愛華網(wǎng)經(jīng)銷商作為廠家和市場的一個中介，在產(chǎn)品的價值實現(xiàn)過程中不可或缺。企業(yè)對其一般都是很矛盾的心情，其既可以為企業(yè)的成長揚起“順風(fēng)帆”，也可以化做“絆腳石”，究竟該如何對待這個特殊的群體呢?有效地管理經(jīng)銷商，讓渠道的功用得到最大化發(fā)揮，很多企業(yè)都在研究這個難題。在長期的企業(yè)管理咨詢工作基礎(chǔ)上，本文總結(jié)了服裝企業(yè)經(jīng)銷商管理的一些經(jīng)驗和所面臨的困惑，供大家分享和探討。 經(jīng)銷商管理的經(jīng)驗總結(jié) 經(jīng)過10多年的發(fā)展，A服裝企業(yè)發(fā)展了300多家經(jīng)銷商。經(jīng)銷商隊伍非常穩(wěn)定，這在其他企業(yè)是不多見的。A服裝企業(yè)經(jīng)銷商管理的成功，具體來說，可以從三個層面來理解： 第一，?理念層面：達成共識，共享利益 在A服裝企業(yè)發(fā)展過程中，始終強調(diào)與經(jīng)銷商共享利益、共渡難關(guān)和共同發(fā)展，倡導(dǎo)合作共贏，共同成長，文化認知等經(jīng)銷商管理理念，與經(jīng)銷商形成緊密的合作關(guān)系。 (1)合作共贏理念 A服裝企業(yè)強調(diào)與經(jīng)銷商的合作共贏，認為經(jīng)銷商是銷售渠道的重要組成部分，是聯(lián)系企業(yè)和消費者的橋梁。在經(jīng)營過程中維護企業(yè)與經(jīng)銷商雙方的利益，站在共同的共贏的立場上，懂得共享，共同成長，向客戶提供增值服務(wù)。 通過嚴格的價格體系管理和渠道分配機制，確保經(jīng)銷商獲得相應(yīng)的利潤。即使在企業(yè)利益受到損害的情況下，只要在承受范圍內(nèi)，A服裝企業(yè)都優(yōu)先保證經(jīng)銷商的利潤，這一點非常重要，在市場變化情況下，使經(jīng)銷商始終與A服裝企業(yè)站在一起，一起想辦法，共渡難關(guān)。 (2)?共同成長理念 A服裝企業(yè)十分注重企業(yè)與經(jīng)銷商的共同發(fā)展，可以說企業(yè)發(fā)展的歷史也是經(jīng)銷商發(fā)展的歷史。許多經(jīng)銷商都是從白手起家，從小到大，隨著A服裝企業(yè)的發(fā)展壯大而成長的。 A服裝企業(yè)嚴格的區(qū)域管理和價格體系，給了經(jīng)銷商很大的發(fā)展成長空間。所以經(jīng)銷商對A服裝企業(yè)是非常感激的，覺得自身的發(fā)展離不開A服裝企業(yè)。A服裝企業(yè)的經(jīng)銷商不做競爭對手的品牌，而且有很多只做某一個公司的生意。 (3)文化認知理念 A服裝企業(yè)強調(diào)把經(jīng)銷商看成企業(yè)的組成部分，通過各種方式營造和建設(shè)共同的企業(yè)文化，經(jīng)銷商高層與A服裝企業(yè)高層始終保持著很好的溝通和交流，營造共同的價值觀。絕大多數(shù)經(jīng)銷商對A服裝企業(yè)的文化都非常認可，融入了A服裝企業(yè)的企業(yè)文化和大家庭。 “滿足并引導(dǎo)顧客的時尚需求，并以其利益為導(dǎo)向，實現(xiàn)公司股東、員工及合作伙伴社會價值與經(jīng)濟價值最大化。”是A服裝企業(yè)的企業(yè)使命，經(jīng)銷商作為A服裝企業(yè)最重要的合作伙伴之一，A服裝企業(yè)從理念上把經(jīng)銷商與企業(yè)的發(fā)展綁到了一起。 第二，管理層面 在經(jīng)銷商的管理方面，A服裝企業(yè)管理注重兩個方面：精心培養(yǎng)和嚴格管理。 (1)精心培養(yǎng) A服裝企業(yè)建立了完善的經(jīng)銷商培養(yǎng)體系，從經(jīng)銷商的選擇、培育、認證、考核等方面，都有較為完善的體系。A服裝企業(yè)業(yè)務(wù)人員不做銷售，而是幫助經(jīng)銷商開拓市場、銷售產(chǎn)品，幫助經(jīng)銷商健全管理體系，培養(yǎng)經(jīng)銷商的經(jīng)營管理能力，很多經(jīng)銷商都是跟著A服裝企業(yè)的業(yè)務(wù)人員學(xué)會怎么做生意的。 (2)嚴格管理 同時，A服裝企業(yè)對經(jīng)銷商的管理非常嚴格，包括嚴格的獎勵和處罰措施。比如嚴格的區(qū)域管理、價格體系等，對經(jīng)銷商串貨和亂價都有嚴格的管理措施，一旦發(fā)現(xiàn)就會用嚴格的罰款、斷貨等處理措施。保證了經(jīng)銷商的公平競爭、規(guī)范了渠道的市場秩序，也維護了企業(yè)的經(jīng)營管理體系，最終維護了企業(yè)和經(jīng)銷商的利益。 A服裝企業(yè)在經(jīng)銷商嚴格管理方面，管理層態(tài)度非常堅決，決不姑息，這對維護一個健康的體系非常重要。 第三，操作層面 在經(jīng)銷商管理上，A服裝企業(yè)把經(jīng)營理念和管理措施都落實到了操作層面，從而構(gòu)成理念、管理和操作的三位一體的體系。 (1)?統(tǒng)一的價格體系 A服裝企業(yè)對所有經(jīng)銷商制定了統(tǒng)一的銷售價格，并且嚴格控制終端銷售價。這樣給所有經(jīng)銷商的價格是統(tǒng)一的，不會出現(xiàn)階梯價格，能最大限度避免出現(xiàn)沖貨，是對經(jīng)銷商利益的有效保護。A服裝企業(yè)給經(jīng)銷商的價格都是到岸價，和進貨量、距離遠近沒有關(guān)系。 經(jīng)銷商完成銷售任務(wù)的積極性來源于銷售越多，獲得的利益越多。一是公司有固定比率的返利，銷量越高返利絕對量越多;二是經(jīng)銷商除了業(yè)務(wù)員的工資之外，海報費用、促銷費用等80%都是由A服裝企業(yè)承擔的。經(jīng)銷商總是希望多賣出一點，銷售任務(wù)高，A服裝企業(yè)對市場的投入和支持也多，投入是針對市場的，不是針對客戶。 對于經(jīng)銷商亂價，A服裝企業(yè)有罰款，直至斷貨等嚴格處理措施。 (2)?嚴格的沖貨管理 A服裝企業(yè)對每個經(jīng)銷商都有嚴格的區(qū)域劃分，產(chǎn)品進行批號跟蹤，發(fā)現(xiàn)沖貨進行罰款，罰款三次后就取消經(jīng)銷商資格。 罰款所得A服裝企業(yè)并不是放入自己的口袋，而是將罰款返還給被沖貨的經(jīng)銷商。這樣被沖貨經(jīng)銷商就會很積極反映沖貨情況，從而形成良好的內(nèi)部控制機制。 (3)嚴格的經(jīng)銷商取消機制 A服裝企業(yè)經(jīng)銷商的選擇和審批都非常嚴格，需要總經(jīng)理一級的審批。而且A服裝企業(yè)認為，經(jīng)銷商的取消比選擇更重要，需要更嚴格的管理。取消經(jīng)銷商需要有100%的理由，而且總經(jīng)理會親自與經(jīng)銷商高層進行很多的溝通，防止因為一線人員的徇私舞弊和判斷失誤，使經(jīng)銷商受到不公正的待遇，也給A服裝企業(yè)帶來不必要的損失。 (4)?務(wù)實的經(jīng)銷商大會 A服裝企業(yè)每年召開經(jīng)銷商大會，不同與一般企業(yè)的經(jīng)銷商大會，僅僅吃吃飯，發(fā)發(fā)獎而已。A服裝企業(yè)的經(jīng)銷商大會有明確的討論議題，A服裝企業(yè)與經(jīng)銷商一起分析市場環(huán)境，制定經(jīng)營策略，真正把經(jīng)銷商當成企業(yè)的一部分共商發(fā)展策略。 