3月14日，應(yīng)新亮老弟之邀請，以專家身份為其好友的一款拼車軟件的市場推廣出謀劃策?，F(xiàn)場除山東建筑大學的鄧相超教授外，還有幾位媒體人，當聽說邵珠富新的身份是“眾籌項目負責人”時，好多人眼前一亮，紛紛為邵珠富所在單位的做法和領(lǐng)導的魄力叫好。在討論新亮的好朋友李總的項目時，專家及各媒體人見仁見智地談了許多非常有益的看法和觀點，邵珠富也談了一些個人的見解和想法，以期對李總有所幫助。

A、自家車增多、油價高，為拼車市場提供了一個“機會”，顯然李總看到了這樣的“機會”

毫無疑問，現(xiàn)在自家車多、油價高為拼車的可能性創(chuàng)造了一個客觀需求和機會，但這個客觀需求到底有多大？對那些暫時買不起車的人來講，他們多長時間才能培養(yǎng)起來這種拼車的習慣？有急事打車、沒急事坐公交的他們，如何改變固有的認識和傳統(tǒng)的習慣呢？買得起車的人又有幾人愿意賺幾個零花錢呢？李總多長時間才能構(gòu)建起這樣一個龐大的拼車網(wǎng)絡(luò)呢？李總多長時間才能“教育”并“培養(yǎng)”起市民的這種習慣？顯然，一系列的問題擺在李總的面前，他必須考慮和面對。

B、許多的“不可能”在互聯(lián)網(wǎng)時代變成了“可能”，誰說“南轅北轍”不是創(chuàng)新思路？

由于在座各位以70后以居多，再加上鄧教授一個60后，因此大家觀點上還是質(zhì)疑稍多，這完全可以理解，原因只有一個：作為傳統(tǒng)媒體兼60、70后代表的我們，還沒有認識到互聯(lián)網(wǎng)的強大。舉個簡單例子：凈雅在濟南和北京運作多年，誰能想到，一個賣煎餅果子（“黃太吉”）的能輕輕松松地用半年時間超越它？作為中國第一個上市的餐飲集團，誰能想到“湘鄂情”會賠得一塌糊涂，而一個叫“雕爺牛腩”的家伙用半年時間就打得眾餐飲企業(yè)無地自容？無他，互聯(lián)網(wǎng)思維是也。在互聯(lián)網(wǎng)時代，只要你是對的、或者把事情做對了，它就有可能“無窮大”。顯然，作為85后的李總，在思維意識上壓根和我們這些“老朽”不一個頻道，故，我們觀點有多少參考價值真不好說。

我經(jīng)常舉的例子，“南轅北轍”本意是指做事情選錯了方向，永遠不會成功，但如果我告訴你，這是星球大戰(zhàn)呢？圍繞地球一圈其實我們只需要三分鐘，你還覺得南轅北轍是錯誤的嗎？條件變了，老觀點、老經(jīng)驗、老看法都要變一變了，還用老眼光看問題顯然已不合時宜。同樣，生活日報石主任講的他同學在老家用最笨辦法養(yǎng)雞的例子，在邵珠富看來，也是“南轅北轍”式創(chuàng)新策略的成功，過去養(yǎng)雞講產(chǎn)量，可現(xiàn)在人們的追求已發(fā)生很大變化，一部分“先富起來”的人們開始追求原生態(tài)，所以石主任的同學用最笨辦法養(yǎng)出來的雞效益遠勝過只比拼產(chǎn)量的養(yǎng)殖辦法，誰說不是呢？

C、我們的“金箍棒”在哪里， 怎樣講好拼車的故事，怎樣做到“一鳴驚人”，這是問題關(guān)鍵

要想在市場上一飛沖天，企業(yè)必須擁有自己的核心競爭力。邵珠富在國內(nèi)為一些企業(yè)家“輔導”時多次講過：孫悟空有“金箍棒”、哪吒有“風火輪”、哆啦A夢有“竹蜻蜓”、福爾摩絲有“大煙斗”、邵珠富有“判官筆”……這都是它們（他們）的核心競爭力。每個企業(yè)都只有擁有別人不可復制的核心競爭力，才能在市場上立于不敗之地，可“快來拼車”的核心競爭力在哪呢？

