在這個商業(yè)氛圍濃郁、競爭激烈的社會，要生活得滋潤、灑脫極其不易。

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。

這是任正非在《華為的冬天》里的一段話。

在我所認識的許多企業(yè)家中，他們之所以成就事業(yè)，并不是像影視劇中描寫的整日里穿梭于美食與美酒，徜徉于高爾夫與奢侈品。

實際上，他們的日子要遠比常人辛苦得多，基本上每天工作時間都在12小時以上，很少有機會享受我們想象中富豪那種一擲千金與生俱來張揚的本性。這也因此驗證了一個人的成功，只有吃盡苦中苦，方為人上人的說法，當然，由于各種各樣的原因，也確實有一些企業(yè)老板做得過分，玩火過頭，我想，有這樣的人品老板想必事業(yè)也是不會長久的，這話遲早總會在某些人身上得到應驗。
??? 在趨勢干掉規(guī)模的時代，每個人的觀念都在發(fā)生變化，我們面臨的是挑戰(zhàn)與機遇，舍棄的是等候和觀望。如今，嚴峻的現(xiàn)實，激烈的競爭讓我們?nèi)谌肴蚪?jīng)濟一體化中，我們應該如何應對？

海爾首席執(zhí)行官張瑞敏面臨“自殺重生，他殺淘汰”的環(huán)境，每天都在“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”中度過；深圳華為老總?cè)握菚r時都在反思企業(yè)經(jīng)營行為，照他看來，年銷售額三千多個億算不了什么：“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而只有危機感。也許是這樣，才存活了十年”。

無獨有偶，一位全球最大的個人皮鞋制造企業(yè)領頭人，面對企業(yè)的宏大目標時，他這樣寫道：總時時問自己，我是誰？并為自己準備了兩盆水：一盆冷水，用以洗頭；一盆熱水，用以洗腳。冷水洗頭，讓自己始終保持清醒和頭腦，能勇往直前，義無反顧；熱水洗腳，讓自己永保學習的動力，創(chuàng)業(yè)的激情和實現(xiàn)目標的必勝信心。

　　記得2000年4月30日，美國《華盛頓郵報》在題為《中國企業(yè)競爭國際品牌》的文章中報道：“中國能否在全球經(jīng)濟中獲得成功，在某種程度上取決于它的企業(yè)能否創(chuàng)出人們認可并喜愛的品牌?！?0年代和70年代，日本的東芝、索尼、豐田和川崎公司做到了；80年代，韓國的現(xiàn)代和三星公司成功了，而現(xiàn)在，對于十多年來一直在自己的產(chǎn)品上打上其它公司牌號的中國企業(yè)家們來說，現(xiàn)在輪到他們了。

是的，是中國崛起的時候了，然而，不可否認的是，我們國內(nèi)的企業(yè)更多面臨的，還是危機，我們還遠沒有能夠達到揚眉吐氣的時候。

雖說市場給了我們很多的機會，但也確實面臨很多的不確定性，這就是所謂的“新常態(tài)”。這個世界唯一不變的就是變化，變化是唯一的永恒，不確定性中其實蘊含很多的確定。當全球經(jīng)濟一體化的競爭襲來，已經(jīng)不允許我們停下腳步喘氣，更不允許把自己嵌入記憶的畫框，把以往的輝煌塑造成自身恒久的魅力，那是愚蠢。

IBM總裁曾經(jīng)說過：長期的成功只是在我們心懷恐懼時才有可能，不要驕傲地回首我們曾取得過成功的戰(zhàn)略，而是要明察什么將導致我們未來的沉落。前八佰伴集團總裁和田一夫近期在上海演講時，曾針對八佰伴數(shù)年前的失敗和中國加入WTO的形勢，以一個過來者的態(tài)度殷殷相告：對于入世規(guī)則并不了解的中國企業(yè)，其發(fā)展已經(jīng)如履薄冰，如果不能及時警醒，將有可能重蹈八佰伴的覆轍。

