愛華網(wǎng)"面對企業(yè)受國際金融危機的影響，遭遇經(jīng)濟寒冬，青啤將如何對待員工?""我們的原則是不減人、不減薪。"全國人大代表、青啤董事長金志國給出了這樣堅定的回答："這既是青啤應(yīng)該履行的社會責(zé)任，更是企業(yè)未來成長的基石。因為只有企業(yè)與員工共患難，善待了優(yōu)秀員工的忠誠品質(zhì)，才能通過更加完善的工作機制和激勵方式，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，攜手共同度過寒冬，迎來更加美好的春天。"
但他認為，企業(yè)只有具備更強的能力，才能擔(dān)負更大的責(zé)任。因此，不減人、不減薪只是青啤應(yīng)做的"小事情"，更重要的是，青啤必須看大勢、抓關(guān)鍵，從體系入手，強健自身的體魄，使企業(yè)擁有更強大的系統(tǒng)競爭力。按金志國的說法叫做"活血化瘀、強身健體。" 活血化瘀，嚴格控制現(xiàn)金流管理。據(jù)了解，青啤把現(xiàn)金流比做血液。他們通過防止貧血、設(shè)法輸血、積極造血、主動止血等方式來保持健康的現(xiàn)金流，讓企業(yè)在"血液暢通"的環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。 防止"貧血"主旨是嚴格控制資本性支出，既不能在投資管理上把許多現(xiàn)金變成固定資產(chǎn)，也不能在運營管理上把許多現(xiàn)金變成存貨。按照堅持啤酒發(fā)展的專業(yè)化方向，青啤將有限的資本投入聚焦于質(zhì)量提高、效率改進、節(jié)能降耗以及安全環(huán)保項目。嚴控資本投入式產(chǎn)能擴張，主要通過工藝技術(shù)改進以及技術(shù)創(chuàng)新提高效率，增加產(chǎn)能。目前。青啤的現(xiàn)金流非常充裕，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量近幾年持續(xù)高達10億元以上。當(dāng)然，對于能夠為青啤提供戰(zhàn)略支持的項目也會果斷出擊。去年11月，他們就是在經(jīng)濟寒風(fēng)愈刮愈烈的形勢下，出手收購了煙臺啤酒，既降低了企業(yè)運行成本，又鞏固了青啤在山東的基地市場。 設(shè)法"輸血"主旨是探索研究低成本融資方式。青啤認為，反應(yīng)型的組織只會被動等待危機的到來，戰(zhàn)略型的組織則會在冬天尚未來臨時準備好棉衣。因此，在危機到來前，青啤便積極探索、研究低成本融資方式并抓住機遇果斷實施，最終以大大低于銀行利息的成本成功融資15億，既解決了經(jīng)濟危機之下的資本儲備問題，又節(jié)省了大量財務(wù)成本，使青啤可以相對安全的過冬。目前，青啤仍在積極探索低成本融資方式、拓展融資渠道，為青啤提供源源不斷的"血源"。 積極"造血"主旨是強化營銷、開拓市場。目前，青啤在營銷上通過優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，推行品牌加基地市場"豐產(chǎn)又豐收"的盈利模式;通過強化"大客戶+微觀運營"的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)模式;通過抓"大系統(tǒng)，小尖刀"的組織協(xié)同模式;通過抓品牌傳播、消費者體驗、產(chǎn)品銷售"三位一體"的產(chǎn)品推廣模式，追求效益最大化。特別是在國際市場上，他們通過這些措施，在美國、歐洲等傳統(tǒng)市場保存量，在中美洲、澳洲等新興市場抓增量，在全球整體市場下滑很大的形勢下，2008年出口仍然保持了10%的增幅。 主動"止血"主旨是強化內(nèi)控監(jiān)督、防范風(fēng)險。青啤在過"好日子"的時候，已經(jīng)注重強化全體員工的風(fēng)險意識和風(fēng)險控制能力，進行風(fēng)險和危機假設(shè)，分類規(guī)劃、制定各類風(fēng)險的應(yīng)對預(yù)案。經(jīng)濟危機之下，青啤更是通過完善公司內(nèi)部控制監(jiān)督體系，從內(nèi)部風(fēng)險控制體系上提高公司"抗寒"和抗打擊能力，一旦危機來時，他們就可以迅速啟動預(yù)案，不慌不忙不亂應(yīng)對，有序有力有效經(jīng)營。