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???????商業(yè)創(chuàng)新是站在巨人的肩膀上不斷攀爬 商業(yè)創(chuàng)新是關(guān)鍵 大時代下的中國服裝行業(yè)，因?yàn)樯虡I(yè)創(chuàng)新即將面臨結(jié)構(gòu)性的大洗牌，而商業(yè)創(chuàng)新最明顯的市場體現(xiàn)在于商業(yè)渠道的創(chuàng)新。與此同時，資本的介入令商業(yè)渠道的創(chuàng)新更加規(guī)模化與復(fù)雜化。因此，以商業(yè)渠道來劃分市場生態(tài)種群的模式已初顯端倪，現(xiàn)在該是企業(yè)家們反思過去粗放型經(jīng)營模式的時候了。 傳統(tǒng)的產(chǎn)品與品牌變革讓我們的思維時常拘泥于去請國外最好的設(shè)計師，去和最好的供應(yīng)商合作，去請臺灣或新加坡的最有能力的營銷團(tuán)隊等，而忽略了應(yīng)該在創(chuàng)新模式、提升經(jīng)營質(zhì)量、提高管理效益上狠下工夫。光靠圈地之爭與低價格之戰(zhàn)是很難維持一個企業(yè)的長期生存和發(fā)展的。只有苦修內(nèi)功，用心琢磨生存哲學(xué)，才能讓自己在群雄逐鹿中有所斬獲。 我們可以從Kappa的華麗變身中來尋找借鑒和說明。李寧集團(tuán)前執(zhí)行董事和高層人員陳義紅在接手中國動向后買斷世界著名運(yùn)動品牌Kappa在中國內(nèi)地和澳門的品牌所有權(quán)和永久使用權(quán)，然后為Kappa提供從定位、研發(fā)、推廣、銷售到渠道的全面解決方案。 其謀求轉(zhuǎn)型最成功之處有兩點(diǎn)。第一是商業(yè)模式的創(chuàng)新：在北京全力以赴迎接2008年奧運(yùn)會的時刻，越來越富裕的中國人有了更多的休閑時間，服裝行業(yè)爭奪中國體育用品市場霸主地位的戰(zhàn)事隨之進(jìn)入白熱化狀態(tài)。 在這種情況下，中國動向劃時代地開創(chuàng)出“以中國市場整合國際著名品牌、以國際品牌統(tǒng)領(lǐng)全球研發(fā)設(shè)計力量”的創(chuàng)新商業(yè)模式，使得Kappa一夜間成為內(nèi)地青年一代眼中時尚動感的代名詞；第二是品牌風(fēng)格的轉(zhuǎn)型：弱化體育色彩，增加時尚內(nèi)涵。不再照搬意大利風(fēng)格，而是在歐洲先進(jìn)設(shè)計款式基礎(chǔ)上，增加中國文化及本土流行要素。同時采取差異化策略，舍棄“專業(yè)運(yùn)動”（如阿迪達(dá)斯、耐克、李寧）和“休閑”（如佐丹奴、美斯特·邦威）兩條風(fēng)格路線，根據(jù)中國人的性格和消費(fèi)心理，量身打造“運(yùn)動時尚”。有關(guān)數(shù)字顯示，中國運(yùn)動時尚用品市場近年一直以30%左右的速度增長。在這種背景下，中國動向以其獨(dú)特的商業(yè)模式和高成長性獲得摩根斯坦利的青睞，并最終以財務(wù)投資者身份的參股，公司上市當(dāng)日市值達(dá)到298億港元。 商業(yè)模式的競爭 一位接觸過風(fēng)險投資商的老總曾作過這樣的描述：“首次見面他們最愛問三個問題：你的核心價值是什么？你有怎樣的商業(yè)贏利模式？品牌的管理系統(tǒng)是否完善并由誰來管理？這些問題要事先想清楚，很多商務(wù)模式并非首創(chuàng)，那么你有什么絕招？為什么能比別人做得好？對這些問題的回答才是對企業(yè)核心價值的表述，靠近目標(biāo)的能力才是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)?！庇纱丝梢?，21世紀(jì)的競爭已經(jīng)不在是產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的競爭，從某種意義上來說也不是品牌與品牌之間的競爭，而是品牌商業(yè)模式之間的競爭。 一項調(diào)查顯示，不同時代的致富速度也是不同的。在農(nóng)業(yè)社會致富速度為兩代，工業(yè)社會一代，知識社會半代，而在當(dāng)今的信息社會，則只需要5年。