當前，市場競爭已使企業(yè)和產(chǎn)品從低層次的價格競爭、質(zhì)量競爭發(fā)展到服務競爭，其最終結(jié)果是品牌的競爭。

如果說，品牌企業(yè)正在居安思危，與狼共舞的話，那么，其他企業(yè)是否應該臥薪嘗膽、揭竿而起呢？對于那些滿足于在國內(nèi)市場中你爭我奪、狼煙四起，滿足于人海戰(zhàn)、價格戰(zhàn)的企業(yè)，還是來看看原森達集團總裁的話吧：“只是蹲在國內(nèi)喊應戰(zhàn)、喊接軌，做國際競爭的顧客，永遠創(chuàng)不出世界名牌”。

目前，市場以消費者為主體的需求導向正在取代產(chǎn)品導向和銷售導向，由于消費者的需求呈現(xiàn)多元化，企業(yè)經(jīng)營行為也應隨之調(diào)整，在迎合中改善，在變化中創(chuàng)新?！秾O子·虛實》曰：兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者謂之神。

現(xiàn)在，許多老板都應明白，隨著競爭的不斷加劇，競爭已不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業(yè)正從獨立創(chuàng)造價值走向合作創(chuàng)造價值，由多條供應鏈共同構(gòu)成企業(yè)的價值網(wǎng)。在價值網(wǎng)中，企業(yè)可以將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合、內(nèi)容生產(chǎn)、故事制造、生態(tài)構(gòu)建，構(gòu)成快速、可靠、便利的系統(tǒng)以適應不斷變化的市場環(huán)境。然而，在供應鏈的整合競爭中，什么才是最具競爭力的要素？

速度！猶如思科所信奉的企業(yè)信條所言：“在未來的商場中，不再是大吃小，而是快吃慢！”

好了，既然意識到這一點，中小民營企業(yè)如何借勢借力以提升自身成長空間則是刻不容緩了。

現(xiàn)在對于民營企業(yè)來說，日子尤其不好過。

正如復星集團董事長郭廣昌說的那樣，這幾年民營企業(yè)的優(yōu)勢正在被耗盡。一個是成本的增加，包括人民幣的升值，包括員工成本的增加。新用工法律出臺以后，尤其是中小型的民營企業(yè)，成本增加更加明顯。很多的政策，無論是醫(yī)藥行業(yè)還是其他一些行業(yè)的政策，都導致了成本非常快的增長。民營企業(yè)，因為特有的市場敏感性，效率還在不斷地提升。但是這種提升，能不能跟上成本的增長？整個外部環(huán)境發(fā)生這么大的變化，民營企業(yè)是不是還一定有那么大的競爭力？

美國總統(tǒng)西奧多·羅斯福說過，只有通過勞動和痛苦的努力，依靠堅忍不拔的精神和堅定的信心，我們才能取得更好的東西。對于未來，一切都從現(xiàn)在開始……正如幾年前暢銷書《誰動了我的奶酪》中所寫的那樣，我們是做及時應對變化的“嗅嗅”和“匆匆”，還是滿足于現(xiàn)在觀望等待、無視變化、守株待兔的“哼哼”，至少，我們也應該是及時警悟以行動來證明自己的“唧唧”吧。

雖然任正非很謙虛很有危機感，但很多人還是關心華為為什么成功？

華為的成功來自于華為人的共同付出，來自于華為人廢寢忘食地工作，來自于華為人始終如一虔誠地對待客戶。華為的高級干部幾乎沒有節(jié)假日，24小時不能關機，隨時處理可能發(fā)生的問題；過去研發(fā)人員累了就在墊子上睡一覺，醒了接著干；銷售與服務人員在一年內(nèi)跑了500個縣，他們背著機器，扛著投影儀和行囊，在偏僻的路途上不斷地跋涉。

美國為什么厲害？

其實美國人今天的生活品質(zhì)也來自于昔日的艱苦奮斗。在《不眠的硅谷》里，對當年的硅谷人有著形象的描述：在眼光燦爛的日子里，你很難看到有人在外面閑逛，也很難看到有人在午夜之前就上床睡覺。這些編程人員、軟件開發(fā)人員、企業(yè)家及項目經(jīng)理堅持“睡著了，你就會失敗”的信條，憑著遠大的理想，借助大杯的咖啡，他們會坐在發(fā)出融融光線的顯示屏前一直工作到凌晨四、五點鐘，有時甚至到六點，而不是舒服地躺在床上，不在意寒冷、偶爾的胡言亂語和昏昏沉沉地開車回家的危險，這就是參與超越失去的國際市場的代價。