2008年，當(dāng)國際匯率急劇變動之時，青啤就是通過及時調(diào)整結(jié)算幣種，減少了對出口產(chǎn)品利潤空間的擠壓，使出口產(chǎn)品保持了應(yīng)有的盈利水平。 強身健體，培養(yǎng)高效團隊領(lǐng)導(dǎo)力。"’活血化瘀’的同時要注重強身健體，健壯的體魄可以增強我們抵御外來侵襲的能力，可以讓我們在經(jīng)濟危機之下更具競爭優(yōu)勢，可以讓我們在困難的環(huán)境中識別并發(fā)現(xiàn)機遇實現(xiàn)自身快速成長。"金志國對此有著清醒的認識。 怎樣強身健體?青啤提出了聚焦法則。他們在管理上聚焦于大系統(tǒng)。通過營銷和制造分離，青啤整合全國53家制造企業(yè)和遍布全國的營銷公司，建立起了營銷和制造兩大系統(tǒng)。大系統(tǒng)的建立，使企業(yè)在產(chǎn)品品類的創(chuàng)新、產(chǎn)品賣點的提煉，產(chǎn)品銷售的組合、渠道規(guī)劃、營銷團隊、經(jīng)銷商管理、運營流程等方面全面實現(xiàn)了規(guī)范，一旦確定聚焦的方向，青啤可以集中有效資金、人力資源和組織體系，對市場形成強大的突破力;在市場上青啤則聚焦于小尖刀，微觀運營便是這把小尖刀的核心，通過目標管理、定格管理、時間管理、行為管理、終端操作規(guī)程等一系列標準化措施，青啤將數(shù)百萬個終端賣點每天的賣酒數(shù)量、賣酒品種等細節(jié)信息完全掌控，并通過發(fā)現(xiàn)問題馬上糾正，永無止境的完善，使青啤向著市場的精耕細作和終端掌控一步步邁進。 同時，青啤還通過持續(xù)深化組織變革，養(yǎng)精蓄銳強身健體。青啤以前瞻性的戰(zhàn)略眼光，在危機到來前即實施了變革，這為青啤贏得了先機。青啤組織變革的重點是打造一體化的組織體系和專業(yè)化的管理平臺，他們將原來的七條小價值鏈整合為一條大價值鏈，以此實現(xiàn)了內(nèi)部職能管理、專業(yè)協(xié)作的橫向管理協(xié)同和基于業(yè)務(wù)的縱向運營協(xié)同，通過這種"十字架"式的協(xié)同使戰(zhàn)略一通到底。一體化的組織運行模式讓資源的流動、共享和優(yōu)化變得常態(tài)化，決策和執(zhí)行效率提高。譬如，過去開發(fā)一個新的市場，基本上是一個營銷公司在"戰(zhàn)斗"，而現(xiàn)在，則可以將整個集團的優(yōu)勢資源集中于這一個點，各個管理部門、制造部門的優(yōu)勢資源，象品牌的搭配、營銷模式的復(fù)制、傳播方式的引入以及低成本、快物流等可以快速啟動市場的優(yōu)勢資源，都可以迅速向這里聚焦，從而形成強大的市場推進力。 目前，青啤的組織變革業(yè)已成型，并正在將行之有效的組織變革成果固化、模式化并向基層延伸。 青啤還以體系建設(shè)為抓手，通過抓體系管理來抓職能建設(shè)。青啤的體系建設(shè)分為兩條線，一條是治理體系建設(shè)，主要指公司法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化完善，比如新一屆董事會組建后實行的首席獨立董事制度，就是基于法人治理結(jié)構(gòu)更好地發(fā)揮效能提出的。另一條線就是管理體系建設(shè)，包括戰(zhàn)略管理體系、投資管理體系、質(zhì)量管理體系、內(nèi)控管理體系以及微觀運營管理體系等，都實現(xiàn)了一體化。青啤通過這些體系建設(shè)，正在持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的職能管理水平。 "我們的目標是打造體系競爭能力，"金志國說："一個能人帶著一群能干的人，獲取持續(xù)成功的時代結(jié)束了。而靠一個具有競爭力的系統(tǒng)，不斷打造優(yōu)秀團隊和培養(yǎng)優(yōu)秀員工所形成的系統(tǒng)競爭力，獲取持續(xù)成功的時代到來了。"
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