愛(ài)華網(wǎng)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，以服裝起家的杉杉在低調(diào)地進(jìn)行著公司的多元化經(jīng)營(yíng)“試驗(yàn)”，直至越來(lái)越多的業(yè)務(wù)被置入到上市公司杉杉控股之中，杉杉公司的大部分投資路徑才為人所知。 與總部位于上海，又同是浙商掌舵的復(fù)星集團(tuán)的有所不同，在多元化擴(kuò)張的路上，杉杉并不偏好杠桿，在財(cái)務(wù)上傾向保守，也因此錯(cuò)過(guò)一些“可以將盤(pán)子做得更大”的機(jī)會(huì)。?今日焦點(diǎn)2009年3月21日中關(guān)村再突圍中關(guān)村科技園區(qū)獲國(guó)務(wù)院批復(fù)為“國(guó)家自主創(chuàng)新示范區(qū)”，北京也獲得建設(shè)多層次資本市場(chǎng)的金融傾斜政策。[領(lǐng)袖對(duì)話]?硅谷漫談中關(guān)村：你的弱點(diǎn)就是我的優(yōu)點(diǎn)?[特別報(bào)道]?風(fēng)暴眼中的中關(guān)村?全球資金轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)股市和大宗商品?赤裸的隱瞞？泛海建設(shè)業(yè)績(jī)變臉迷霧?中小板亮麗業(yè)績(jī)背后潛藏雷區(qū)? 不過(guò)，鄭永剛認(rèn)為這樣會(huì)比較踏實(shí)些；有些矛盾的是，如今杉杉選擇的重點(diǎn)耕耘領(lǐng)域是新能源和生物科技——一些需要燒錢(qián)，甚至燒大錢(qián)的領(lǐng)域。另一個(gè)值得關(guān)注的矛盾是：鄭永剛認(rèn)為自身某種近乎天賦的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)意，是可以控制投資成本的重要籌碼；而顯然，這種能力尚未內(nèi)化成為這家公司的系統(tǒng)能力。 在談及多元化邏輯時(shí)，鄭永剛并沒(méi)有條分縷析地探討李嘉誠(chéng)或者復(fù)星的路徑，雖然鄭永剛曾經(jīng)多次提及李嘉誠(chéng)，但可以確定的是，他并不以長(zhǎng)實(shí)、和黃為樣本，進(jìn)行解剖研究。這多少體現(xiàn)了鄭永剛略帶保守、充滿(mǎn)智慧，偶爾會(huì)流露出無(wú)意識(shí)地優(yōu)越于別人的性格，如他所說(shuō)，他已經(jīng)當(dāng)了“大哥”好多年了。 那么，一起側(cè)耳聽(tīng)聽(tīng)“大哥”的投資邏輯。 從實(shí)業(yè)家到投資人 《21世紀(jì)》：你什么時(shí)候開(kāi)始把自己定位為產(chǎn)業(yè)投資人的？ 鄭永剛：企業(yè)還小的時(shí)候不敢想。1996年之前，我一心一意做中國(guó)民族品牌，1997年亞洲金融危機(jī)之后，市場(chǎng)一下子成了買(mǎi)方市場(chǎng)，消費(fèi)者在服裝方面的需求變得多元化、個(gè)性化了。這個(gè)時(shí)候要面對(duì)消費(fèi)者，面對(duì)變化，不同年齡不同性別的消費(fèi)者，需要不同的品牌。現(xiàn)在不是賣(mài)方市場(chǎng)了，服裝品牌方面需要多品牌，國(guó)際化。 這就迫使我去思考，如何才能聚集更多的人才去做更多的事情。思考和摸索的過(guò)程中，我對(duì)自己的定位就自然而然升級(jí)了。我出資本，給專(zhuān)業(yè)人員不斷地提供平臺(tái)，讓他們?nèi)プ銎放?，去運(yùn)營(yíng)。這是就服裝品牌而言的。 《21世紀(jì)》：那怎么想到涉足多元化產(chǎn)業(yè)的？ 鄭永剛：1997年把自己定位為投資人后，我就一直琢磨，到1999年我的思路就清晰了：作為投資人，我不光能投資服裝品牌，我還能投資高科技，走多元化的路子。 我多元化的第一個(gè)方向是新能源，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)分析，在未來(lái)，新能源肯定是全球科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主線。當(dāng)時(shí)鞍山熱能院的碳素研究所在研究鋰電池正極材料，從事這方面研究的，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)就這么一個(gè)研究所，而且他們的成果是863發(fā)展計(jì)劃之一。