愛華網(wǎng)第四招：以夷制夷。
所謂的以夷制夷實(shí)際上是指經(jīng)銷商平衡經(jīng)銷產(chǎn)品的組合，評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：銷量、利潤(rùn)、品牌影響度。 現(xiàn)在的廠家往往要求經(jīng)銷商不得經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品，或設(shè)置專銷獎(jiǎng)，以求建立封閉式經(jīng)銷系統(tǒng)。比如啤酒經(jīng)銷商就不能經(jīng)銷其他啤酒品牌，但可以經(jīng)銷白酒、葡萄酒以進(jìn)行互補(bǔ)；而液態(tài)奶則基本采取直營(yíng)或?qū)ｄN的形式。 經(jīng)銷商應(yīng)該怎樣選擇產(chǎn)品組合，才能既降低通路成本，又有抗風(fēng)險(xiǎn)能力呢？ 互補(bǔ)是絕對(duì)必要的，主要分三類情況：淡旺季的互補(bǔ)、同類產(chǎn)品不同檔次的互補(bǔ)、同渠道不同品類的互補(bǔ)。 以夷制夷的策略與其說是用不同廠家產(chǎn)品來相互壓制，倒不如說經(jīng)銷商對(duì)自身經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性的控制。合理的產(chǎn)品組合原則是，經(jīng)銷商任何品牌的銷售額不要超過總經(jīng)營(yíng)額的40%，同時(shí)在每一類別或季節(jié)性產(chǎn)品中的第二品牌的銷售額不要低于第一位品牌的40%左右。當(dāng)經(jīng)銷商按照這個(gè)規(guī)則去組合經(jīng)銷產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)時(shí)，不僅可以起到以夷制夷的效果，同時(shí)可以保持業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，不會(huì)出現(xiàn)一榮俱榮、一損俱損的情況。? 第五招：舍小取大。 經(jīng)銷商給廠家的印象是計(jì)較小利，表現(xiàn)之一是經(jīng)常在固定費(fèi)用上要求廠家的支持，如渠道業(yè)務(wù)員、終端促銷員，而在通路促銷這些流動(dòng)費(fèi)用上犧牲利潤(rùn)；其二是淡季時(shí)不愿承擔(dān)維持市場(chǎng)的費(fèi)用，造成廠家投入與產(chǎn)出不成正比。
實(shí)際上，渠道業(yè)務(wù)隊(duì)伍與終端促銷隊(duì)伍是經(jīng)銷商的兩大法寶，經(jīng)銷商應(yīng)該牢牢抓在自己手上，不能讓廠家染指，當(dāng)然可以通過為廠家提供服務(wù)的方式要求廠家支付部分費(fèi)用。? 淡季時(shí)廠家業(yè)績(jī)壓力較大，經(jīng)銷商應(yīng)該積極策劃一些市場(chǎng)促銷辦法，邀請(qǐng)廠家業(yè)務(wù)主管參與，在費(fèi)用上可以采取雙方共同承擔(dān)的方式，以換取廠家的信任與支持，其費(fèi)用的絕對(duì)值對(duì)于旺季時(shí)的利潤(rùn)來說，基本上可以忽略不計(jì)。 孫子曰：軍爭(zhēng)之難，在以迂為直，以患為利。 經(jīng)銷商如果具備認(rèn)識(shí)產(chǎn)品潛力的眼光，就可以很好地處理與廠家的矛盾，而懂得以小博大的策略，確實(shí)需要對(duì)利益的沖突有更深刻的領(lǐng)悟。 第六招：重視過程。 經(jīng)銷商在與廠家交往過程中，實(shí)力較大的經(jīng)銷商比較注重合同，往往對(duì)廠家的格式合同提出諸多詰難，導(dǎo)致談判的困難，有時(shí)爭(zhēng)取了一些似乎與己有利的條款就沾沾自喜，而在以后的實(shí)際操作時(shí)放松風(fēng)險(xiǎn)控制。 其實(shí)，在與廠家交往中，應(yīng)該注重過程控制，也就是說不管合同簽得是否對(duì)自己有利，在合作過程里一定要按照正常生意的原則操作。這些原則包括：以可以鋪貨量確定進(jìn)貨額、以消化速度確定安全庫(kù)存、市場(chǎng)費(fèi)用交割清楚、不可為了提升銷量支出過量促銷費(fèi)用、資金安全第一等。? 新型經(jīng)銷商不是傳統(tǒng)意義上惟利是圖的"中間商"，而是擔(dān)負(fù)獨(dú)立責(zé)任、依靠自己獨(dú)立價(jià)值贏利的"渠道橋梁"，是幫助廠家實(shí)現(xiàn)低成本、快速度打造品牌的重要環(huán)節(jié)。 新型經(jīng)銷商不是廠家品牌的載體，而可以說廠家品牌在特定時(shí)期里是新型經(jīng)銷商的"附庸".因此，按照商業(yè)邏輯處理合作過程是實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展的關(guān)鍵。?
第七招：神龍見首不見尾。?
在與廠家的交往中，經(jīng)銷商最大的"籌碼"不是渠道網(wǎng)絡(luò)、資金、人員、車輛等，而是經(jīng)銷商老板自己。 生意越大，經(jīng)銷商就越應(yīng)該依靠職業(yè)經(jīng)理人，而不是自己的感覺。經(jīng)銷商要把握與廠家合作的主動(dòng)權(quán)，大部分取決于經(jīng)銷商對(duì)自己的管理。也就是說，在與廠家的談判過程中，經(jīng)銷商本人要"多聽少說"甚至讓廠家認(rèn)為只是一個(gè)禮節(jié)性存在，應(yīng)該讓經(jīng)理人充當(dāng)主角。 由于經(jīng)銷商的決策具有獨(dú)斷性，沒有更高的約束，如果經(jīng)銷商本人陷入與廠方代表的談判中，則很容易喪失理性的分析，同時(shí)導(dǎo)致公司信息（談判底線）過早過快地被廠方掌握。 經(jīng)銷商應(yīng)該注重對(duì)自己的管理，對(duì)廠家來說，與經(jīng)銷商直接談判就是成功的一半，而對(duì)經(jīng)銷商來說，控制與廠家直接談判的次數(shù)則是掌握主動(dòng)的重要方法。? 這不是鼓勵(lì)經(jīng)銷商故弄玄虛，或有意回避廠家，而是要經(jīng)銷商明白自己的命門所在，如果這一點(diǎn)做不好，將會(huì)陷于被動(dòng)。 以上七種武器是經(jīng)銷商拋棄厚黑手法，而學(xué)會(huì)用智慧創(chuàng)造有利合作關(guān)系的"陽(yáng)謀"之道。 三十年來，各大廠家為了利用、控制經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行了無數(shù)的分析解剖，可口可樂的"101模式"、寶潔的"分銷商2005計(jì)劃"、頂新的"渠道精耕"、統(tǒng)一的"協(xié)銷"模式、百事可樂的"直控終端"模式等，迄今為止的渠道管理模式大多數(shù)是站在廠家角度談合作，經(jīng)銷商處于被動(dòng)追隨的狀況。在如此之多廠家的精辟分析下，經(jīng)銷商早已沒有多少秘密或絕招，不僅沒有了主動(dòng)權(quán)，甚至失去了主見，"物流配送商"就是對(duì)這些經(jīng)銷商的正式稱謂。愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/143569.html
