愛華網(wǎng)近現(xiàn)代日本人對中國人有一種偏見，而對李小龍卻推崇備至。他們奉這個英年早逝的年輕人為“武者之圣”?；蛟S他們看到了，在李小龍截拳道背后，是一種具有普世價值的哲學：人類如何走向自我解放。 任正非認同李小龍的哲學。他知道，一個企業(yè)最重要的資源，就是那些走向了自我解放從而富有創(chuàng)造力的員工。他們在任何時候都比既定的方式方法、規(guī)程制度重要。 組織是以流程為基礎，還是以層級權力控制為基礎？這是20年成功的華為面臨的新選擇，也是絕大多數(shù)中國企業(yè)所面臨的抉擇。過去中央集權曾經(jīng)避免了權力分散而造成的失控，卻也因為層級權責體系而致使運行偏離一線。過去曾經(jīng)有效的組織和權力結構，現(xiàn)在要面臨新的轉換。過去任正非獨裁，因為他夜以繼日地深入一線，帶來了穩(wěn)定可行的體制。但是現(xiàn)在任正非已經(jīng)65歲，已經(jīng)有點走不動了。他需要一個體系的作用，需要建立一個沒有他的體系和文化，一種不是自上而下的權力貫徹，而是自下而上的地頭力體系。 改變一個人的觀念很難，改變大部分人寄生的一個體系制度更難，而要割掉那些為了創(chuàng)新曾經(jīng)出生入死的高管的既得利益，就更難了。長期的工作習慣和龐大的體系造就了他們的思維方式和工作方式，使得他們不再有獨立觀察和獨立思考的機會，他們已經(jīng)習慣了接受一級一級傳上來的資訊，已經(jīng)習慣了在那些“二手貨”中挑選出符合他們習慣的東西，美其名曰戰(zhàn)略決策。這不是一個企業(yè)組織所遇到的獨特問題，這是人類社會發(fā)展到今天累積起來的問題。對眼下肆虐全球的金融危機的根源，仁者見仁智者見智，實際上，這是人們對“二手貨”的依賴取代了獨立觀察、獨立思考和獨立實踐的必然結果。 任正非意識到了這個問題的嚴重性。要先擺脫危機，最基本的是要讓每個一線人員都成為價值創(chuàng)造者，都成為決策者，要創(chuàng)造條件釋放他們的地頭力。這是人們意識的一個根本性轉化。這個轉化最需要的是時間。任何形式的急功近利，都可能導致滿盤皆輸。任正非沒有那么傻。
漸進才是這個世界的主宰。這需要最沉靜的靈魂，放下一切利益攸關的重負，從總體上審視這場變革，需要對后方大平臺的整體構造有個清晰的認識，審慎推出適應性變革。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只爭朝夕的任正非，可以接受每年千分之一的提高，只是要向著正確方向前進。 小公司往往沒有多少官僚。一旦公司規(guī)模變大，官僚隨之產(chǎn)生。對于任正非的挑戰(zhàn)在于，他能不能以足夠大的財富贖買高管手中的特權？所謂“財散人聚，財聚人散”，削藩要分幾步走，最緊要的就是要用錢來贖回。贖買不是剝奪，高管的物質利益保證了，就可以調動他們的激情，讓他們自己來削自己的藩，否則后患無窮――每一個細節(jié)都可以折騰出不少事來。 任正非沒有目通萬里、思接千代的偉力，卻有著頭拱地往前走的地頭力。他要找回那曾經(jīng)的激情，找回那個可以讓眾人長久安身立命的平臺。他深知，能夠挽救一個組織墮落和退化的，唯有在一個一個的業(yè)務現(xiàn)場，都具備不找借口解決問題的地頭力。也只有當組織建構在地頭力之上了，組織才會漫溢著生生不息的活力。他不要玄虛的東西，他要團隊，但不是依賴資訊的團隊，而是充滿地頭力的團隊。地頭力的全部意蘊在于：做好一件事，一個人做一件事，堅持做好一件事。?(本文來源：商務周刊)?
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