愛華網(wǎng)訪吉利集團(tuán)董事長李書福 寇建東 編者按/?中國汽車工業(yè)史上的最大海外并購案，在3月28日一錘定音。這一天，在沃爾沃總部瑞典哥德堡，來自中國的民營企業(yè)與美國“三大”之一的福特汽車正式簽署沃爾沃轎車并購協(xié)議。 按照協(xié)議，吉利將以18億美元(最終交割時(shí)需對(duì)收購價(jià)格進(jìn)行常規(guī)性調(diào)整)收購沃爾沃轎車100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)(包括知識(shí)產(chǎn)權(quán))。雙方預(yù)計(jì)在今年第三季度完成交割。 正如李書福所言，這次跨國并購“不僅僅是吉利集團(tuán)向前邁出的重要的具有歷史意義的一步，也標(biāo)志著中國和世界汽車工業(yè)從此邁入了一個(gè)新的歷史階段”。在協(xié)議簽署的第二天，英國《金融時(shí)報(bào)》撰文稱，“低估北京建立世界級(jí)汽車業(yè)的雄心和能力都將是愚蠢的?！? 不過，全球的并購案例，失敗者遠(yuǎn)多過成功者。尤其是被稱為“刀尖上的游戲”的蛇吞象式并購，由于整合的難度更大，導(dǎo)致失敗的概率也更大。此前，TCL收購湯姆遜、聯(lián)想收購IBM?PC都遭遇了“消化不良”。李書福此次的大手筆收購，對(duì)吉利而言是福？是禍？ 李書福說，未來吉利汽車與沃爾沃轎車是兄弟之間的關(guān)系，而不是父子關(guān)系。如今，這對(duì)兄弟即將邁出萬里長征第一步。 27億僅僅是個(gè)開始，2011年扭虧現(xiàn)實(shí)嗎？ 并購沃爾沃，不能光考慮“輸血”，我們要形成“造血”功能，總是“輸血”沒有前途。必須要明白這樣一個(gè)道理：把沃爾沃拿來馬上就要賺錢，而不是要“輸血”。 《中國經(jīng)營報(bào)》：2009年，吉利集團(tuán)的銷售收入不過150億元，總資產(chǎn)200多億元?？筛鶕?jù)吉利與福特在3月28日簽署的并購沃爾沃轎車協(xié)議，收購資金達(dá)18億美元(約123億元)。而且并購之后肯定要有大量后續(xù)資金的投入，也就是說對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行“輸血”，吉利能保證“輸血”資金到位嗎？屆時(shí)會(huì)不會(huì)成為一個(gè)“無底洞”，甚至拖垮吉利？ 李書福：大家首先關(guān)心的是錢的問題。我曾說過，買沃爾沃轎車公司不是有錢就能買得到的，也不是沒有錢就買不來的。所以錢不重要，這個(gè)事情我早就說了(笑)。吉利并購沃爾沃，從2002年開始思考，一直到今天，8年多的時(shí)間。這是一個(gè)雙方溝通交流非常漫長的過程。當(dāng)然，沒有錢，福特也不會(huì)把沃爾沃交給吉利。 這次并購資金18億美元，加上流動(dòng)資金和其他的資金，我們計(jì)算了一下大概需要27億美元才能完成這些事情。這些資金50%左右是國內(nèi)的，還有50%左右是美國、歐洲和中國香港的海外資金。國內(nèi)資金部分50%以上是吉利自己籌的，相當(dāng)少的一部分是地方投資公司參與的股份。 但是并購沃爾沃，不能光考慮“輸血”，我們要形成“造血”功能，總是“輸血”是沒有前途的。必須要明白這樣一個(gè)道理：把沃爾沃拿來馬上就要賺錢，而不是要“輸血”。 《中國經(jīng)營報(bào)》：在你以前的計(jì)劃中，會(huì)有國內(nèi)的一些民營企業(yè)以資本金占股的形式參與這次并購。這部分資金現(xiàn)在是否有變化？他們會(huì)成為吉利的后續(xù)資金嗎？ 李書福：的確，有很多人很積極地想?yún)⑴c這個(gè)項(xiàng)目的并購。但是，我們考慮經(jīng)濟(jì)成分太復(fù)雜、股東太多對(duì)項(xiàng)目的管理和計(jì)劃的實(shí)施不是很方便，所以把已經(jīng)參加的全部退出去了，沒有參加的就不讓參與了。因?yàn)橛行┫雲(yún)⒓拥拿駹I企業(yè)或者個(gè)人，拿出的錢是很有限的，而涉及的面又很廣，所以后來我們終止了這個(gè)計(jì)劃。 《中國經(jīng)營報(bào)》：就是說，在未來的經(jīng)營中，將完全依靠吉利自己的力量。但僅憑吉利，能做到使沃爾沃到2011年扭虧為盈嗎？ 李書福：如何做到扭虧為盈，迅速形成強(qiáng)大競爭力和強(qiáng)勁生命力，我們想了很多。