愛華網(wǎng)目前DSI通過為吉利的新車型匹配動(dòng)力總成系統(tǒng)已經(jīng)開始獲得收入，復(fù)興的福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI的自動(dòng)變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動(dòng)變速箱產(chǎn)品。隨著眾多中國本土汽車制造商開始進(jìn)入中型轎車和SUV市場，DSI大扭矩大功率的變速箱的需求將會逐步加大。 2010年元旦過后，吉利集團(tuán)董事長李書福宣布“DSI公司扭虧為盈了”，這簡直令人難以置信。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司總裁楊健表示，今年，DSI公司的產(chǎn)能有望翻番，從3萬臺增加到7萬臺。而這僅僅依靠DSI公司自身的營銷體系。如果吉利10款新車都用上DSI公司生產(chǎn)的自動(dòng)變速箱，那DSI公司產(chǎn)能就不是7萬臺的概念，而是10萬、20萬臺的規(guī)模了。 雙品牌、雙總部的管理規(guī)劃 在2009年12月23日發(fā)表聲明后一天，李書福親口證實(shí)，沃爾沃未來將有兩個(gè)本土市場——中國和瑞典，該消息間接佐證了吉利在中國設(shè)立沃爾沃總部的說法，而吉利總部在中國浙江，如此一來，吉利、沃爾沃兩個(gè)品牌單獨(dú)運(yùn)營也變得順理成章。 “如果吉利真的收購成功，沃爾沃仍將是原來的沃爾沃，吉利仍是吉利，除了老板換成了李書福。”李書福說，“這將是兩個(gè)完全獨(dú)立運(yùn)作的品牌?！? 正如目前雙方談判達(dá)成的最新共識：沃爾沃管理層依照其獨(dú)立的商業(yè)計(jì)劃開展運(yùn)營，在新的所有權(quán)框架下，沃爾沃目前的生產(chǎn)和研發(fā)設(shè)施，工會協(xié)議和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)將保留。換句話說，從技術(shù)、品牌和企業(yè)文化的層面來講，吉利將有意保持沃爾沃血統(tǒng)的一貫性，而不是像人們想象中那樣“毀”了沃爾沃這家百年老店。 李還反復(fù)強(qiáng)調(diào)，吉利將維護(hù)和加強(qiáng)沃爾沃的世界級品牌的傳統(tǒng)地位，并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)此頂級品牌在安全性和環(huán)境技術(shù)方面的全球聲譽(yù)。 不過，保持沃爾沃血統(tǒng)的正統(tǒng)并不意味著不改變考核與獎(jiǎng)懲辦法。 2008年早些時(shí)候，吉利收購澳大利亞汽車自動(dòng)變速器公司DSI的交接儀式在墨爾本完成。據(jù)李書福身邊人士透露，在收購DSI后，吉利并未派去更多管理人員，仍然保持著DSI管理團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)等，但在考核、獎(jiǎng)懲辦法等方面做了調(diào)整。 未來，在李書福的設(shè)想中，吉利將憑借其對中國的深刻理解幫助沃爾沃降低制造成本和打開中國市場。 事實(shí)上，目前中國汽車市場早已超過千萬輛大關(guān)，眾多豪華車企業(yè)在中國發(fā)展迅速，僅2009年，奧迪在中國的銷量就將超過13萬輛，寶馬銷量超過9萬輛，并且于前不久與華晨簽署了在中國擴(kuò)產(chǎn)至30萬輛的意向。而奔馳在中國連續(xù)以50%以上的速度增長，并于最近公布了2010年年銷售10萬輛的計(jì)劃。 如果能夠幫助沃爾沃順利打開中國市場，其盈利能力將加速提升。也因此，面對虧損的沃爾沃汽車，李書福日前在接受媒體采訪時(shí)自信地表示，“收購沃爾沃后有望令其在一年內(nèi)盈利。” 在總裁楊健看來，沃爾沃之所以釀成巨虧，關(guān)鍵在成本控制、市場定位、品牌控制等方面出現(xiàn)問題。楊健甚至給出了詳細(xì)的測算數(shù)據(jù)：當(dāng)成本下降2%，沃爾沃能保持不虧損，而吉利期望的目標(biāo)是成本降低10%。為了實(shí)現(xiàn)沃爾沃收購盡快盈利，李書福已經(jīng)提前設(shè)計(jì)了一個(gè)五年規(guī)劃。 根據(jù)吉利控股規(guī)劃，完成對沃爾沃的收購之后，歐洲既有生產(chǎn)基地將得以保留，同時(shí)拓寬產(chǎn)品線以增加銷量，盡可能釋放產(chǎn)能；沃爾沃原有的北歐產(chǎn)品風(fēng)格將向全球化演進(jìn)，未來的沃爾沃將擁有中國、瑞典兩個(gè)本土市場，以對沖單一市場的銷量波動(dòng)；原有20大零部件供應(yīng)商將有16家在中國設(shè)廠，通過在中國增設(shè)配套工廠，降低生產(chǎn)成本，中國采購比例每年將提高8%，5年后超過40%，以便5年內(nèi)降低采購成本至少12億美元，零部件出口每年帶動(dòng)40億美元；研發(fā)方面，除總部保留在瑞典外，還將在中國增設(shè)一個(gè)新研發(fā)中心，該中心擁有來自沃爾沃和中國本地的工程師，兩個(gè)研究中心全球化合作，降低開發(fā)成本。 另外，收購?fù)瓿珊螅麑⒊闪⑽譅栁种袊?，逐漸達(dá)到北京基地年產(chǎn)30萬輛沃爾沃整車的規(guī)模。沃爾沃全球產(chǎn)能在未來5年內(nèi)增加到90萬輛。 根據(jù)洛希爾的預(yù)計(jì)，如照上述規(guī)劃操作，新沃爾沃在2011年即可以實(shí)現(xiàn)盈利，2015年可實(shí)現(xiàn)稅前利潤7.03億美元。 整合隱憂
