我剛開始創(chuàng)業(yè)時是短缺經(jīng)濟，只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來就有人要，有比沒有要好。改革開放的目的就是發(fā)展生產(chǎn)力，為社會提供豐富的產(chǎn)品。當產(chǎn)品多的時候，就要解決好與差的問題。我們最開始只有能力解決“有”而不能解決“好”。1979年開始我們就搞專業(yè)化，放棄其他的農(nóng)機修配業(yè)務(wù)，把力量集中起來做萬向節(jié)，小而精、小而專、低成本、高質(zhì)量，這樣人家就都買你的，國內(nèi)國外的市場就發(fā)展起來，價格也上去了。這是經(jīng)濟規(guī)律。 到1984年，美國三大汽車零配件商之一的舍勒公司第一次將5萬套萬向節(jié)推向美國市場。此后我們雙方約定每年由萬向提供20萬套萬向節(jié)給舍勒公司。 但到1987年，他們就想控制我們。舍勒在中國的代表多伊爾提出，萬向的產(chǎn)品必須經(jīng)過他們公司才能出口，不然將拒絕進口我們的產(chǎn)品。我馬上回絕了，說雙方是平等的合作關(guān)系，那樣做實際上給萬向套上了一個繩索。而且對方根本沒有實力消化所有萬向的產(chǎn)品。 談判破裂后，原已定下的46.5萬套萬向節(jié)訂單被銳減至21萬套。這使得萬向在1987年下半年大量資金積壓，企業(yè)效益直線下降，半年開不出工資，我當時的壓力可想而知。 但當年萬向開發(fā)出了60多個新品種，打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、前西德、香港等18個國家和地區(qū)的市場，當年創(chuàng)匯140萬美元。 雙方攤牌時我曾對舍勒公司說，倘若你在世界各地找不到比我們價格更便宜、質(zhì)量又更好的萬向節(jié)，我們隨時歡迎貴公司前來洽談重新合作事宜。到1988年，他們在世界上轉(zhuǎn)了一圈之后，還是主動回來找我們合作。 更戲劇性的是，到1994年，我的美國萬向公司年營業(yè)額已經(jīng)超過4000萬美元，而舍勒由于經(jīng)營不善，難以維持。結(jié)果是，我們收購了這家當初引領(lǐng)我們進入美國市場的公司。 我得到的教訓(xùn)是，不能在一棵樹上吊死。此后我們與很多國外公司合作，在美國設(shè)立了萬向美國公司。到今年，我們已經(jīng)成為19家海外公司的控股股東。 現(xiàn)在萬向進軍了農(nóng)業(yè)、能源、金融等10大產(chǎn)業(yè)，這是過去不敢想象的。1991年，當時國家提出改革的主要方向是把國有企業(yè)搞好，這對鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的沖擊很大。我提出，“老虎出山好，猴子照樣跳”。1萬年以后也有大企業(yè)和小企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)的區(qū)別，總會有重點。但所有的政策都應(yīng)該是平等的，不能你能搞我就不能搞。 完全的平等也不存在，一個家庭也有大兒子和小兒子。我現(xiàn)在的油儲許可證還沒有辦下來，但我的油庫就建在國家大油庫旁邊。中國石油進口量逐年增大，我們的油庫肯定會用得著。 大方向沒有錯就沒有問題，那就是時間的問題。我們進入任何一個重要領(lǐng)域都要等4年以上。2001年成立的萬向財務(wù)公司就批了9年，四個主管副總理都簽過字。這我們都可以等。什么都要時機和機遇，要有代價，你要有目標，有目標就要沉住氣，好好干。 有了這種心態(tài)，才會更從容。 溫家寶總理在今年年初的政府工作報告中已經(jīng)提到，今年將是最困難的一年。企業(yè)在這個大環(huán)境下，肯定面臨很大的困難。企業(yè)越大，危險越大。過去我遇到困難，有一兩個人可以幫忙挺過來。但現(xiàn)在不行了，過去可以幫我的人現(xiàn)在不一定幫得上了。只有始終如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。站得越高，看得越遠；看得有多遠，就走多遠；如果看得足夠遠，風險就會小一些。 困難總是很多，你要有這個承受能力。喜怒哀樂，只有天知、地知、自己知。

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