在這個(gè)基礎(chǔ)上，我用資本搭建一個(gè)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，用股權(quán)結(jié)合的方式把他們的科研人員和成果資源拿過(guò)來(lái)，把這個(gè)技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，具體的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)讓專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)來(lái)做，我就給他們提供支持和服務(wù)，讓他們專(zhuān)業(yè)化的運(yùn)營(yíng)。同樣的道理，我也能投資銀行，投資礦業(yè)。 收購(gòu)兼并的邏輯 《21世紀(jì)》：在選擇哪個(gè)行業(yè)進(jìn)行投資時(shí)，你的邏輯是什么？如果把同城的另一家多元化經(jīng)營(yíng)公司作為參照物，復(fù)星選擇地產(chǎn)、醫(yī)藥、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)，盤(pán)子可以迅速做得很大，為什么杉杉不進(jìn)入相類(lèi)似的行業(yè)？ 鄭永剛：總的來(lái)說(shuō)，廣昌快，我慢。我比較傳統(tǒng)、保守，廣昌年輕、優(yōu)秀，是年輕人當(dāng)中我比較尊重的人。我過(guò)去也比較自負(fù)，一般的年輕人我看不上。1 我是靠產(chǎn)業(yè)起家，從工廠廠長(zhǎng)一步步做起來(lái)的，因此我的思路是以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以實(shí)業(yè)起家，發(fā)展比較扎實(shí)，杉杉系的大部分企業(yè)都是我自己的孩子。收購(gòu)兼并也是有主線的，圍繞自己的核心技術(shù)、市場(chǎng)、理念來(lái)。譬如在服裝領(lǐng)域作并購(gòu)，是因?yàn)樯忌际切袠I(yè)老大，有自己文化、體系和自己根基；譬如在鋰電池方面向上下游拓展，是因?yàn)殇囯娖鞑牧鲜俏覀儚男∨嘤饋?lái)的，這樣比較擴(kuò)張會(huì)比較慢，但整合難度相對(duì)小。 我們的資金鏈從來(lái)沒(méi)有緊張過(guò)，做實(shí)業(yè)的比較保守，不愿把橡皮筋拉得太緊。雖然拉緊了，你就擴(kuò)張快點(diǎn)，但如果資金鏈斷裂就麻煩了，德隆就是個(gè)例子。 我的能力、財(cái)富、智慧就是這么多，讓我再做大，我沒(méi)有這個(gè)能力。沒(méi)有錢(qián)就可以膽大，獲得來(lái)之不易的成功，就可能變得保守些，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)的難。 《21世紀(jì)》：那會(huì)不會(huì)因?yàn)楸Ｊ劐e(cuò)過(guò)一些機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)又恰恰可以讓杉杉再上一個(gè)臺(tái)階？ 鄭永剛：會(huì)錯(cuò)過(guò)。譬如1999年總部搬到上海，當(dāng)時(shí)土地價(jià)格非常低廉，我們沒(méi)有參與地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。因?yàn)榕嘛L(fēng)險(xiǎn)。 但我們也抓住了不少機(jī)會(huì)。1994年時(shí)候，我的企業(yè)比廣昌的大多了，現(xiàn)在他比我大，但復(fù)星畢竟是少數(shù)，具有不可復(fù)制性。跟我20年一起走過(guò)來(lái)的企業(yè)，很多都很羨慕我，因?yàn)樯忌忌鲜?、發(fā)展了，和他們拉開(kāi)了距離。在杉杉兩個(gè)階段的發(fā)展過(guò)程中，我們抓住了很多機(jī)會(huì)，服裝、電池、投資，基本上沒(méi)有重大失誤。 李嘉誠(chéng)50歲時(shí)企業(yè)還沒(méi)有我現(xiàn)在這么大，廣昌不走彎路的話，七八十歲時(shí)企業(yè)就有可能比李嘉誠(chéng)還大。但做大是不是好，我現(xiàn)在還在懷疑這個(gè)問(wèn)題。