愛華網(wǎng)馬云被年輕創(chuàng)業(yè)者捧為“創(chuàng)業(yè)教父”，他激情、智慧、幽默，在談到一個不懂編程、不懂財務(wù)、不懂設(shè)計的人，如何帶領(lǐng)一個互聯(lián)網(wǎng)公司走到今天，馬云自嘲道，公司里人問他的事情，他95%不知道，他確實不知道，但他知道誰會知道，誰應(yīng)該知道。ceo的本事，就是會用別人的腦袋。 使命感和價值觀是最值錢的東西 我們這家公司最值錢的東西是我們把使命感和價值觀看得很重。 從2001年，我們開始對使命感和價值觀進行考核。每個季度進行考核，使命感和價值觀是和獎金掛在一起的。有人說，軟的東西怎么進行考核呢?我一直覺得“虛的東西做實，實的東西做虛”，這樣才會成功。 比如說我們公司考核員工，是兩個緯度。一個是業(yè)績，一個價值觀。我們的使命感是天下沒有難做的生意，我們的價值觀是誠信。 2001年，阿里巴巴有個決定生死存亡的討論，我們稱之為“遵義會議”。當(dāng)時我們決定了將來要走哪條路。當(dāng)時的環(huán)境我們收不到錢，公司爭論倒底要不要給回扣。最后我們決定，這個公司就是不給回扣。三個月后，我們最佳的兩個銷售人員給了回扣。開還是不開?當(dāng)然開。如果有一個銷售員工業(yè)績非常好，但他的價值觀很差，團隊合作很壞，不講誠信等，我們稱之為“野狗”，當(dāng)即開掉。 另外還有一種人，這種人很友好，樂于幫助人，一看就是好人，但是永遠沒有業(yè)績。這種人我們稱之為“小白兔”，他把邊上的草全吃光了。這種人，留不留?如果是野狗，機會不能給，但是小白兔，是要給機會的。但是給了機會還不行，那就要請他走。 我們公司還有一個聽起來比較古怪的制度，就是末位10%的淘汰。我們淘汰自己，競爭淘汰我們，社會淘汰我們。我一直覺得國有企業(yè)就是因為不淘汰員工，所以出現(xiàn)了很多問題。我們必須學(xué)會淘汰自己。 有一個員工給我寫了一封信，說我們公司不講究民主，不講究人的自由。為什么，他說你們考核價值觀了。我就問，第一，在加入我們之前，一定告訴過你，我們是要考核價值觀的，而且我們一考核就是8年。你可以選擇來或不來。第二，你進來以后覺得價值觀沒意思，你還是可以出去。到今天，阿里巴巴一萬八千多員工進進出出，我沒有留過一個人。 愿意做1%的瘋子，因為成功的人都是1%
有人說，我的公司是一個瘋子公司，我承認。他們說中國99%的公司都不是像你這樣的。我覺得我們愿意做1%，因為成功的人都是1%。 哈佛曾有人認為在那個時代中國不可能有公司考核價值觀和使命觀，后來他受我之邀來到中國到我們的公司來感受。后來他說，我來之前覺得馬云是個瘋子，來之后發(fā)現(xiàn)你果然是個瘋子。瘋子院里的人是不相信自己是瘋子的，他們相信外面人是瘋子。我希望在我們公司里面能夠形成一種企業(yè)的“belief”(信仰)。有一批優(yōu)秀的同事相信通過自己的努力，能夠不斷地創(chuàng)造價值。加入我公司的人我不能保證百分之百，但是我希望有70%的人堅信我們可以讓中小企業(yè)生存、成長和發(fā)展。我們堅信年輕人到我們的公司走的是正道。 2010年2月我們將又增加一項更虛的東西，就是對每個員工考核再多一個社會公益。不加這個，我覺得我們年輕的一代沒辦法面對未來。業(yè)績是你能力的體現(xiàn)，價值觀是你內(nèi)心的體現(xiàn)，能力、內(nèi)心都要和社會結(jié)合在一起。按照這個考核，我相信阿里巴巴會再上一個階層。 世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，全球化速度更快。我們必須要問我們和社會什么關(guān)系，和客戶什么關(guān)系，和員工什么關(guān)系，我們和環(huán)境是什么關(guān)系。 我已經(jīng)連續(xù)參加達沃斯8年了。7年前，達沃斯在討論社會責(zé)任感的時候我不知道他們在討論什么。心想這些老外，錢都沒有賺回來搞什么社會責(zé)任感。后來越聽越明白。三年前在一次新聞發(fā)布會上，有兩個老外化妝成記者，突然向我撲了過來。他們怒氣沖沖地說，我要抗議!反對淘寶上賣魚翅。當(dāng)時我也很冒火，但最后承諾我個人不吃魚翅。后來我們就在淘寶上封殺魚翅，阿里巴巴上不能賣魚翅。這個政策，得到年輕人的支持，也得到了網(wǎng)友的支持，業(yè)界也給予了高度評價。如果你希望你的企業(yè)有未來，就請關(guān)心環(huán)境，關(guān)心社會，這個企業(yè)才能走得遠。制定公司政策不是為了取悅員工，取悅客戶，是為了做正確的事。
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