沃爾沃現(xiàn)在最大的問題就是規(guī)模太小，它和奔馳、寶馬比起來，規(guī)模還是不夠的(2009年，奔馳全球銷量101萬輛，寶馬全球銷量107萬輛，沃爾沃銷量為33.48萬輛——編者注)。但是沃爾沃每年的研發(fā)投入和奔馳、寶馬差不多，因?yàn)殇N量少，所以每輛車攤銷的研發(fā)成本比奔馳、寶馬大，單車?yán)麧櫳?，甚至出現(xiàn)了虧損。 最近十年，福特對(duì)沃爾沃共投入將近200億美元，其中收購時(shí)投入65億美元(1999年，福特以64.7億美元收購沃爾沃轎車——編者注)，每年研發(fā)投入十多億美元。在福特并購沃爾沃之前，如果沃爾沃也按照每年投入10億美元計(jì)算，這又是100億美元。這樣，沃爾沃的研發(fā)投入一共就將近300億美元。所以它所產(chǎn)生的大量知識(shí)產(chǎn)權(quán)、大量專利技術(shù)，沒有在汽車產(chǎn)品上充分發(fā)揮出來，這才是沃爾沃要解決的問題。 我們要想辦法把這些技術(shù)充分地發(fā)揮，把這些產(chǎn)品擴(kuò)大銷量。只有把規(guī)模擴(kuò)大了，每一輛車所分?jǐn)偟某杀静艜?huì)下降，利潤才會(huì)出現(xiàn)。如何才能擴(kuò)大它的規(guī)模，這里有很多的工作要做。 “占有”與“擁有”之別，吉利能否駕馭沃爾沃？ 吉利花那么多錢買一個(gè)世界頂級(jí)豪華的汽車公司，如果沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的支持，買來的這個(gè)公司將是蒼白無力的。但并不是說，并購了沃爾沃，吉利汽車就可以全面應(yīng)用沃爾沃的技術(shù)。 《中國經(jīng)營報(bào)》：你說沃爾沃全球銷量超過37萬輛就能盈利，其中中國市場(chǎng)至關(guān)重要。但目前沃爾沃在中國的合作伙伴，長安汽車的高層并不看好。他認(rèn)為，核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品的引進(jìn)，會(huì)成為并購項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。在吉利和福特達(dá)成協(xié)議之后，吉利在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面獲得了哪些內(nèi)容？吉利能夠用沃爾沃的哪些知識(shí)產(chǎn)權(quán)？ 李書福：這又是一個(gè)很大的問題，可能一言難盡，談得也是比較艱苦的。但我想，吉利要花那么多的錢去買一個(gè)世界頂級(jí)豪華的汽車公司，如果沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的支持，買來的這個(gè)公司將是蒼白無力的。所以在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容上，我們是斤斤計(jì)較的。
具體講，吉利有一些技術(shù)可以來自沃爾沃，但不是全部。有一些高端的技術(shù)不能用在吉利上面，成本不一樣，吉利根本用不著。而且一部分還有條款的限制，有一些技術(shù)吉利是不可以用的。并不是說，吉利并購了沃爾沃，吉利汽車就可以全面應(yīng)用沃爾沃的技術(shù)。根據(jù)和福特達(dá)成的協(xié)議，有一些技術(shù)沃爾沃也授權(quán)給福特用。 《中國經(jīng)營報(bào)》：在協(xié)議正式簽署前，你曾表示，“如果并購失敗，責(zé)任不在吉利一方?！碑?dāng)時(shí)是否就因?yàn)殡p方在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面出現(xiàn)了分歧？ 李書福：(沉默)我們和福特簽有框架協(xié)議，在這個(gè)框架協(xié)議下進(jìn)行很多細(xì)節(jié)的談判。我們是按照框架協(xié)議堅(jiān)持的，福特也是這樣，雙方都沒有錯(cuò)。但是雙方的律師在談判過程中，對(duì)框架協(xié)議的理解不一樣。福特方面的律師所提出的一些想法，我們認(rèn)為已經(jīng)超越了框架協(xié)議的一些要求、標(biāo)準(zhǔn)。這些問題很快就解決了，大家都回到框架協(xié)議內(nèi)，對(duì)框架協(xié)議重新進(jìn)行理解，最終雙方達(dá)成了一致。 