雖然屬于新產(chǎn)品，但不是新品類(lèi)。

　　如果你是手機(jī)領(lǐng)域的一個(gè)品牌，那么你最好的出路不是跟著蘋(píng)果開(kāi)發(fā)類(lèi)似的產(chǎn)品，而是在“智能手機(jī)”這棵大樹(shù)上要長(zhǎng)出一個(gè)新的分枝來(lái)。比如，像Vertu（威圖）手機(jī)，開(kāi)發(fā)一個(gè)奢侈品級(jí)別的高端智能手機(jī)。

　　不過(guò)，我想告訴大家，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新品類(lèi)不一定會(huì)一舉成功的，這需要漫長(zhǎng)的市場(chǎng)培育和堅(jiān)持。如果你耐不住這個(gè)寂寞，或者沒(méi)有投入足夠的資源，一個(gè)好的新品類(lèi)很有可能胎死腹中。

　　特勞特中國(guó)公司給西貝莜面村做營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃，幫助他們開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新品類(lèi)：西北菜。然而，西貝在推廣這個(gè)新品類(lèi)的過(guò)程中沒(méi)能堅(jiān)持到底，在經(jīng)營(yíng)的壓力面前做出妥協(xié)，重新回到“莜面村”。從而，一個(gè)可以跟中國(guó)八大菜系相提并論的新品類(lèi)就這么夭折了。

　　這是十分可惜的事情。

　　2、商業(yè)模式

　　在大品牌時(shí)代，還有一個(gè)很突出的現(xiàn)象是：商業(yè)打劫，說(shuō)來(lái)就來(lái)。一不小心，一個(gè)素不相識(shí)的品牌就會(huì)過(guò)來(lái)打劫你的生意，搶占你的地盤(pán)。

　　壟斷全國(guó)的新華書(shū)店被當(dāng)當(dāng)打劫了，卻不知道怎么轉(zhuǎn)型；

　　兩大家電大賣(mài)場(chǎng)被京東打劫了，卻剛剛蘇醒；

　　三大運(yùn)營(yíng)商的短信業(yè)務(wù)被微信打劫了，卻不知道怎么應(yīng)對(duì)；

　　四大商業(yè)銀行的存款業(yè)務(wù)也被余額寶打劫了，卻不知道如何創(chuàng)新；

　　……

　　未來(lái)這種打劫還會(huì)繼續(xù)，而且愈演愈烈。比如，馬云準(zhǔn)備進(jìn)軍汽車(chē)業(yè)，必將會(huì)打劫傳統(tǒng)汽車(chē)品牌的生意；王健林準(zhǔn)備進(jìn)軍電商領(lǐng)域，也必將引起不同凡響。

　　那么，在這樣的“打劫”時(shí)代，你到底如何應(yīng)戰(zhàn)呢？總不能像諾基亞CEO說(shuō)的那樣“我們并沒(méi)有犯什么錯(cuò)，可是我們輸了”吧？！

　　因此，筆者建議要商業(yè)模式上進(jìn)行突破。

　　商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的DNA，是一個(gè)企業(yè)的生活方式。包括：價(jià)值提供方式、資源整合方式和實(shí)現(xiàn)盈利方式。

　　你要想避免被別人“打劫”，就必須在這三個(gè)方式上進(jìn)行重新規(guī)劃，甚至顛覆目前的商業(yè)模式，探索出一個(gè)新的模式出來(lái)。否則，只有死路一條。

　　諾基亞，作為全球手機(jī)老大，為什么最后被微軟收購(gòu)了？問(wèn)題就出在商業(yè)模式上。

　　人家蘋(píng)果已經(jīng)把手機(jī)做成一個(gè)“平臺(tái)”，諾基亞還在繼續(xù)賣(mài)“手機(jī)”，你能賣(mài)得過(guò)人家嗎？

　　智能手機(jī)較量的不完全是那個(gè)盒子，更重要的較量是那個(gè)盒子里裝的軟件。諾基亞固守塞班系統(tǒng)，一年半載都沒(méi)有一個(gè)新軟件，誰(shuí)還繼續(xù)買(mǎi)諾基亞呢？

