愛華網(wǎng)朱新禮： 我不覺得自己是一個富豪 不經(jīng)意的細節(jié)才能真正反映一個人的本性 關于你有一個故事廣為流傳，說當年你到新疆和德隆談合作時，唐萬平僅和你在一起呆了3天，就鐵了心要跟你合作，后來說是因為他看到你腳上竟穿著破了洞的襪子，確有其事嗎？ 其實不是這樣，被演繹了(笑)。當時我是穿了一雙尼龍襪子，很老的那種，地攤貨。后來唐萬平給他們公司的人開會，說你看人家老朱，這么大一個企業(yè)家，還穿著那種老尼龍襪子，這么簡樸，我們和這樣的企業(yè)家合作還有什么不放心，不光是唐萬平，還有唐萬新、唐萬禮，他們在很多次開會的時候都提到過這個事—雙方合作，他們肯定是要評價一個人嘛，對企業(yè)，對你的接人待物，都要有一個評價，他們由此認定我是一個干事業(yè)的人。 其實我在生活上一直很簡樸，是一種從小就養(yǎng)成的習慣。我到現(xiàn)在還分不清哪是純棉的襪子，哪是尼龍襪子。前幾年出國，到機場了，跟我一起的人一看，我還穿著公司發(fā)的西服，都穿得走型了，后邊領子也磨禿了，說這樣不大好，只好又讓家里人找了一套西裝給我送來。我對這些從來都不講究。 好像人們對你的認識，恰恰是從這些細節(jié)開始的。 應該是吧，其實我們對任何一個人的認識往往都是這樣開始的。正是這些不經(jīng)意的細節(jié)才能真正反映一個人的本性。我就有過這樣的一些經(jīng)歷。 比如說？ 我記得那是在1995年吧，我和香港的一個老板去歐洲。在西班牙巴塞羅那的廣場上，那個香港老板拿出煙來，在廣場上肯定沒煙灰缸啊，我就拿出一張餐巾紙來—中午吃飯的時候在餐桌上剩下的，吃完飯我就把它疊起來放在兜里，因為你扔了也很可惜吧—我就把它拿出來放手里，把煙灰彈那里邊，他看我這樣也不好往地上彈煙灰，也彈到我捧著的餐巾紙上。廣場很大，也沒看到一個垃圾箱，煙抽完了，我就一直捏著煙頭，包著煙灰，走很遠，才看到垃圾箱，把它扔掉。 這是一件很不經(jīng)意的事。從歐洲回來很長時間后，我買他們的設備，我記得好像是二百多萬美元的一筆合同，那是我們正創(chuàng)業(yè)的時候，資金很緊張。按照正常的交易程序，需要信用證啊什么的，但他既沒讓我開什么信用證，也沒交預付金，就把設備先給我們發(fā)過來了，而且他過了很長時間，好像是過了一年多，到了第三年他才來要錢。我很不理解，就問他為什么敢這么信任我。那香港的老板就說，朱總啊，就前年咱在西班牙廣場上那煙頭，你那么負責任，還會騙我這一套設備嗎？ 在生意場上，其實根本上是一種對人品的認可。 我本來早把那件事給忘了，我并沒刻意去做什么，只是發(fā)自內(nèi)心的覺得應該那樣，卻給人那么深的印象。其實人與人交往，做生意交往，人家會從你的一言一行，從一些不經(jīng)意的細節(jié)、小動作去觀察你，你不用拍著胸脯去跟人保證你有多誠信。到現(xiàn)在我們還是很好的朋友，有些生意給他做。 我跟我們的員工也講，我們在很多細節(jié)上都應該養(yǎng)成良好的習慣?，F(xiàn)在你在我們廠里就找不到一個煙頭(笑)。 似乎我的事業(yè)都是為我父親而做 你的這些品格的形成，應該跟你的成長經(jīng)歷有關吧？ 是這樣。生長環(huán)境對一個人的影響是很大的。我們山東人受儒家文化影響比較大，從小我父母——尤其是我父親——對我們管教就特別嚴格。我們是一個農(nóng)村家庭，我父親是村里那種很有文化的人，一手漂亮的毛筆字，特別有修養(yǎng)。