在持續(xù)不斷提供客戶滿意產(chǎn)品的同時，追求企業(yè)最大化的利潤就是企業(yè)的目標(biāo)在當(dāng)前很多企業(yè)面臨多品種小批量的情況下如何有效的滿足客戶同時低成本的生產(chǎn)的困境，這就要求企業(yè)認(rèn)識到生產(chǎn)中的浪費問題。給浪費下個定義，那就是在工業(yè)化生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費。首先來了解一下關(guān)于精益生產(chǎn)的一些知識，如精益生產(chǎn)方式管理、精益生產(chǎn)的核心等。　　

　　精益生產(chǎn)方式管理，是一種以顧客需求為拉動，以消滅浪費和快速反應(yīng)為核心，使企業(yè)以最少的投入獲取最佳的運作效益和提高對市場的反應(yīng)速度。其核心就是精簡，通過減少和消除產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理和服務(wù)中一切不產(chǎn)生價值的活動（即浪費），縮短對客戶的反應(yīng)周期，快速實現(xiàn)客戶價值增值和企業(yè)內(nèi)部增值，增加企業(yè)資金回報率和企業(yè)利潤率。精益生產(chǎn)方式綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在生產(chǎn)系統(tǒng)中實現(xiàn)多品種少批量高質(zhì)量低成本的生產(chǎn) 。為了實現(xiàn)精益，許多改進工具及技術(shù)已廣泛運用，如價值流分析、看板（拉動系統(tǒng)）、快速換型換線、均衡生產(chǎn)、單件流、5S、TPM等?！?/p>

　　精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，采用小組工作法，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。與單件生產(chǎn)方式和大量生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)方式既綜合了單件生產(chǎn)方式品種多和大量生產(chǎn)方式成本低的優(yōu)點，又避免了單件生產(chǎn)方式生產(chǎn)效率低和大量生產(chǎn)方式僵化的缺點，是生產(chǎn)方式的又一次革命性飛躍。

　　企業(yè)要想改善現(xiàn)狀日益突顯的問題，必須尋找適合當(dāng)前市場需求的生產(chǎn)模式。精益生產(chǎn)變革是思想的變革，在變革過程中，把先進的管理理念和管理思想植入到工廠每一位管理者和現(xiàn)場實施者腦海，使得他們可以擯棄就有的思想，運用新的生產(chǎn)理念，對生產(chǎn)每個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控和改善的過程，節(jié)約成本，避免浪費。下面詳細(xì)剖析精益管理中論述生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費和如何消除。20世紀(jì)50年代后期誕生于日本豐田汽車公司的精益生產(chǎn)管理，在80年得以發(fā)展完善，而且逐步在中國的企業(yè)里得到實施，并取得了較為豐碩的成果：生產(chǎn)周期縮短，在制品減少，生產(chǎn)效率提高，廢品減少，庫存大幅度降低等，在本文中重點闡述生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費和如何有效消除這些浪費。

　 精益生產(chǎn)管理中所指出的浪費，和大家日常生活中所提到的浪費有著截然不同的含義，即：在工業(yè)化生產(chǎn)中，凡是不能直接創(chuàng)造出價值的一切活動，均視為浪費。 精益生產(chǎn)管理將所有浪費歸納成如下幾種：等待的浪費；搬運的浪費；不良品的浪費；動作的浪費；加工的浪費；庫存的浪費；制造過多過早的浪費。　　

　　等待的浪費：等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？　　

　　搬運的浪費：大部分人皆會認(rèn)同搬運是一種無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數(shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

　　動作的浪費：要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準(zhǔn)的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設(shè)計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進？

　 加工的浪費：在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費等著你去改善。講述一企業(yè)如何通過重組和合并來消除浪費的事例：原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用推車運送到漲管設(shè)備旁，然后由另一個員工操作設(shè)備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運到另一條懸臂運輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運輸工人，今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運工人。通過兩次對工序進行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進行改進，然后再加以推廣？

　　庫存的浪費：精益生產(chǎn)管理認(rèn)為：“庫存是萬惡之源”。這是我們對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是我們能帶給企業(yè)很大利益的原動力。精益生產(chǎn)管理中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。精益生產(chǎn)管理為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費；當(dāng)庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，日常管理和領(lǐng)用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費；使先進先出的作業(yè)困難，當(dāng)庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生；損失利息及管理費用，當(dāng)庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性，進而正視它，并努力解決；物品的價值會減低，變成呆滯品，當(dāng)庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴(yán)重。有些公司在產(chǎn)品轉(zhuǎn)換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當(dāng)初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了；占用廠房空間，造成多余的工廠、倉庫建設(shè)投資的浪費，當(dāng)庫存增加時，就需要額外增加放置場所。另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)管理認(rèn)為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產(chǎn)管理中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生；

　　 庫存隱藏問題點，造成下列后果，沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了；設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補充庫存，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費；到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)管理稱“庫存為萬惡之源”，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）

　　制造過多過早的浪費：上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，我們則被視為最大的浪費。 精益生產(chǎn)管理所強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。假設(shè)客戶只要100個，而每個1元，如果生產(chǎn)了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費。而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會不斷地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？ 因此，精益生產(chǎn)管理強調(diào)，絕不允許制造過多（早），因為：它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處；它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在；它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的）；它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產(chǎn)生困難；因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，庫房放滿了產(chǎn)品。各部門為放置場所爭執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。

　　造成這種可怕狀況的原因是什么？營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨；營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補充庫存而生產(chǎn)。生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)；這種情況目前雖然基本上得到扭轉(zhuǎn)，但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫后較長時間不發(fā)貨，造成浪費。因此，應(yīng)要求各相關(guān)部門對交貨期的確認(rèn)工作真正重視起來，應(yīng)該在合同交貨期前一個月把信息及時準(zhǔn)確地反饋回來，預(yù)防大部分的過多成品制造。

　　在今天面臨市場多變，客戶需求多樣化的情況下，眾多企業(yè)通過精益生產(chǎn)方式的實施，從思想上認(rèn)清“浪費”帶來的危害，從而真正在行動上去消除浪費，使公司能夠很好地提高企業(yè)對顧客需求的應(yīng)變能力；降低庫存，提高庫存周轉(zhuǎn)率；提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低運作成本。

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