　　另外，蘋(píng)果把手機(jī)做成“平臺(tái)”后，把這個(gè)平臺(tái)開(kāi)放給全球42萬(wàn)家軟件廠商，讓它們?cè)谶@個(gè)平臺(tái)上“唱戲”；而諾基亞卻致力于自己開(kāi)發(fā)手機(jī)軟件，你就算再?gòu)?qiáng)大，怎么可能是42萬(wàn)家的對(duì)手呢？

　　這就是模式之別。諾基亞不是輸在產(chǎn)品質(zhì)量上，也不是輸在技術(shù)創(chuàng)新上，更不是輸在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)上，而是輸在商業(yè)模式的變革上。

　　因此，要想在大品牌時(shí)代有所作為，就必須重新審視自己所處的商業(yè)生物鏈，并在商業(yè)模式上進(jìn)行優(yōu)化、創(chuàng)新或顛覆。

　　3、情感營(yíng)銷(xiāo)

　　大品牌時(shí)代，也是感性消費(fèi)時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，人們的消費(fèi)行為和決策往往被情感或情緒所左右，一個(gè)好的產(chǎn)品如果在情感上惹怒了消費(fèi)者，同樣遭遇“賣(mài)不出去”的尷尬。所以，如何與目標(biāo)顧客進(jìn)行有效的情感溝通就會(huì)顯得至關(guān)重要。

　　筆者一直堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：市場(chǎng)是靠右腦驅(qū)動(dòng)的。在顧客的消費(fèi)行為中，往往愉悅驅(qū)動(dòng)功能，感性驅(qū)動(dòng)理性。而且，越是購(gòu)買(mǎi)風(fēng)險(xiǎn)低的產(chǎn)品，這種現(xiàn)象越是突出。

　　在我接觸過(guò)的太多的客戶(hù)中，苦于手里有好產(chǎn)品卻賣(mài)不出去的客戶(hù)比比皆是。當(dāng)他們愁眉苦臉地把自己的產(chǎn)品拿到我面前的時(shí)候，我就知道他的產(chǎn)品肯定賣(mài)不動(dòng)。原因很簡(jiǎn)單，連包裝都慘不忍睹，一看就是100年前的設(shè)計(jì)理念，怎么可能征服現(xiàn)在的消費(fèi)者呢？

　　所以，我給企業(yè)提供咨詢(xún)的時(shí)候，除了幫助客戶(hù)開(kāi)發(fā)新品類(lèi)和新定位以外，還會(huì)幫助設(shè)計(jì)新的VI系統(tǒng)、新的產(chǎn)品包裝，甚至還要幫助他們策劃如何與消費(fèi)者進(jìn)行情感溝通方面的系列活動(dòng)。目的就是在顧客的右腦里先引起情感共鳴，從而驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的定位和功能。

　　法國(guó)著名的市場(chǎng)研究公司IPSOS在多年的研究中也發(fā)現(xiàn)這個(gè)道理。他們?cè)凇肮δ堋?、“外觀”和“購(gòu)買(mǎi)興趣”之間的關(guān)系進(jìn)行多次試驗(yàn)后得出這樣一個(gè)結(jié)論：“超凡的功能+平庸的外觀=低購(gòu)買(mǎi)興趣”；而“平庸的功能+漂亮的外觀=高購(gòu)買(mǎi)興趣”。

　　當(dāng)我看到這個(gè)結(jié)論的時(shí)候，我進(jìn)一步堅(jiān)信我的觀點(diǎn)是正確的：市場(chǎng)，就是靠右腦驅(qū)動(dòng)的。這也是為什么“得民心者得天下”的原因所在。

廣藥和加多寶在“王老吉”品牌的爭(zhēng)奪中，我認(rèn)為加多寶是贏家。即便它們最終還是失去“王老吉”這個(gè)自己打響的品牌，但把大部分市場(chǎng)份額依然搶到了自己的手中。在這個(gè)過(guò)程中，是什么在起作用？我認(rèn)為，是情感營(yíng)銷(xiāo)在起作用。