像我們兄弟這么多，他對每個人都傾注很多心血，像我們走路、坐、吃飯、說話，家里來客人應該怎樣，一點一滴，都嚴格要求，從小就形成了很多良好的習慣。 據(jù)說后來你父親的去世對你的打擊非常大。 (沉思片刻)每個人對父母的感情都是無與倫比的。那是1999年，我父親的去世太突然了，他的身體一直都很好。就在他去世前不久還來過北京，應該是五一節(jié)期間，我記得那時候我兒子約好要和他的同學出去玩，我就告訴他，今天你不能和同學出去玩，你要陪爺爺玩。你和同學在一起的機會還很多，但和爺爺在一起的機會卻越來越少。誰也不會想到，他回山東老家后才幾個月后就突然去世了。接到這個噩耗的時候我已經(jīng)接到邀請，正準備參加天安門的50周年國慶閱兵式。當時我就懵了。后來在天安門上，我腦子里全是父親的影子。我很自責，一直問自己，這么多年我一直在忙自己的所謂事業(yè)，我在做什么呢？我應該陪著父親，盡一個做兒子的責任。以后兩三個月的時間里，我都心灰意冷，甚至不想再這樣去工作了…… 你當時想到了放棄這個事業(yè)？ 我無法原諒自己。我現(xiàn)在想起來才突然意識到，好像我做的好多事都是在為我父親做的。 怎么解釋這種想法呢？ 我父親對我非常嚴格，從上學，進修上大學，到進入政府部門，到后來出來創(chuàng)建匯源，應該都是有比較好的成績，但父親對我總是批評多，表揚很少很少，好像從來都是提出不足，告誡我要怎樣怎樣。從沂源到北京后，我接他來看看這個事業(yè)發(fā)展，他幾乎也沒有贊揚，還是告誡，畢竟他的經(jīng)歷多、經(jīng)驗多。我總在想我為什么得到父親的贊揚就少呢？也許是一種虛榮心吧，我總希望能做得更好，能得到父親的肯定和表揚，這幾乎成為我人生最大的追求。我也覺得讓父母滿意就是對他們最大的孝順，父母就是望子成龍嘛。所以當父親突然走后，我在那幾個月里一下子失去了重心，沒有了依靠，父親走了，我的事業(yè)做給誰看呢？ 你最后還是走出了這個陰影。 是，那一場經(jīng)歷讓我能夠好好靜下心來思考我所做的事業(yè)，想到我們的員工，想到我們的企業(yè)所創(chuàng)造的社會價值，思考作為一個企業(yè)家所應該擔負的社會責任。其實父母對我們最大的期待，并不僅僅是望子成龍，而是做一個對社會有意義、有價值的人，我想這也是父親為什么一直對我如此嚴格的原因。 你如何教育自己的孩子呢？你繼承了你的父親對你的這種嚴格嗎？ 我對他們非常嚴格，我身邊的人都知道，我對孩子的嚴格是出了名的，我的標準就是讓他們做一個對社會有用的人。當然這種嚴格和我父親對我的嚴格并不完全一樣。 是因為他們成長中所處的家庭環(huán)境和你那時候已經(jīng)完全不一樣？ 是這樣。比如我女兒從很小我就讓她一個人在外地讀書；我的兒子從17歲我就把他送到部隊去接受鍛煉。他們身上沒有那些壞毛病?，F(xiàn)在他們都大了，應該說我對他們是滿意的。 我不喜歡“富豪”這樣一個概念 你如何看待財富？你覺得自己是一個富豪嗎？ 我絲毫不覺得自己是一個富豪，我一直都認為我是一個普通的人，而且我很討厭那種奢侈的生活，從小我就看不起、就厭惡那些燈紅酒綠啊什么的。我不喜歡“富豪”這樣一個概念，“富”是富有，“豪”應該是指權勢，但我覺得作為一個企業(yè)家，他沒有什么權勢可言，反而應該是具備更多的社會責任，我們的社會對企業(yè)家的認識，應該從價值觀上多一些反思。我們現(xiàn)在應該更多地去關注農(nóng)民，關注弱勢群體。 第一代創(chuàng)始人要做到老
