案例：

宏宇公司招錄了十名通訊專業(yè)的大學生，被分配到銷售部工。銷售部總經(jīng)理葉豐對下屬的嚴厲是出了名的。他要求新到的大學生全部到一線從事難度最大的市場開拓工作，以月為單位進行考核，考核結(jié)果直接與獎金掛鉤。同時，葉豐還要求他們每周日都要集中學習交流，每周都要提交詳細的工作總結(jié)。

一個月過去了，葉豐發(fā)現(xiàn)一名叫杜威的員工常常請假，即使在辦公室時也往往心不在焉，別的同事都在忙著打電話時，約客戶，而他卻在電腦上玩游戲或者上網(wǎng)聊天。對每周的培訓，杜威也是能躲就躲，平時很少見他去主動拜訪客戶，作為銷售總經(jīng)理的葉豐很著急。他早在月前就給這群“新員工”打過“預防針并敲過邊鼓”，若想在他葉豐手下做事，態(tài)度必須認真，過程必須規(guī)范，結(jié)果必須完美。而這樣嚴格要求的結(jié)果是，銷售部業(yè)務突飛猛進，銷售員工不僅得到了物質(zhì)上的實惠，在能力、職位上也有很大提升。

葉豐覺得杜威可能是新人，需要時間，想等到三個月業(yè)績公布后找杜威深入溝通一次。就這樣，杜威在平時工作當中仍然表現(xiàn)出心不在焉，對直屬領(lǐng)導安排的工作也一幅滿不在乎的樣子，后遭到多次投訴，最終葉豐還是決定和他徹底談一次。通過深入溝通，葉豐了解到：杜威說自己的骨子里就崇尚自由的生存狀態(tài)，不喜歡追名逐利，更不希望為了物質(zhì)而失去別的東西。他還坦言周末是不愿參加培訓和遞交繁瑣的總結(jié)，而是想自己去做一些市場調(diào)研或客戶拜訪，只要不被淘汰就行。但從另一方面，葉豐又發(fā)現(xiàn)杜威的悟性與能力，完全可以做出更大的業(yè)績，但生性淡泊名利的杜威選擇了平庸，選擇了當一天和尚撞一天鐘來打發(fā)日子。葉豐不想看到一顆希望之星就此沉淪，他該怎樣辦呢？

原因分析：

目前，很多企業(yè)多少都有一些“消極混日子”的員工，他們的存在嚴重影響了那些表現(xiàn)積極向上的優(yōu)質(zhì)員工的工作熱情，拖累了整個團隊的核心競爭力和戰(zhàn)斗力，給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大麻煩。作為管理者或老板，肯定希望自己的員工不斷的為自己的企業(yè)帶來直接或間接的經(jīng)濟收入，尤其是對于那些新入職場的年輕人，大多時候不知道自己該干什么？做任何事情如果沒有頭緒東一榔頭西一棒槌，再多的努力也會因為起初的方向不對而白費時間和經(jīng)歷。不知道怎么干？在目標確立之后員工或許又產(chǎn)生了那種老虎吃天，無從下口的的問題，這樣也對工作的開展帶來一定的影響。干起來不順暢？員工做起事來不能順心應手，使事情停留原地無法進展。不知道做了之后有沒有好處？現(xiàn)在那種抱著“重賞之下必有勇夫”態(tài)度的人很多，對我有好處我就是拼命也行，要是勞而不獲那就提不起興趣。