　　當(dāng)時(shí)，雖然一個(gè)好端端的品牌突然被法律判給廣藥，但是民眾的情緒和情感卻都傾向于同情“加多寶”。

　　大家還記得當(dāng)時(shí)在微博上瘋傳的加多寶“對(duì)不起”系列廣告嗎？加多寶通過(guò)“對(duì)不起，我們無(wú)能，賣(mài)涼茶可以，打官司不行”等系列廣告幾乎讓民眾的情緒一夜間拉攏過(guò)來(lái)，讓他們同情加多寶，支持加多寶。

　　最后，加多寶再通過(guò)“中國(guó)好聲音”等諸多推廣策略，把涼茶的市場(chǎng)份額穩(wěn)穩(wěn)地留在自己的手中，讓廣藥陷入“得到品牌卻失去民心”的尷尬境地。

　　所以，在大品牌時(shí)代，要想守好江山，就必須在目標(biāo)顧客的“右腦”上多做文章，要善待你的目標(biāo)顧客，不僅在產(chǎn)品和服務(wù)上滿足他們的需求，征服他們的體驗(yàn)，還要在情感層面成為他們的朋友、親人，甚至是戀人，時(shí)時(shí)刻刻給他們一個(gè)發(fā)自?xún)?nèi)心的溫暖和感動(dòng)。

　三、四大支撐點(diǎn)　

　　通過(guò)以上“一個(gè)核心”、“三大要素”，大品牌時(shí)代的大戰(zhàn)略格局基本出來(lái)了，就可以去“打仗”了。不過(guò)，為了讓?xiě)?zhàn)略落地變得更好、更快、更有保障，還需要注意以下四個(gè)支撐點(diǎn)。

　　1、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)

　　對(duì)任何企業(yè)而言，創(chuàng)新不是戰(zhàn)略。但是，任何企業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，是一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)和管理升級(jí)的重要源泉。

　　創(chuàng)新可以分為戰(zhàn)略性創(chuàng)新、技術(shù)性創(chuàng)新和方法性創(chuàng)新。其中，戰(zhàn)略性創(chuàng)新是最具分量的創(chuàng)新，一旦創(chuàng)新得到實(shí)踐，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)脫胎換骨的變革。

　　不過(guò)，筆者在這里更想強(qiáng)調(diào)的是技術(shù)性創(chuàng)新和方法性創(chuàng)新。因?yàn)?，中?guó)企業(yè)在創(chuàng)新上最大的問(wèn)題不是“大創(chuàng)新”，而是如何落實(shí)這些“大創(chuàng)新”、“大思路”的“小創(chuàng)新”。

　　無(wú)論在營(yíng)銷(xiāo)行為，還是在管理行為，總是細(xì)節(jié)決定成敗，創(chuàng)新決定好壞，一個(gè)細(xì)節(jié)之處的創(chuàng)新，可以改變一個(gè)公司的命運(yùn)。

　　我有位客戶(hù)是做面粉的，擁有內(nèi)蒙古河套地區(qū)最好的有機(jī)小麥基地，他也想做中國(guó)最好的面粉。這是一個(gè)“大創(chuàng)意”。

　　然而，在面粉的加工環(huán)節(jié)卻遇到了一個(gè)問(wèn)題：如何把好的小麥加工成好的面粉？因?yàn)?，高速、高溫運(yùn)轉(zhuǎn)的工業(yè)化加工把面粉的新鮮和清香給磨沒(méi)了，人們買(mǎi)他的面粉，找不到那種小時(shí)候吃的石輾面粉的味道。

　　一個(gè)做有機(jī)面粉的企業(yè)，結(jié)果因?yàn)榧庸?wèn)題，卻在產(chǎn)品質(zhì)量上打一個(gè)折扣，實(shí)在太虧了。這是他們所需要的“小創(chuàng)新”。

不過(guò)，還好。這位客戶(hù)很聰明，他們通過(guò)多次研究和實(shí)驗(yàn)，把石輾與電機(jī)融合在一起，開(kāi)發(fā)了通過(guò)機(jī)器轉(zhuǎn)動(dòng)的石輾加工設(shè)備，通過(guò)低速、低溫加工的方式留住了面粉的那種新鮮和清香。