在交流時，鄧教授也講過，這類產(chǎn)品的推出，速度就是生命、時間是第一位的，對此邵珠富高度認同。作為一個核心競爭力不是太突出明顯、對手復制又相對簡單容易的軟件產(chǎn)品來說，其推廣的速度往往會成為決定產(chǎn)品市場成敗的關(guān)鍵，在策劃方面，邵珠富認為，這類產(chǎn)品需要的就是“一鳴驚人”的策劃策略，不推廣則已、一推廣就要“一鳴驚人”。

在這方面，不論邵珠富2012年時策劃的“小丑參”、“鳥屎”房產(chǎn)廣告、“小蝌蚪找媽媽”、“溫州美女PK世界小姐”，還是最近策劃的“革命火鍋”、“鮑蹄”、“感動一個城市的木耳實驗”、“美女老總喝洗澡水”、“韓國市長中國當吃貨”、“媒體老總賣啤酒”等，均是這種不鳴則已、一鳴驚人的事件營銷。這種平臺性質(zhì)的軟件產(chǎn)品，“一鳴驚人”策略是其推廣成功的唯一策略。

D、知道對手是誰嗎？知道其缺陷在哪里嗎？知道如何站在其對立面進行營銷嗎？

要論打車軟件，“滴滴打車”和“快滴打車”已經(jīng)非常強大，你無法模仿和復制；作為社交平臺，微信也已非常強大，很厲害了。顯然“快來”這種以拼車和社交為主的軟件，生存空間非常狹小。舉個非常簡單例子，如果人們有急事，首先想到的是“滴滴”和“快滴”等打車軟件，因為其已經(jīng)很強大且很方便，人們?nèi)绻麤]有急事，即便是拼車也遠比坐公交貴得多，何必非要去“拼車”呢？即便有這方面的需求，人群基數(shù)的支撐也成了最大問題。

目前情況看，“快來”很難找到“滴滴”和“快滴”的弱點、也很難找到“微信”的弱點，無法找到對方非常明顯的缺陷，http://www.aihuau.com/就找不到自己進攻的方向和突破口，如果單純拼實力，要想超越或取代“滴滴”和“快滴”或者“微信”，顯然打陣地戰(zhàn)的勝算并不大，但找不到突破品，又不得不打陣地戰(zhàn)。

記得去年邵珠富曾幫恒大冰泉出過一個“餿主意”，廣告語“恒大冰泉有點苦”，就是針對“農(nóng)夫山泉有點甜”而采取的顛覆策略：人家說“有點甜”容易讓人產(chǎn)生美好的聯(lián)想，你邵珠富憑什么說“有點苦”呢？這樣的內(nèi)容顯然能強烈刺激人們的感覺并進而吸引人們的關(guān)注度，余下的你只要做好解釋工作就行了：“我苦是因為我沒有簡單地采用地表水、去做大自然的搬運工，而是費力地采掘了深層地下水，由于這種水中富含對人體非常有益的礦物質(zhì)和微量元素，但這種礦物質(zhì)和微量元素稍有點苦澀，但并不影響口感”。一句話，勝過更多真金白銀的廣告投放吧？

E、“需求”催生市場，但這種“需求”有多大？“習慣”需要培養(yǎng)，但這種培養(yǎng)需要多長時間？

李總顯然是做了長時間的思考和調(diào)研的，但這種調(diào)研是不是真的調(diào)研到實質(zhì)上了呢？市場“需求”肯定是有的，但這種“需求”量是否達到了能養(yǎng)活企業(yè)的程度呢？消費者的“習慣”肯定是需要培養(yǎng)的，但這種培養(yǎng)到底需要多長時間才能得到回報呢？這看似平淡無奇的“問題”，其實是決定企業(yè)生存與滅亡的關(guān)鍵“問題”。顯然，對這方面的調(diào)研，公司還有所欠缺，當然，公司即便再做更多工作，也永遠無法準確地對“需求量”和“習慣培養(yǎng)時間”有個準確無誤的判斷，這就帶來很大的風險。一個投資者會對一個“說不清”市場、“看不清”前途的產(chǎn)品投資嗎？我也不知道。

以上一系列的問題看似是在“挑刺”，但這些問題解決了就是“機會”、解決不了就是阻礙企業(yè)發(fā)展的“桎梏”。因為，它們直接決定著企業(yè)的未來，至少邵珠富是這樣認為的。

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