同時，現(xiàn)代企業(yè)需要專業(yè)的經(jīng)營管理人才以及有知識高素質(zhì)的員工，一部分員工因跟不上企業(yè)的發(fā)展步伐，逐漸也就演變成為企業(yè)中的“混日子員工”，讓企業(yè)的管理者很是傷神，有棄之不忍留之無用！尤其需要強調(diào)的是一些中小企業(yè)混日子的員工創(chuàng)造的價值還不及其所產(chǎn)生的費用，如何杜絕混日子員工的存在與改造混日子員工就成為非常重要的事情。混日子員工是每個企業(yè)的敏感問題，要解決混日子員工的問題，必須根據(jù)企業(yè)的長遠目標與當前的發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合本企業(yè)的實際情況以及員工職業(yè)生涯規(guī)劃，讓那些混日子的員工通過“照鏡子”的方式發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢與不足。通過合理管理方法去巧妙的改造和轉(zhuǎn)化混日子員工優(yōu)化員工隊伍。

認真把好選人關(guān)

企業(yè)要想打造一支有激情、有戰(zhàn)斗力的團隊，首先要把好選人這一關(guān)口。企業(yè)在選人的時候，最重要的是要看我們要用的人是否認可我們所做的行業(yè)，是否認可我們的企業(yè)，是否認可我們的企業(yè)文化。所有這些都是要通過面試的時候解決的。很多企業(yè)在選人的時候選的是企業(yè)喜歡的人，認為這個人好，就錄用反之就淘汰。其實這是很大的誤區(qū)。你認可他，他不認可你，這祥的人招進我們的企業(yè)也不會做長，也不會做出業(yè)績。只有認可企業(yè)、認可企業(yè)文化的人進入企業(yè)才會全身心投入，才會有所作為。

另外，企業(yè)在選人的時候一定要選擇原動力強的人。這個原動力可以理解為對財富的追求、對事業(yè)的追求，對成功的追求。如果一個人衣食無憂，又不想追求成功，他怎么會有激情去吃苦做事呢？所以很多企業(yè)做選人的時候，不選那些生活條件富裕的人，就是這個道理。因為這樣的人沒有生活壓力，不想提升業(yè)績。而那些生活條件不好，生存壓力很大的人，一旦企業(yè)給了一個平臺，大多都能苦干、實干，有所成就。

構(gòu)建目標關(guān)注圈

“混日子”員工在企業(yè)和工作崗位上表現(xiàn)不積極，思想不活躍，一般不太受到領(lǐng)導與同事關(guān)注與重視。但對于管理者卻決不可忽視其存在，更不可輕易將其視為不求上進、無可救藥的庸才而刻意冷落。相反，應主動接近他們、關(guān)注他們，深入了解他們。通過談心交流，讓他認識到不進則是退，無功即是過，如果公司的每一位員工都持這種消極的想法，則公司就會停滯不前。同時企業(yè)要對員工都提出明確的目標要求，并幫助員工設定好職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助他們設定好目標分解計劃。在此基礎上，對那些“混日子”型員工要適當提高工作標準，使其要想實現(xiàn)“無過”的主觀愿望，必須讓他們“跳起來摘果子”，客觀上使其“有功”。

通過日常的工作，有意識地多關(guān)注有混思想的員工，不僅是企業(yè)HR的責任與義務，而且企業(yè)也是高管應關(guān)心的現(xiàn)象與問題。將制定的切實可行的目標與員工的利益及責任都緊密相連，構(gòu)建起以目標與關(guān)注為核心的“圈子”，是切實有效的。并且，對于員工的進步與成績及時地肯定，大膽地表揚，會使心態(tài)消極的員工感到自己在管理者的眼里很重要，自己的職位在公司很關(guān)鍵，進而激發(fā)他們的自信心和成就欲，在潛移默化中讓員工得以改變。