匯源在管理方面的家族模式很重，現(xiàn)在一些中國企業(yè)家開始重新探討家族模式對中國企業(yè)的意義，你怎么看？ 大多數(shù)中國研究人員都對家族模式有一些偏見。一提到家族企業(yè)就是貶低，就是不能容納職業(yè)經(jīng)理人。其實中國有自己的實際情況。全球一些跨國公司也是家族企業(yè)，但是他們已經(jīng)走到了第四代、第五代，發(fā)展的背景和環(huán)境跟中國目前的家族模式又有很多不同。人家企業(yè)已經(jīng)有非常豐厚的積累，有實力去抗拒管理開放可能帶來的風險了。 可是中國不一樣，中國的家族企業(yè)還處在積累、風險很大的階段，還談不上第二代、第三代，第一代都還在創(chuàng)業(yè)，你的錢還是銀行的錢或者股東的錢。家族人員一放手，請一個職業(yè)經(jīng)理人來，一不留神出一個輕率的決策，再加上一些家族成員過多干預，企業(yè)衰敗了，對方走人了，企業(yè)怎么辦？你欠銀行的錢怎么辦？職業(yè)經(jīng)理人并不是說我從美國從歐洲哪個商學院培養(yǎng)出來的找一個就行了，他必須對企業(yè)有足夠的了解，必須經(jīng)歷過企業(yè)的發(fā)展才能夠管理好這個企業(yè)。更何況中國的職業(yè)經(jīng)理人階層嚴格說來還沒有形成。 事實是在現(xiàn)在的中國，這種情況失敗的可能性太大了。 我還沒看到一個成功的案例。中國的民營企業(yè)，要不要放棄家族管理模式，我認為還處于一個過渡期。企業(yè)家要有一定的社會責任，不應該過早地退休。第一代創(chuàng)始人要做到老，經(jīng)過第二代的積累，第三代、第四代可能逐步喪失興趣了，那時候放手的時機也到了。現(xiàn)在好多企業(yè)家年紀輕輕地喊退休，我不贊成，你看王永慶為什么不退休，李嘉誠為什么不退休呢？ 你會做到老嗎？ 我沒說我會做到老。我會順其自然吧，做到進退自如。 家族管理是否會給企業(yè)在吸納人才方面帶來一些負面影響？ 我想不會，我們1992年創(chuàng)業(yè)之初，就在《大眾日報》登廣告，面向全省招聘人才，1994年到了北京，就面向全國招聘人才，我們甚至招聘了很多的外國專家在為我們服務。吸納人才關鍵是看你怎么掌握，而不在于你是不是家族企業(yè)，有些人甚至把企業(yè)的失敗歸罪于家族企業(yè)，這顯然是不公正的。前段時間我看中央電視臺一個對話，浙江的一個企業(yè)，父子兩個，兒子從美國回來后掌管企業(yè)，把企業(yè)里所有有親屬關系的全開走了，連他父親也開出去了，他爸爸似乎也很樂意接受這種改革，我并不是很贊成這種太絕對的做法，我們中國人還有一句俗語：內(nèi)舉不避親，外舉不避仇。關鍵是看你怎么掌控，家族企業(yè)有它的優(yōu)勢，也有它的不利因素，看你怎么解決這種矛盾。美國曾經(jīng)有過一個調(diào)查，在500強企業(yè)的中高層中，有兩類人占主導地位，一類是參加過二戰(zhàn)的人，一類是耶魯和哈佛的同學，這說明了一種人群的接近性，他們最善于溝通交流。有人說匯源山東人多，那肯定山東人多，在同樣素質(zhì)的前提下，我肯定用山東人。你可以看看，日本、美國的企業(yè)在中國的首席代表是哪國人？一般都是他們本國人。文化、習俗的接近性，這是全球通行的道理。家族成員也是這個道理，當然前提是嚴格按照能力標準來用人。
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