經(jīng)濟園區(qū)謀求轉(zhuǎn)型，可以通過招商引入“增量”，以調(diào)整結構，但對于幾乎將全部身家投入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來說，就只能在“存量”做文章了。

　　“這一輪危機下來，剩者為王。”余杭開發(fā)區(qū)內(nèi)最大的服裝企業(yè)、華鼎集團副總裁方隆并不諱言。

　　在他看來，就像價格總有波動一樣，投資也有低谷和高潮，“企業(yè)在低潮時不能做鴕鳥，也要謹慎投資，力爭走出危機，同時為下一個周期做好準備”。

　　升級版外貿(mào)

　　集紡織、印染、家紡等為一體的華鼎集團，2002年，在杭州臨平工業(yè)區(qū)投資5000萬美元，興建了占地530畝的華鼎工業(yè)園，園區(qū)內(nèi)僅服裝年銷售額約19億元人民幣。

　　“在2008年之前5年，我們都保持著30%的增長率，但2008年的增幅幾乎為零，和上一年持平?！狈铰「嬖V記者。造成零增長的最重要原因，正是外貿(mào)訂單的減少，而華鼎集團80%的銷售來自海外市場。

　　他感嘆說，由于消費預期的變化，消費信心明顯不足，客戶的訂單不僅量減少了，周期也變短了，這種惡性循環(huán)在國內(nèi)外同樣存在，“反映出整個經(jīng)濟的嚴峻性”。

　　危機之下，華鼎也尋求突圍路徑：一方面，以創(chuàng)新研發(fā)為主導，增加面料和服裝的設計，提高附加值，以此來穩(wěn)住出口。

　　“大路貨的訂單已經(jīng)沒什么競爭力了，但有設計含量的面料和時裝就比較有附加值，有競爭力?！狈铰「嬖V記者，一些傳統(tǒng)的面料，因為大家都有能力做，客戶往往把價格壓得很低，“談1分錢都很難”。

　　奧坦斯布藝有限公司總經(jīng)理葛海華還指出，在拓展海外市場時，要更注重對中東、南美等新興海外市場的布局，“這塊受經(jīng)濟危機的壓力較小”。余杭區(qū)提供的資料顯示，原杭州地區(qū)的出口集中在歐美地區(qū)(約占總量的2/3)。而歐美正是金融危機的重創(chuàng)地。

　　內(nèi)需的誘惑

　　在外貿(mào)需求持續(xù)縮減的情況下，拓展內(nèi)需，似乎成為一個自然的選擇。但葛海華直言，“內(nèi)需不是那么好做的”，“要是好做早就做了”。

　　他對記者稱，外貿(mào)的訂單大，穩(wěn)定且付款及時，因為國際上有專門的面料進口商和批發(fā)商整合上下游資源，且承擔起放庫存，屬于“簡單的大生產(chǎn)”。但內(nèi)銷市場，訂單小，零散且不穩(wěn)定。并且，內(nèi)銷市場的小批量和多品種的生產(chǎn)，需要頻繁調(diào)整工藝參數(shù)和原材料，企業(yè)難以承受。

　　“這是一種個性化需求和規(guī)?；a(chǎn)之間的矛盾。”葛海華表示，只能通過提高產(chǎn)品的附加值和選擇性庫存來解決。

　　方隆也對本報記者稱，華鼎集團1997年就開始走品牌發(fā)展的道路，但目前，華鼎80%的銷售仍來自外貿(mào)，主要是貼牌生產(chǎn)，只有20%是內(nèi)銷。

　　方隆稱，未來3年，華鼎集團還準備投資1.5億元拓展零售業(yè)務，將店鋪從400家拓展到1500家，由“外貿(mào)主導”轉(zhuǎn)向“內(nèi)貿(mào)主導”，“未來，希望兩塊業(yè)務各占50%”。

　　但華佳利絲綢制品公司董事總經(jīng)理楊曉飛對記者表示，拓展內(nèi)貿(mào)市場，“大家都多多少少考慮過?！钡驗椤扒捌谕度胩蟆?、“培育品牌很難”等種種原因，很多小型企業(yè)一時難以順利轉(zhuǎn)型。

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