以滿足目標組織模式簡化和規(guī)范運用為目的，對本院科研項目進行相應(yīng)的分類和分解，是兩項必要的基礎(chǔ)準備工作。

根據(jù)項目組織階段劃分，進行項目分類

根據(jù)課題目標組織模式的需要，對科研項目按項目的可能組織階段進行分類。對科研項目按組織階段劃分，直接目的是滿足目標組織模式運行的需要，根本目的是提高科研人力資源使用效率和科研產(chǎn)出的創(chuàng)新水平。

科研院所現(xiàn)有的項目分類中，按科研項目的性質(zhì)進行的分類——如基礎(chǔ)研究類課題、應(yīng)用研究課題和新品試制類課題等，雖然比較接近于目標組織模式的需要，但劃分太粗，且組織運用目的的指向性也不夠；而按重要性和項目來源進行的分類雖然較細，又對科研項目的組織完善沒有太大的意義。

具體分類方法如下：

（1）科研組織階段理論劃分

首先，依科研活動先后順序繪制本院的“科研活動過程標尺”?？蒲性核鶓?yīng)根據(jù)自身開展或可能開展的科研項目進行盡可能充分的活動分解，歸并各類項目中的相同活動得到基本科研活動單元，并按照先后順序依次排列，如下圖所示。

然后，根據(jù)“人力資源需求特點”和“工作結(jié)果可轉(zhuǎn)移程度”區(qū)分并標識出有組織差異的科研組織階段。人力資源需求特點這里指有效完成一項科研活動對人員創(chuàng)新能力要求程度差異和對人員工程化能力要求程度差異的綜合比較，根據(jù)這兩方面對每個科研活動單元進行分析并標識出差異較大的科研活動節(jié)點；工作結(jié)果可轉(zhuǎn)移程度指從后續(xù)科研活動的開展需要看，一項科研活動所形成的工作成果在多大程度上具有可轉(zhuǎn)移性，根據(jù)可轉(zhuǎn)移性大小分析科研活動單元并標識出差異較大的科研活動節(jié)點。經(jīng)驗、數(shù)據(jù)、知識、成果代表的科研結(jié)果可轉(zhuǎn)移程度是不同的?！敖?jīng)驗”不能脫離研究者本人而進行獨立的轉(zhuǎn)移，數(shù)據(jù)、知識、成果雖然都很容易獨立轉(zhuǎn)移，但其中所代表的科研結(jié)果的完整性是不同的，如果科研結(jié)果不能完全轉(zhuǎn)化為成果，那么就意味著還有部分工作結(jié)果存留在科研人員的大腦里。工作結(jié)果可數(shù)據(jù)化、知識化和成果化的程度越高，越可以作為一個獨立的科研組織階段去對待，否則，前后活動所需要的科研人員是分不開的，沒法區(qū)分成不同的組織階段。

在實踐中，科研組織階段理論劃分不是一次性工作，它應(yīng)隨著管理者對科研過程、科研活動認識和規(guī)律把握的加深，進行不斷的精細化。應(yīng)把該項工作作為科研管理的基礎(chǔ)性工作，不斷地細化和優(yōu)化。

（2）科研組織階段實踐劃分

從對科研組織有影響的現(xiàn)實因素看，在科研組織階段理論劃分基礎(chǔ)上進行實踐劃分時需重點考慮一個現(xiàn)實因素——人力資源管理水平。人力資源管理水平這里尤指院當前對人力資源的分類維度如何、具體類型的精細程度如何。如果有根據(jù)人員創(chuàng)新能力和工程化能力進行分類的維度，那么這種人力資源管理現(xiàn)狀對科研組織管理是非常有利的，否則后續(xù)很多工作都是缺乏基礎(chǔ)的；進一步，如果這種基于創(chuàng)新能力和工程化能力的人力資源類型又是比較科學、比較細化的，那么科研組織管理就有了一個非常不錯的前提。

當人員類型沒有細化到相應(yīng)程度時，科研過程理論上的組織階段劃分，在人力資源類型上沒有對應(yīng)的基礎(chǔ)，結(jié)果也只能按照人力資源的類型劃分對理論上的組織階段進行合并。這樣，根據(jù)本院人力資源管理水平的現(xiàn)狀，對得到的理論劃分進行必要的歸并，形成本院現(xiàn)階段可以使用的科研組織階段實踐劃分結(jié)果。

需要補充說明的是，當一個課題被分成多個不同科研組織階段以后，階段之間的人力資源轉(zhuǎn)換要滿足科研輸入條件完備性的需要。當上一組織階段的科研結(jié)果不能完全獨立轉(zhuǎn)移時，那么作為剩余科研結(jié)果的載體——相應(yīng)的科研人員，應(yīng)同時與其它可轉(zhuǎn)移科研結(jié)果一起，作為輸入條件，進入到下階段相應(yīng)課題組中。