　　不要小看這是一項(xiàng)小創(chuàng)新，事實(shí)證明，恰恰這個(gè)小創(chuàng)新給他們帶來(lái)了差異，不僅給有機(jī)面粉“保鮮”，而且成為中國(guó)面粉加工回歸傳統(tǒng)的楷模。

　　所以，筆者建議我們的中國(guó)企業(yè)，在大品牌時(shí)代，不僅要注重戰(zhàn)略性創(chuàng)新，還要注重技術(shù)性創(chuàng)新和方法性創(chuàng)新，在創(chuàng)新方面要以“殺雞用牛刀”的精神，投入資源、投入精力，努力讓創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。

　　2、資本運(yùn)營(yíng)

　　如果說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)是爬行，那么，資本運(yùn)營(yíng)就是飛行。在這個(gè)一切都在提速的時(shí)代，要想為企業(yè)加速，就必須給企業(yè)插上“資本”的翅膀。

　　一個(gè)高效的資本運(yùn)作，可以把別人的錢(qián)拿過(guò)來(lái)為自己用，可以把無(wú)形的錢(qián)拿過(guò)來(lái)變成有形來(lái)用，也可以把未來(lái)的錢(qián)拿過(guò)來(lái)現(xiàn)在就用。

　　所以，在這個(gè)時(shí)代，沒(méi)有負(fù)債的經(jīng)營(yíng)不是明智的經(jīng)營(yíng)，不做資本運(yùn)作的企業(yè)不是高明的企業(yè)。

　　隨著阿里巴巴的上市，馬云一夜之間就躍升為中國(guó)首富，歸功于資本運(yùn)作，而不是產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)。

　　不過(guò)，筆者需要提醒大家的是，雖然我們需要給企業(yè)插上“資本”的翅膀，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，但是一定要注意實(shí)體經(jīng)濟(jì)的牢靠性。在沒(méi)有解決產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的前提下，不能輕易涉足資本運(yùn)作，否則，你就算飛上去，也會(huì)摔下來(lái)，而且摔得更慘。所以，筆者極力反對(duì)所謂的“包裝上市”的做法。

　　3、資源協(xié)同

　　最近，“眾籌眾包”這個(gè)概念十分流行，也有不少企業(yè)勇于實(shí)踐這個(gè)方法，并嘗到了甜頭。

　　眾籌眾包，是否涉嫌非法集資，目前還不能做結(jié)論。不過(guò)，這種做法可以給我們一個(gè)啟發(fā)：整合資源，協(xié)同作戰(zhàn)。

　　大品牌時(shí)代，一定是互聯(lián)時(shí)代、協(xié)同時(shí)代，是整合時(shí)代。我們必須懂得與別人合作，整合一切能夠整合的資源為我所用。

　　因此，在這個(gè)時(shí)代設(shè)計(jì)你的戰(zhàn)略，不能僅僅考慮“我現(xiàn)在有什么”，而應(yīng)該考慮“我可以有什么”。一個(gè)好的戰(zhàn)略，一定是一個(gè)好的資源規(guī)劃。而你的資源也必須是“一切可獲得資源”。

　　那么，獲取更多“可獲得資源”最好的方法就是依靠平臺(tái)，通過(guò)不斷接觸新的平臺(tái)，不斷進(jìn)入新的“圈子”。因?yàn)椋@個(gè)時(shí)代的互聯(lián)是平臺(tái)與平臺(tái)的互聯(lián)，圈層與圈層的整合。

　　萬(wàn)達(dá)集團(tuán)快速發(fā)展的原因，不是王健林一個(gè)人的本事，而是以萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)為核心的1000多個(gè)國(guó)際國(guó)內(nèi)一流商戶(hù)的聯(lián)盟；淘寶發(fā)展這么快，也不是馬云一個(gè)人的能力，而是成千上萬(wàn)的商戶(hù)和終端客戶(hù)群造就了淘寶。還有，大家十分熟悉的攜程、360、微信和余額寶，都是“資源協(xié)同”的受益者。

　　值得借鑒！

　　4、幸福企業(yè)