成功總是要付出代價的。

尤其作為企業(yè)家來講，從以往關注產(chǎn)品營銷到如今市場環(huán)境逼迫你開始品牌營銷，這過程的艱難和漫長以及融匯于其中的甜酸苦辣也不是一般人所能體會到的，但是你不這么做，日趨成熟的市場培育出的理性消費者，不會給你更多的時間慢慢練兵。

同樣，虎視眈眈的對手也正熱切期盼著能早日取代你的位置。美國營銷專家LarryLight在分析21世紀的營銷趨勢時曾經(jīng)說過：“未來的營銷將是品牌的戰(zhàn)爭——品牌互爭長短的競爭。

而目前中國企業(yè)存在的問題恰恰是缺乏與跨國公司相抗衡的知名品牌。

“睡著了，你就會失敗！”

關鍵是許多捶胸頓足式的前車之鑒恰恰是這方面的真實注解，它也給還在麻木觀望中的企業(yè)帶來了警醒和暗示。通用電器原首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾經(jīng)告訴過他的員工：“公司無法給你們工作的保障，只有顧客可以！”

盛田昭夫在談起自身每天都在痛苦中度過時總結(jié)了下面這段話：我并不是服務市場，而是創(chuàng)造市場，因此，環(huán)境和壓力逼迫他不得不拼命。

客觀的審視如今變化莫測的市場，大眾市場正分解為較小且為數(shù)更多的細分市場，每一細分市場都有它極為特殊的品位與需求，因此需要目標更明確的營銷，作為藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人，我深知其過程也更具挑戰(zhàn)性。中國企業(yè)要走向國際市場，直面全球化競爭，只有進一步貼近消費者需求，完善產(chǎn)品的價值鏈，提升品牌形象，準確鎖定目標市場，制訂科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，充分整合資源結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能求得發(fā)展機會。同樣，擁有一支強大的組織體系和產(chǎn)品研發(fā)、制造的優(yōu)勢，針對當前熱門的互聯(lián)網(wǎng)合理的開發(fā)利用，都是自身企業(yè)競爭力的表現(xiàn)，而這些恰恰需要企業(yè)快馬加鞭，只爭朝夕。

否則，形不成速度和規(guī)模的企業(yè)終究在市場上站不穩(wěn)腳跟，理所當然，下場也是可悲的。

著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師曾在清華大學總裁班講課時指出，縱觀國內(nèi)外市場上的公司，不乏壽命在百年以上的優(yōu)秀范例，如瑞典的斯托拉造紙和化學公司創(chuàng)于13世紀，日本的住友集團已有100余年的光輝歷史，美國的杜幫公司已近200歲，英國的皮爾·金頓已領風騷171年，中國的百年老店同仁堂依舊生機勃勃……可是對于大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)，它們的壽命是相當短的，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能存活50年；中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年，一般的跨國公司平均壽命10-12年。

在我國，有資料顯示，企業(yè)的平均壽命7-8年，小企業(yè)的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業(yè)倒閉。

這些企業(yè)倒閉的原因固然是多方面的，但這些沒落企業(yè)都有一個相同的特點，即管理混亂。管理不善的企業(yè)，其決策機制、執(zhí)行機制、溝通機制、員工職業(yè)化素質(zhì)培養(yǎng)機制等方面存在著致命缺陷，以致在突如其來的巨變面前應對乏術(shù)，最終只能黯然退出。

美國的詹姆斯·柯林斯和波拉斯通過對數(shù)十年來一直繁榮不敗的通用汽車、沃爾瑪這類巨頭進行了深入研究，認為企業(yè)長足發(fā)展需要有遠見卓識的領導人，這樣才能為企業(yè)提供創(chuàng)新和嘗試的空間，為了讓研究成果服務企業(yè)，他們?yōu)榇俗珜懥恕痘鶚I(yè)長青》的專著，給許多老板帶來了震動和啟迪。