吉利集團(tuán)并購DSI公司的成功實(shí)踐和對運(yùn)營沃爾沃的自信滿滿，幾乎讓人相信它可以扮演沃爾沃救世主的角色，然而，兩起并購的差別，又不會如想像般真的就這么簡單。 DSI公司與沃爾沃汽車，無論從產(chǎn)業(yè)規(guī)模，還是從產(chǎn)業(yè)鏈位置，甚至是面臨的外部環(huán)境，都存在巨大的差異。 第一，DSI公司雖然號稱是全球第二大變速器公司，但是3.14億港元的收購成本，對比并購沃爾沃動(dòng)輒20億美元的交易，從體量上來看，無異于吃小魚和捕巨鯨，吉利駕馭其中，其風(fēng)險(xiǎn)自然不可同日而語。 第二，就產(chǎn)業(yè)鏈位置而言，DSI公司立足于面向B2B(企業(yè)與企業(yè)交易)的汽車變速箱生產(chǎn)，為汽車生產(chǎn)商們提供產(chǎn)品與技術(shù)服務(wù)，核心競爭力來自于對技術(shù)與產(chǎn)品的把握；而沃爾沃定位于面向大眾消費(fèi)市場的汽車整車生產(chǎn)，不但要做到產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的領(lǐng)先，還要在品牌、營銷、渠道、管理等方面進(jìn)行多維建設(shè)，在產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和消費(fèi)市場的異動(dòng)中，也最先受到波及。對于DSI，吉利可以通過產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鑼?dǎo)，將自身的零配件需求轉(zhuǎn)換為DSI的訂單來源，迅速激活行將就木的DSI，但是對于沃爾沃，吉利卻沒有復(fù)制產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鑼?dǎo)的空間，只能從運(yùn)營、管理角度的差異化來改造沃爾沃，其難度可謂不小。 第三，從外部環(huán)境上看，DSI之所以淪落到被收購，與經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的汽車產(chǎn)業(yè)低迷有直接的關(guān)聯(lián)性，暫時(shí)性的疲軟不代表長期的困頓，經(jīng)濟(jì)初步恢復(fù)之后，整車生產(chǎn)企業(yè)們的變速箱配件需求將逐步恢復(fù)，環(huán)境的改善將為吉利拯救DIS提供較好的契機(jī)；而沃爾沃的長期困局，不但有外部環(huán)境的因素影響，更多的卻是自身戰(zhàn)略布局的迷失、產(chǎn)品營銷的遲疑、管理體制的僵化和產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的僵硬，即使吉利與沃爾沃的結(jié)合再加上中國市場概念的嫁接，戰(zhàn)略上的優(yōu)勢也難以掩蓋短期的不適應(yīng)，預(yù)計(jì)中的中國大市場潛力和技術(shù)上的互補(bǔ)也難以在短時(shí)間內(nèi)形成競爭力，而文化的融合、新戰(zhàn)略的實(shí)施，又均非朝夕之間可以成功。 尾聲 吉利并購沃爾沃，從“癡人說夢”到“探囊取物”，在大眾眼中仿佛來了個(gè)180°的大轉(zhuǎn)彎。雖然最具草根屬性的李書福頭上已經(jīng)戴上了一頂隱形的“紅帽子”，但是收購沃爾沃顯然并不是成功的彼岸，一筆簡單的賬最能說明前途的坎坷：沃爾沃2009年全球虧損5億美元，折合人民幣35億元，而吉利汽車2009年在實(shí)現(xiàn)銷量同比增長48%的基礎(chǔ)上，也僅銷售了165億元人民幣。盈利幾億元人民幣已經(jīng)是吉利的好日子，用以填補(bǔ)沃爾沃的窟窿則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 吉利集團(tuán)董事長李書福自稱他把身家性命都賭在此次收購上，“只能成功，不能失敗?！睂τ诩裕@起收購或許能夠“成功在沃”，可供展望的前景或許是“精彩在沃”，然而拯救的工程卻不一定“如湯沃雪”。
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