造成信息社會致富速度加快的主要原因就是全球化、信息化、互聯(lián)網(wǎng)以及技術(shù)革命。傳統(tǒng)中國服裝民營企業(yè)面對全球化、信息化社會的發(fā)展趨勢，面對新的服裝產(chǎn)業(yè)形勢，需重新理智巧妙地調(diào)適自己的商業(yè)模式，引發(fā)腦力激蕩。 什么叫商業(yè)模式？我們摒棄概念理論上拗口的解釋，只把它歸位于兩點(diǎn)：一，賺錢的方法；二，清楚地說明一個公司是如何通過價值鏈定位來賺錢的。全球迄今為止誕生了約36種可列為標(biāo)準(zhǔn)的商業(yè)贏利模式，其中不乏專門針對于服裝品牌的——例如像福建品牌的“通過深入市場廣擴(kuò)渠道而贏利”的模式；像LV、GIORGIO ARMANI等國際大牌的“通過客戶持續(xù)購買和客戶忠誠而贏利”的模式；像UNLQLO、GAP的“通過獲取最大市場份額和塑造大眾品牌而贏利”的模式；像POLO的“通過價格和價值上的領(lǐng)導(dǎo)地位而贏利”的模式等。商業(yè)模式解決的其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略中“怎么做”的問題，一個好的商業(yè)模式最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認(rèn)同的獨(dú)特企業(yè)價值。 ITAT與PPG吸引資本關(guān)注并高度認(rèn)同的并不是它們的終端有著多么酷炫的體驗(yàn)感，也不是它們的產(chǎn)品有多么大的細(xì)分特點(diǎn)和實(shí)際著裝功能，除卻其他因素，渠道再造與繁殖能力是ITAT吸引資本的王牌；而PPG的商業(yè)創(chuàng)新最明顯的體現(xiàn)同樣在于分銷渠道的創(chuàng)新。 做好未來的升級 “創(chuàng)新”兩個字其實(shí)在中文里很好理解——“創(chuàng)”字，一個倉庫的“倉”，旁邊有一把刀。就是你必須要自己的“倉庫”，有內(nèi)容，才能動這把“刀”，搞創(chuàng)新不能胡亂動刀；“新”也說明了兩件事情，一個是“親”，一個是“斤”。就是你必須親自去體驗(yàn)和升級，才能創(chuàng)造“金”。也就是說，要有很成型的商業(yè)思想，“倉庫”要滿，才能去動手；動手的過程中要親自去不斷體驗(yàn)、不斷改變，才能創(chuàng)造金錢。 商業(yè)創(chuàng)新是站在巨人的肩膀上不斷攀爬，你看了很多成功的商業(yè)模式，異業(yè)的模式，能夠在它的基礎(chǔ)上再做升級，而且能很成功地孵化到你的本業(yè)，實(shí)現(xiàn)成功嫁接，那就是一次很好的創(chuàng)新。一個完整的商業(yè)創(chuàng)新，一定來自于它本身商業(yè)模式的科學(xué)性，一定要具備6個要素，符合7個關(guān)鍵詞。6個要素是：價值鏈定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、贏利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)社會責(zé)任；7個關(guān)鍵詞即客戶價值最大化、持續(xù)贏利、資源整合、保持創(chuàng)新、融資速度、高效管理和風(fēng)險控制。 商業(yè)創(chuàng)新重要的是要考慮如何去做好未來的升級，重新思考面對競爭怎樣才能升級到位。在國際大視野下，用國際觀點(diǎn)結(jié)合中國本土的實(shí)操能力，創(chuàng)造新的商業(yè)創(chuàng)新，是非常有用也非常有前景的。因?yàn)橹袊刑嗵嗟臇|西還沒有做；有些做了，沒有做到位；有些即使做到了，但還沒有做好。 今天，技術(shù)革新超過消費(fèi)者的要求才能夠成功。人們說時尚不是陰謀就是陽略，它永遠(yuǎn)在推出你跟不上的流行。所以，創(chuàng)造顧客的預(yù)期是競爭最重要的手段，超過預(yù)期是未來技術(shù)革新的核心。商業(yè)的創(chuàng)新一方面消費(fèi)者推動的，而另一方面，它要引領(lǐng)消費(fèi)。
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