本書對那些百年老店基業(yè)長青的經(jīng)驗進行了富有創(chuàng)意的探討。正如前所言，《基業(yè)長青》以極其嚴格的標準挑選的18家研究對象，都是廣受同行崇拜、對世界有深遠影響、長盛不衰的公司，被稱為高瞻遠矚公司。這些公司中最早的花旗很行創(chuàng)立于1812年，最晚的沃爾瑪公司則創(chuàng)立于1945年，平均創(chuàng)立日期為1897年。同時一對一地選取了18個公司作為對照公司進行研究。它們與前者相比，創(chuàng)立時代相同，創(chuàng)業(yè)時產(chǎn)品和市場相似，也是優(yōu)秀的公司，但整體地位不及前者。通過對這些高瞻遠矚公司和對照公司進行組織安排、社會因素、有形分布、技術(shù)、領導人、產(chǎn)品與服務、價值與展望、財務分析、市場與環(huán)境等9個方面進行對照研究，作者得出結(jié)論認為，高瞻遠矚公司的基本特質(zhì)和動力是：擁有核心理念，擁有極力追求的驅(qū)動力，經(jīng)過精良設計的組織，能夠在所有關鍵因素協(xié)調(diào)一致運作中保存核心和刺激進步。

作者的研究結(jié)果認為，那些基業(yè)長青的公司，之所以能夠在長期的競爭中處于遙遙領先的地位，是因為它們普遍具有下面一些特點：

一、高瞻遠矚公司在公司創(chuàng)立時往往并沒有一個偉大的產(chǎn)品構(gòu)想。但是，它們在公司初創(chuàng)時，就構(gòu)造了一個杰出組織的基本程序和根本動能。和常規(guī)認只相反的還包括，魁力型的偉大領袖不利于一個高瞻遠矚公司的創(chuàng)建，至少是不占優(yōu)勢。

二、它們都有指引、激勵公司上下的核心理念，即核心價值和超越利潤的目的感。在這樣的公司里，利潤變成了生存的必要條件和達成更重要目的的手段，但是，利潤不是作為最終目的而存在，它們用理念指引公司，公司具有利潤之上的更崇高追求。

三、長期的發(fā)展過程中，高瞻遠矚公司在保存公司一貫核心理念的基礎上，激發(fā)內(nèi)部追求進步的驅(qū)動力，從而展現(xiàn)出自信和自我批評的強力組合。自信使高瞻遠矚公司可以設定大膽的目標，做出勇敢果斷的行動。自我批評使得在外在世界還沒有要求改變和改善前，就促使公司自我誘導出改變和改善。

四、它們敢于在公司發(fā)展的關鍵時候既能加強本身核心理念、又能反映公司自我定位的膽大包天的目標，并激發(fā)整個公司的力量為之奮斗。

五、它們采用多種手段在公司內(nèi)部形成一種永不滿足的機制，驅(qū)策員工繼續(xù)前進，消除自滿，從而在外部世界發(fā)出要求之前，就刺激變革和改善。

六、它們把核心理念和追求進步的精神，化為目標、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策、程序、文化習性、管理行為、建設藍圖等等公司的一切行為，并把它們轉(zhuǎn)化到組織的所有層面和所有員工的心中，從而形成一個協(xié)調(diào)一致的整體。

本書作者強調(diào)的是，不是做報時員，而是教你如何造時鐘。這些說法都強調(diào)了思維方式和理念的重要性。一個高瞻遠矚的公司基業(yè)長青不在于賺了多少錢或有什么產(chǎn)品，而在于以核心理念為基礎。《基業(yè)長青》這本書不是教你如何做，而是告訴你為什么這么做，有了這些理念，你就有了成功的出發(fā)點。

老板都是有夢想的。

關鍵是在市場競爭如此的激烈態(tài)勢下，到底憑什么來支撐老板們的遠大抱負和宏圖大略呢。

記得1994年，華為第一次參加北京國際通訊展，在華為展臺上，“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造新的生活，全靠華為自己”。這句話非常的與眾不同，但對華為員工來講，這正是當時的真實寫照。

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