另外，A服裝企業(yè)還為經(jīng)銷商安排了豐富的培訓(xùn)，而且為不同類型的經(jīng)銷商制定不同的培訓(xùn)，比如對大企業(yè)培訓(xùn)側(cè)重管理體系的培訓(xùn)，對小企業(yè)側(cè)重與操作方法的培訓(xùn)。培訓(xùn)講師都是來自于知名的培訓(xùn)機構(gòu)，理論與實踐相結(jié)合，使經(jīng)銷商切實能獲得收益。所以經(jīng)銷商對每年的經(jīng)銷商大會都充滿了期待，有的甚至自費派更多的人員前來參加。經(jīng)銷商會議一般兩天，每年在不同的地方開會召開。 在經(jīng)銷商管理方面，A服裝企業(yè)還有其他的一些具體的操作管理辦法，比如經(jīng)銷商的分級管理等，但特點不是很突出，而且尚未形成體系，與其他企業(yè)差別不是很大。 經(jīng)銷商管理面臨的困惑 (1)?經(jīng)銷商服務(wù)KA的問題 由于現(xiàn)代渠道的興起，傳統(tǒng)渠道的市場份額在逐漸萎縮，而A服裝企業(yè)一直強調(diào)經(jīng)銷商的利益，不想看到因為現(xiàn)代渠道影響與經(jīng)銷商建立起來的良好關(guān)系，因此希望通過經(jīng)銷商服務(wù)現(xiàn)代渠道(KA)。但經(jīng)銷商服務(wù)KA面臨三個方面的問題： 現(xiàn)代渠道都傾向于與廠家直接合作，不希望因為經(jīng)銷商的參與而攤薄利潤;
現(xiàn)代渠道大多是先貨后款，而A服裝企業(yè)經(jīng)銷商是先款后貨，經(jīng)銷商無法承擔巨大的資金壓力; 現(xiàn)代渠道對供應(yīng)商提供的服務(wù)要求也越來越高，而經(jīng)銷商由于缺乏高素質(zhì)業(yè)務(wù)人員去運作這些大型賣場，更重要的是對于賣場的各種要求，經(jīng)銷商最終還得向廠家申請。 因此，許多公司逐步從經(jīng)銷商那里收回大型零售賣場，開始直接和KA合作。但A服裝企業(yè)一方面考慮到經(jīng)銷商的利益，另一方面也希望借助龐大的經(jīng)銷商物流配送網(wǎng)絡(luò)提供對KA的服務(wù)。 基于此情況，專業(yè)建議主要包括兩點： 傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道必須分離; 逐漸將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變成KA的物流服務(wù)商。 在此基礎(chǔ)上，A服裝企業(yè)制定了轉(zhuǎn)變的具體計劃。 (2)?經(jīng)銷商競爭力減弱問題 嚴格限定經(jīng)銷商區(qū)域，給經(jīng)銷商提供了廣闊的發(fā)展空間，但同時也帶來了一些問題，主要是： 區(qū)域市場嚴格劃分，限制了優(yōu)秀經(jīng)銷商的發(fā)展，平庸的經(jīng)銷商小富即安，不思進取。所以有的吃不飽，有的消化不了，而且在讓競爭對手搶占了市場份額。 經(jīng)銷商集中在大中城市，對中小城市的二三線市場開發(fā)的積極性不夠，而這部分市場空間很大，是未來的主要增長點。 提供的專業(yè)建議包括： 引入經(jīng)銷商優(yōu)勝劣汰機制，對經(jīng)銷商經(jīng)營狀況進行評估，對經(jīng)營業(yè)績不佳的經(jīng)銷商進行硬性淘汰，為優(yōu)秀經(jīng)銷商提供更為廣闊的發(fā)展空間; 通過競爭和淘汰，促使競爭力經(jīng)銷商不強的向二三線市場進行深度的開發(fā)。 (3)渠道數(shù)據(jù)的采集問題 渠道數(shù)據(jù)采集對分銷企業(yè)來說是一個永遠的痛，渠道數(shù)據(jù)不準對企業(yè)制定營銷策略、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃都是非常不力的，因此A服裝企業(yè)決定實施經(jīng)銷商管理系統(tǒng)，目前正在進行產(chǎn)品開發(fā)。但真正的挑戰(zhàn)在于系統(tǒng)的實施，沒有強勢的推行策略將是非常困難的。 (4)?經(jīng)銷商壓貨問題 銷售人員為了完成銷售任務(wù)，會通過各種手段向經(jīng)銷商壓貨，導(dǎo)致“一年挖坑、一年填坑”的經(jīng)常出現(xiàn)。即頭一年為了完成銷售人員，經(jīng)銷商壓貨較多，第二年經(jīng)銷商要消化大量的庫存，銷售量下降很多，這對企業(yè)的經(jīng)營非常不利。 專業(yè)建議主要是對銷售部門考核經(jīng)銷商銷量和經(jīng)銷商的利潤，防止大量的壓貨，當然這需要經(jīng)銷商管理系統(tǒng)來采集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。 (5)經(jīng)銷商融資問題 由于A服裝企業(yè)先款后貨，對于規(guī)模比較大的經(jīng)銷商資金壓力很大，而經(jīng)銷商自身的融資能力有限，因此A服裝企業(yè)幫助經(jīng)銷商進行融資，即A服裝企業(yè)為經(jīng)銷商提供擔保，從銀行借貸資金，幫助經(jīng)銷商進行融資。 (6)多產(chǎn)品多品牌經(jīng)營的矛盾問題 由于A服裝企業(yè)是多產(chǎn)品多品牌的經(jīng)營，有的產(chǎn)品和品牌市場情況好，容易盈利，而有的較難，同一個經(jīng)銷商如果經(jīng)營多個產(chǎn)品和品牌，肯定將主要精力放在容易盈利的產(chǎn)品和品牌上，雖然對經(jīng)銷商各品牌和產(chǎn)品分開考核，但效果一直不理想，因此A服裝企業(yè)提出發(fā)展第二品牌，建立獨立于第一品牌的第二經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，發(fā)展專門的經(jīng)銷商經(jīng)營第二品牌產(chǎn)品。 (7)經(jīng)銷商管理標準化問題 A服裝企業(yè)雖然建立了相對完整的經(jīng)銷商管理體系，但經(jīng)銷商管理還遠沒有實現(xiàn)標準化，不同地區(qū)有不同的做法，好的經(jīng)驗沒有得到充分的共享，所以經(jīng)銷商管理的好壞在很大程度上依賴于管理人員的水平。因此，如何共享最佳實踐的經(jīng)驗，如何實現(xiàn)標準化，如何實現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的知識共享是A服裝企業(yè)非常關(guān)心的問題。 白熱化的銷售市場競爭，要求經(jīng)營更加深入和精細，達成這一目的，在于一個寬闊、有序的銷售渠道的存在。產(chǎn)品是企業(yè)的立身之基礎(chǔ)，渠道是企業(yè)的生存只根本。良好的銷售渠道管理，是企業(yè)生存、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。越來越多是服裝企業(yè),要通過掌握系統(tǒng)、科學(xué)的渠道管理知識，提高管理水平，從而創(chuàng)造出更高的銷售業(yè)績。
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