　　寫(xiě)到這里，上面講的所有內(nèi)容基本都偏向于營(yíng)銷(xiāo)、偏向于經(jīng)營(yíng)，偏向于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。不過(guò)，在這一板塊，我想告訴大家：當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)好戰(zhàn)略的同時(shí)不要忘了實(shí)施你戰(zhàn)略的人，就是你的員工和合作伙伴。

　　大品牌時(shí)代，同時(shí)也是追求幸福感的時(shí)代，每個(gè)人在一個(gè)企業(yè)里工作，都是追求著自己的幸福生活，而不單單是為了金錢(qián)。

　　尤其，當(dāng)80后和90后逐漸成為企業(yè)員工主體的時(shí)代，如何有效激勵(lì)他們、凝聚他們，已經(jīng)成為我們所有企業(yè)需要研究的問(wèn)題。

　　針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，著名企業(yè)管理專(zhuān)家盧俊卿先生提出“幸福企業(yè)”理論，通過(guò)滿足員工不斷增長(zhǎng)的幸福需要來(lái)激勵(lì)人、凝聚人，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我非常認(rèn)同這個(gè)理論。

　　一個(gè)企業(yè)，要想在這個(gè)時(shí)代脫穎而出，除了打造一個(gè)頗具前瞻性的戰(zhàn)略體系以外，還要善待自己的員工，善待自己的合作伙伴，要做到“讓伙伴幸?！?。否則，一切都是空談。

　　那么，到底怎么建設(shè)幸福企業(yè)？這個(gè)話題一句兩句是說(shuō)不完的，在這里我只談一個(gè)觀點(diǎn)：愛(ài)情法則與親情法則并行。

　　很多企業(yè)在用人方面，都傾向于使用“愛(ài)情法則”，即：愛(ài)其強(qiáng)，棄其弱。西方企業(yè)更是如此。這個(gè)方面的典型人物，可能不外乎杰克8226;韋爾奇。他有句著名的狠話：讓那些沒(méi)有能力和激情的人滾蛋。

　　然而，筆者不太認(rèn)同這種做法。因?yàn)?，這種做法在這個(gè)時(shí)代是不得人心的。你要是用“愛(ài)情法則”招人、用人，只允許他們有優(yōu)點(diǎn)，http://www.aihuau.com/而不允許他們有缺點(diǎn)，麻煩就來(lái)了。一是，你可能找不到這種“完人”；二是，當(dāng)你這么做的時(shí)候，員工也只能給你“錦上添花”，不會(huì)給你“雪中送炭”，當(dāng)你的企業(yè)突然面臨危機(jī)或困境的時(shí)候，你欣賞的那些人，將會(huì)毫不留情地拋棄你。

　　尤其，在中國(guó)這樣的“人情”大國(guó)，單純的“愛(ài)情法則”是不能建設(shè)幸福企業(yè)的，更不能確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的。

　　因此，一個(gè)好的、更加符合人性的方法是：愛(ài)情法則與親情法則并行。即：愛(ài)其強(qiáng)，憐其弱。

　　我們像杰克8226;韋爾奇一樣，欣賞和重用有能力、有激情的員工。同時(shí)，還要對(duì)那些能力還不夠強(qiáng)、激情還不夠高的員工，提供一個(gè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和空間，幫助他們共同進(jìn)步。

　　幸福企業(yè)，不是“讓一部分人先富起來(lái)”，而是“共同富裕，共同發(fā)展”。也就是說(shuō)，幸福企業(yè)不提倡個(gè)人英雄主義，而提倡“我們永遠(yuǎn)大于我”，義利兼顧，以義統(tǒng)利。

　　無(wú)論時(shí)代怎么發(fā)展，有些東西是永恒不變的。“得民心者得天下”就是永遠(yuǎn)不變的真理。在大品牌時(shí)代，在人們的尊嚴(yán)和追求幸福的需求不斷崛起的時(shí)代，我們的企業(yè)要想激勵(lì)人心、凝聚人心，促進(jìn)戰(zhàn)略的有效落地，就要建設(shè)幸福企業(yè)，用“愛(ài)情法則和親情法則并行”的原則，愛(ài)其強(qiáng)，憐其弱，義利兼顧，以義統(tǒng)利，共同富裕，共同發(fā)展。

愛(ài)華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/16377.html