對員工分類考核

在管理中，企業(yè)要把混日子型員工進行分類管理，第一類：員工想干好工作但是缺少技能；第二類:有能力不好好干；第三類：既沒有能力也不好好干。對待第一類員工要提供學習培訓的機會，通過老師傳授、學習培訓、領(lǐng)導談話、調(diào)整薪資待遇、評選先進工作者方面的引導和激勵，促進這些員工整體素質(zhì)的提高。對第二類型的員工要增加其危機感與危機意識讓其充分感受企業(yè)的真誠，要共同制定改變時間表，制定嚴格的獎懲措施讓這樣的員工感受到壓力，促進這些員工的思想升華提高覺悟。對第三類員工應該沒有任何余地立即從嚴從快解決，要讓企業(yè)的其它員工了解企業(yè)為這些員工所做的巨大努力，但是他們沒有把握機會責任在員工自己身上，企業(yè)尊重每一位、珍惜每一位員工，但是堅決不容忍那些吊兒郎當?shù)幕烊兆有蛦T工的存在。

嚴格的績效管理有助于明確員工個人和部門的工作目標，向員工傳導一定的工作壓力，強化核心員工的高報酬激勵，吸引、留住和激勵企業(yè)的員工不斷進取，爭先創(chuàng)優(yōu)。這對發(fā)揮員工的工作潛力，提高員工的工作業(yè)績非常有幫助。

適度的崗位輪換

無論是末位淘汰還是競爭上崗，其實質(zhì)都是要在合適的時間將合適的人才放在合適的位子上。企業(yè)只有做到人盡其才，才能做到物盡其用。一位管理學家說：“如果你讓員工干得好，就得給他一份恰當?shù)墓ぷ鳌?。衡量一份工作對一個人是否恰當，關(guān)鍵看他是否有興趣、有熱情。管理大師、雙因子激勵理論的創(chuàng)建者弗雷德里克?赫茲伯格認為，激勵員工工作有三種方法，即輪崗，拓寬工作職責范圍和交付員工更有挑戰(zhàn)性和更有難度的工作。通過改變員工工作的內(nèi)容、工作量和工作方式，為員工帶來新鮮感，刺激他們身上已經(jīng)麻木的神經(jīng)，讓他們在變化和壓力中重新“活”過來。

對于有些不能輪換的崗位，可以通過目標多樣化、工作豐富化來激勵員工的工作熱情。工作豐富化與工作擴大化、崗位輪換不同，它不是水平地增加員工工作的內(nèi)容，而是垂直地增加工作內(nèi)容，通過增加員工責任，賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。將報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標的程度，將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工，以及提供培訓機會等對工作內(nèi)容和責任層次的改變，讓員工更加完整、更加有責任心地去工作，使員工得到工作本身的激勵和成就感。

營造有價值文化

在“混日子”員工看來，一旦外部工作條件或預期收益不符合主觀期望，為避免付出努力而回報落空，于是以消極怠工的“混”的心理姿態(tài)來應對工作，這種心態(tài)不管對個體和對企業(yè)組織都是極端有害的。員工個體也許無法把握外部工作環(huán)境和回報收益，但至少可以把握自身工作態(tài)度。奉行嚴謹專業(yè)、踏實進取態(tài)度價值的員工，與奉行唯自我利益至上的“混日子”員工相比，他們真正取得的成就、獲得的價值體驗（包括創(chuàng)造價值、體驗價值、態(tài)度價值及自我實現(xiàn)價值）都是有著天壤之別的。

企業(yè)要建立一種績效價值導向的文化氛圍，把人力資源管理相關(guān)制度——崗位安排、工資報酬、職位提升、降級、降職及解雇等看成是企業(yè)真正的“控制手段”，建立科學合理的績效機制下的嚴格獎懲，通過企業(yè)的各項決定向企業(yè)中的每一個成員表明，企業(yè)真正需要的、重視的、獎勵的是什么；企業(yè)不提倡、不贊成的是什么。獎要重獎，罰也要罰的心驚肉跳。在良好的有價值的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵，從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心，激勵員工以極大的熱情投入到工作中。有價值的企業(yè)文化不但能夠影響員工對組織的承諾和忠誠度，而且能夠促進企業(yè)內(nèi)部知識的流動，交換和創(chuàng)造，能夠有效地預測員工的離職率和企業(yè)的業(yè)績。

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