我覺(jué)得最合適就最好。我們一定要做成有競(jìng)爭(zhēng)力、穩(wěn)定的公司。 《21世紀(jì)》：復(fù)星總結(jié)自己的模式，是融資+投資+管理的閉環(huán)管理，杉杉會(huì)有專(zhuān)門(mén)的人進(jìn)行金融方面的創(chuàng)新，保持現(xiàn)金充裕，投資然后輸出管理嗎？ 鄭永剛：不太一樣。復(fù)星是投資型企業(yè)，我們是實(shí)業(yè)，我們不是以資本運(yùn)作為主線，而是以產(chǎn)業(yè)為主線，資本對(duì)于杉杉來(lái)說(shuō)只是手段。我們首先需要把技術(shù)、品牌做好，然后拿一部分閑錢(qián)作投資，所以不靠融資平臺(tái)去借款投資。 《21世紀(jì)》：做投資的，都喜歡談ROE。你說(shuō)你是做產(chǎn)業(yè)為主線，那么你的投資會(huì)不會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略整合需要，而不太注意ROE？? 鄭永剛：無(wú)論收購(gòu)還是參與國(guó)企改制，我都靠輸出無(wú)形資產(chǎn)，幫助投資對(duì)象來(lái)改制、升級(jí)。首先，我有杉杉品牌，其次，我有很多創(chuàng)意，我賣(mài)“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”，如果某家公司給別人，賣(mài)2億，那給我，或許只賣(mài)8千萬(wàn)。我喜歡靠智慧賺錢(qián)，而不是靠錢(qián)賺錢(qián)。 中科英華就是個(gè)例子，說(shuō)實(shí)話我們收購(gòu)的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)并不太好，我當(dāng)時(shí)覺(jué)得中科英華熱縮材料不合適，就幫助它調(diào)整業(yè)務(wù)，往銅產(chǎn)業(yè)鏈的方向發(fā)展。現(xiàn)在中科英華產(chǎn)業(yè)鏈很清晰了，規(guī)模也出來(lái)了，我當(dāng)時(shí)講，中科英華要做全東北最好的上市公司，現(xiàn)在已經(jīng)是了。
我做投資的原則是四兩撥千斤，風(fēng)險(xiǎn)太大的買(mǎi)賣(mài)我不做，要錢(qián)太多的生意我不干，要絕對(duì)有把握才行。 多元化下的“聯(lián)邦制” 《21世紀(jì)》：有段時(shí)間你對(duì)李嘉誠(chéng)很感興趣，有沒(méi)有仔細(xì)研究過(guò)他？例如，李嘉誠(chéng)一定會(huì)控制一些可以長(zhǎng)期帶來(lái)穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，例如最初的港燈公司以及碼頭港口業(yè)務(wù)。 鄭永剛：我在長(zhǎng)江商學(xué)院讀EMBA的時(shí)候就研究過(guò)他。李嘉誠(chéng)是與眾不同、不可復(fù)制的。 李嘉誠(chéng)有利的地方在于，在香港，政府管制相對(duì)較小，更加市場(chǎng)化。而且李嘉誠(chéng)和別人不在一個(gè)量級(jí)上，舞臺(tái)也不一樣，有1000億資產(chǎn)的人，投資20億很輕松，但只有10億的，投資2億就會(huì)發(fā)抖。譬如，我當(dāng)初也想投資寧波眉山港，但光注冊(cè)就要20億，隨后還要準(zhǔn)備50億；沒(méi)有足夠多的錢(qián)，沒(méi)辦法投資港口。 《21世紀(jì)》：你管理那么多不同產(chǎn)業(yè)公司的原則是什么？ 鄭永剛：多元化集團(tuán)的這些企業(yè)實(shí)質(zhì)上是種聯(lián)邦制。產(chǎn)業(yè)根本不同，人也不同，事情也完全不同。所以我還是一句話，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)必須專(zhuān)業(yè)化，做鋼鐵的就是做鋼鐵的，做服裝的就是做服裝的。我的投資可以多元化，但產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)必須專(zhuān)業(yè)化。廣昌和我作為投資人，可以多元化，但下面做產(chǎn)業(yè)的必須專(zhuān)業(yè)化。
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