（3）科研項目現(xiàn)實分類

首先，根據(jù)科研組織階段劃分結(jié)果，刻畫本院目前開展的每個具體科研項目實際所處的組織階段位置——跨度（組織階段數(shù)）及起點。如某個型號研制項目從應(yīng)用研究的第一個組織階段開始，跨越兩個組織階段后結(jié)束。

然后，統(tǒng)計并分析院當前開展的科研項目在階段和跨度分布上的特點，從中概括出若干代表類型。這里確定的代表類型可多可少，主要依院現(xiàn)階段項目管理能力高低而定，當然隨著院項目管理能力提高可不斷細化和增加代表類型的數(shù)量，如下圖所示是某科研院所通過分析整理得到七種科研項目代表類型。

在上述分類基礎(chǔ)上對科研項目進行組織時，實踐中可能會遇到一種特殊情況：這些項目如主要屬于標號②所指類型，但因前期科研成果或研究基礎(chǔ)不是非常完整和具備，直接進入階段二（如應(yīng)用研究的起點階段）組織人員完成存在一定困難，同時這部分工作的總量和范圍都不大，單獨作為一個組織階段區(qū)分不是很有必要。這種情況下，在項目分類上將其作為基本類型的變體，在后面項目分解和人員選派時對此作具體回應(yīng)，保證補充研究工作所需人員能配置到位。

最后，為便于稱謂和對科研組織管理的規(guī)范化、科學化、計算化，可以引入一些分類標識工具。隨著科研項目類型的不斷豐富化，對其的管理也更為復雜，借助一些標識工具可大大簡化和規(guī)范管理工作，上面表中列舉的實例，是復斯咨詢公司針對上述某科研院所的科研項目分類標識。

根據(jù)專業(yè)獨立性程度，對課題進行二次分解

（1）影響課題縱向分解的因素：創(chuàng)新要求、協(xié)調(diào)工作量和科研院所自身的專業(yè)單位設(shè)置體制

課題分解是課題組織的基礎(chǔ)。只有將一個完整的課題切割成多個課題單位，才可能據(jù)此下達任務(wù)、構(gòu)建課題組、形成整體科研計劃。課題分解的水平影響課題分解類型的多樣性程度，進而影響科研組織的多樣性和選擇性程度。

課題單位是課題分解后形成的工作包，每個課題單位將對應(yīng)一個獨立課題組。因此，是否能對應(yīng)一個獨立課題組且與該課題組的工作邊界重合（或接近），是判斷一個“課題單位”劃分是否合理的標準。

對一個完整課題進行組織階段的劃分，實際上是對課題的橫向分解——一次分解。該次分解從根本上決定了課題分解的類型和未來課題組織模式的類型，所以，用該維度對課題進行分類可以滿足組織管理的基本需要。

一次分解之后，對于每個組織階段的全部課題工作還需要縱向分解——二次分解，以滿足對該階段課題研究工作的組織。

用組織階段進行課題的一次分解時，考慮兩個因素：人力資源使用特點和工作成果可轉(zhuǎn)移程度。二次分解則依據(jù)的是專業(yè)生產(chǎn)獨立性程度，也要考慮兩個因素：創(chuàng)新要求和協(xié)調(diào)工作量。

如果要求的創(chuàng)新水平較高，分散創(chuàng)新——各專業(yè)分別單獨完成創(chuàng)新，再把結(jié)果進行集成——的方式難以達到要求，必須采取集成創(chuàng)新——劃分成一個課題單位，采用高度團隊化的工作模式完成工作。因此，單獨從該因素看，創(chuàng)新要求越高，課題單位越大——包含的專業(yè)越多；反之，課題單位越小，包含的專業(yè)越單一。

協(xié)調(diào)工作量指科研過程中對專業(yè)之間關(guān)系進行管理的工作量。協(xié)調(diào)工作量的大小受兩個因素影響：涉及的專業(yè)數(shù)量和各專業(yè)獨立工作部分的創(chuàng)新性成份。涉及的專業(yè)數(shù)量增加，專業(yè)間的關(guān)系數(shù)量呈幾何級數(shù)增加，管理協(xié)調(diào)工作量相應(yīng)增大。專業(yè)獨立工作部分的創(chuàng)新性成份高，意味著對專業(yè)工作進行事前的一次性計劃的可能性小，因此通過事前設(shè)定的方式對專業(yè)間關(guān)系進行協(xié)調(diào)的內(nèi)容有限，大量工作需要在過程中進行即時協(xié)調(diào)；相反，如果專業(yè)工作的創(chuàng)新性成份小，大量是生產(chǎn)性、尤其是標準化的生產(chǎn)性工作，則可以通過事前一次性設(shè)定的方式，處理專業(yè)間關(guān)系的協(xié)調(diào)問題，過程中的協(xié)調(diào)工作量少、甚至很少需要。如果估計到協(xié)調(diào)工作量可能會很大時，則應(yīng)合并這些專業(yè)活動為一個課題單位。因此，單獨從該因素看，某些專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作量越大，課題單位就越大——包含的專業(yè)就越多；反之，課題單位越小，包含的專業(yè)越單一。