工會(huì)是一個(gè)很好的組織，合作是必須的 不能把工會(huì)看成是對(duì)企業(yè)管理的一種破壞，一定要把工會(huì)理解成形成企業(yè)強(qiáng)大競爭力和強(qiáng)勁生命力的一個(gè)非常重要的組織系統(tǒng)。如何充分發(fā)揮工會(huì)的作用，是我們要做的功課。 《中國經(jīng)營報(bào)》：即便現(xiàn)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題得到了解決，但對(duì)于今后對(duì)沃爾沃的管理依然有很多人在質(zhì)疑——東西方文化的沖突和工會(huì)問題，都將給吉利未來的管理帶來麻煩。最新消息稱，在吉利接管沃爾沃后，沃爾沃品牌CEO史蒂芬·歐德爾可能選擇辭職，對(duì)此你如何評(píng)價(jià)？ 李書福：所謂的文化沖突也好，工會(huì)難纏也好，還是扭虧為盈，最終歸結(jié)到底，就是一個(gè)問題：怎么樣推動(dòng)這個(gè)企業(yè)更好地發(fā)展。發(fā)展起來了，什么事都解決了。如果還是原地踏步，或者說越做越差，那你提的這些問題都是問題。 工會(huì)是一個(gè)很好的組織，不能把工會(huì)看成是對(duì)企業(yè)管理的一種破壞，一定要把工會(huì)理解成支持企業(yè)更好發(fā)展，形成企業(yè)強(qiáng)大競爭力和強(qiáng)勁生命力的一個(gè)非常重要的組織系統(tǒng)。 現(xiàn)在的問題是如何和工會(huì)取得良好的溝通，如何聽取工會(huì)的意見。他們的工會(huì)是真的在代表工人的利益。但是，一旦談好了，達(dá)成一致了，他將會(huì)義不容辭地不折不扣地去做他們應(yīng)該要做的工作。產(chǎn)品的質(zhì)量，就是這樣出來的，技術(shù)的進(jìn)步就是這樣出來的，企業(yè)的管理也是這樣出來的，整個(gè)企業(yè)的競爭力也是這樣出來的。但是反過來，如果不和工會(huì)溝通好，玩小聰明，去和他對(duì)著干，我想那就不要去并購沃爾沃，或者說這個(gè)企業(yè)也就不可能形成強(qiáng)大競爭力和強(qiáng)勁生命力。所以工會(huì)是一個(gè)很好的組織，我們要向他們敞開心扉，也要認(rèn)真去傾聽他們?cè)谙胧裁?，他們希望得到什么信息、有什么要求。如何充分發(fā)揮工會(huì)的作用，才是我們要做的功課。 要駕馭一個(gè)大企業(yè)，如果沒有能力和工會(huì)取得良好的合作，這個(gè)企業(yè)一定搞不好。吉利并購的澳大利亞DSI公司也有工會(huì)，人家的工會(huì)也是很強(qiáng)大的，我們都處理得很好。包括英國錳銅也一樣，西方的企業(yè)都是有工會(huì)的，如果沒有工會(huì)就將是一盤散沙。所以我在這里表明，這是一個(gè)好的組織，這個(gè)很重要。 《中國經(jīng)營報(bào)》：通用汽車在并購韓國大宇后，曾派出了一個(gè)多達(dá)500人的管理團(tuán)隊(duì)。此后的事實(shí)證明，通用汽車對(duì)大宇的管理是成功的；反之，上汽在反思對(duì)韓國雙龍并購失敗時(shí)，曾表示管理力度不夠。今后吉利會(huì)加大對(duì)沃爾沃的管理力度嗎？另外，福特都沒管好的沃爾沃，吉利能管好嗎？ 李書福：我們不會(huì)派500人去沃爾沃(笑)。我們是用中醫(yī)的方法來調(diào)理沃爾沃競爭力的提升和活力的恢復(fù)，要讓管理層和員工的積極性發(fā)揮出來。他們的員工素養(yǎng)非常高，技術(shù)實(shí)力和管理能力也非常強(qiáng)，沒有必要派人去取代他們，而是要和他們反復(fù)溝通、討論，如何形成強(qiáng)勁的企業(yè)生命力和企業(yè)競爭力，要發(fā)揮現(xiàn)有員工的積極性。 所謂的文化沖突，我們中國從南到北，從東到西，這么大的國家就相當(dāng)于整個(gè)歐洲，也存在文化沖突的問題。今天的吉利汽車員工也是來自世界各國、全國各地，不同國籍、宗教信仰、不同成長背景，但融合得很好，沒有太大的所謂的文化沖突。所以我想亞洲和歐洲、吉利和沃爾沃，雖然距離是遠(yuǎn)了一點(diǎn)兒，但并不是一個(gè)完全嶄新的課題。 面對(duì)這種文化沖突要有方法，我們要設(shè)計(jì)一種科學(xué)的適用于吉利與沃爾沃實(shí)際情況的組織架構(gòu)，以及溝通方式。之前吉利并購澳大利亞的DSI公司，以及參與英國錳銅公司發(fā)展都為我們提供了很好的經(jīng)驗(yàn)。
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