創(chuàng)新要求越低，協(xié)調(diào)工作量越小，則涉及的相關(guān)專業(yè)的科研獨立性就越強，就越可分別劃成不同的課題單位。另外，課題單位的大小，還受一個科研院所自身專業(yè)單位設(shè)置的體制影響，在根據(jù)專業(yè)生產(chǎn)獨立性縱向二次分解課題時，還要根據(jù)實際的專業(yè)單位設(shè)置進行調(diào)整：專業(yè)單位（如專業(yè)室、專業(yè)組）設(shè)置得越細，課題分解得就越細，課題單位就越小。

（2）課題分解的理論類型和實踐類型

根據(jù)專業(yè)生產(chǎn)獨立性分解課題之后，所形成的課題單位的類型是不同的，主要有兩類：一類是跨專業(yè)課題單位，一類是單專業(yè)課題單位。其中，跨專業(yè)課題單位又因一個科研院所的組織體制而分成不同的類型，如跨組織課題單位（涉及到其它科研機構(gòu)的專業(yè)和人員）、跨研究室課題單位、跨專業(yè)組課題單位等。為了簡化其見，下面僅以粗略的兩類劃分，說明課題分解類型。

對于一個只有一個組織階段的課題，可以理解為橫向分解（一次分解）為零，因此，決定課題分解類型的是縱向分解（二次分解）的結(jié)果。從邏輯上說，單組織階段課題有三種分解類型，如下圖所示。其中，A類型是只有跨專業(yè)課題單位的類型，B類型是既有跨專業(yè)課題單位也有單專業(yè)課題單位的類型，C類型是只有單專業(yè)課題單位的類型。三種類型所代表的實際變化可能很多，比如A類型中，可能只有一個跨專業(yè)課題單位（二次分解也為零），也可能有兩個、三個等跨專業(yè)課題單位。同樣為了簡化說明起見，我們也只用粗略的一級分類（不考慮課題單位的具體數(shù)量）說明其分解類型。

對于一個具有兩個組織階段的課題，理論上的分解有九種，如下圖所示。基本的分解邏輯，可以理解為兩個單階段組織模式的排列組合。

另外，現(xiàn)實中，考慮到某些實際情況（如某個專業(yè)人員的構(gòu)成和數(shù)量），可能不能或不必按理論要求，對某個專業(yè)的工作進行兩個組織階段的劃分，從而可能會出現(xiàn)跨階段課題單位的情形——理論上說，這樣做不利于人力資源的有效利用。這樣，現(xiàn)實中多組織階段課題的分解類型會更多，基本上每一種基本類型都會有三種變體類型，如下圖所示。

三個及其更多組織階段課題的分解類型會更多。課題分解的理論類型有3n個，現(xiàn)實類型有3n+1個。其中，n代表最大課題組織跨度。

（3）課題類型決定分解類型的實際選擇

雖然組織階段個數(shù)相同的課題，面臨的可選擇課題分解類型是相同的，但起點位置不同的課題（具體課題類型），應(yīng)選擇的最佳類型卻是有差別的。一般來說，起點位置越是靠前的課題，創(chuàng)新要求和協(xié)調(diào)工作量一般較大，因此應(yīng)選擇的課題類型中，必然是包含跨專業(yè)課題單位較多的類型。比如，對于1-0和1-4兩類課題，雖然都是單組織階段的課題，但前者選擇的最佳課題類型應(yīng)首選A，其次是B，而一般不會選擇C；而后者選擇的最佳課題類型應(yīng)首選C，其次才是B，而一般不會選擇A。

因此，“具體課題類型”面臨的課題分解類型一般優(yōu)先選擇順序是不同的，這樣，課題分解者可以結(jié)合“具體課題”的特點以及在研課題的開展狀況等，依次分析選擇出最適合該課題情況的實際類型?？梢?，雖然課題分解類型很多，但課題分解者的操作卻可以有簡單規(guī)則可循。以前面談到的某科研院所的7類課題為例，其對應(yīng)分解類型的一般優(yōu)選順序如表所示：

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