說到品牌規(guī)劃，很多企業(yè)，甚至是廣告公司，很大一部分人都認為從視覺做起，或者只做一些簡單的策劃；有些雖然了解定位的重要性，但在真正操作品牌的時候，特別當客戶的產(chǎn)品品類繁多，產(chǎn)品線過長的時候，那么我們該如果給這個品牌一個清晰明了的規(guī)劃？

品牌戰(zhàn)略是關系到一個企業(yè)興衰成敗、長治久安的根本性決策，它是企業(yè)品牌經(jīng)營的提綱和總領，是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的前提與保證。

先做對的事，然后把事情做對。品牌戰(zhàn)略就是做對的事，如果事情一開始就錯了，那么不管過程如何努力，都會是事倍功半的哦結(jié)果。盡管品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃是如此重要，然而在市場實戰(zhàn)中，似乎并沒有引起企業(yè)的廣泛重視，許多企業(yè)熱衷于不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，卻很少對品牌的方向做出嚴格的決策，仍然是走一步看一步。

必須指出的是，如果缺乏一個對品牌整體運作的長遠思路，將導致企業(yè)經(jīng)營的混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。?

多品牌戰(zhàn)略

一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個以上相互獨立、彼此沒有聯(lián)系的品牌的情形，就是多品牌。

在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當數(shù)寶潔公司，旗下的獨立大品牌多達八十多種，這些品牌與寶潔及品牌彼此之間都沒有太多的聯(lián)系。

在洗發(fā)護發(fā)用品領域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌；在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。

多品牌戰(zhàn)略盡管有很多企業(yè)采用，但獲得寶潔這樣成功的企業(yè)幾乎沒有，事實上，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的強者的游戲，非強勢企業(yè)不能輕易嘗試。

多品牌戰(zhàn)略的實施有兩個特點：

一是不同的品牌針對不同的目標市場。汰漬是“適合難清洗的工作”；起而“適合在各種溫度下使用”；波得“含有衣料柔軟劑”。飄柔、潘婷、海飛絲的電視廣告也充分表現(xiàn)了品牌之間的區(qū)別：飄柔是“頭發(fā)更飄，更柔”，于是廣告中模特的頭發(fā)拍得飄逸柔和、絲絲順滑，其中梳子一放到頭發(fā)上就掉下來的鏡頭特別傳神地表現(xiàn)出這一點；潘婷是“擁有健康，當然亮澤”，于是，廣告中頭發(fā)主要突出烏黑亮澤，模特在發(fā)油上下了很大一番工夫；海飛絲則是“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，于是廣告中頭發(fā)上的頭屑被迅速的去除。

二是品牌的經(jīng)營具有相對的獨立性。在寶潔內(nèi)部，飄柔、潘婷和海飛絲分屬于不同的品牌經(jīng)理管轄，他們之間相互獨立、相互競爭。

實施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度的占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營的風險，即使一個品牌失敗，對其它的品牌也沒有多大的影響。事實上，很多消費者根本就不知道汰漬、碧浪、舒膚佳是同一個企業(yè)的。

在國內(nèi)企業(yè)中，實施多品牌戰(zhàn)略的典型當數(shù)科龍，在科龍集團的旗下，擁有科龍、容聲、華寶等品牌。其實以科龍的實力，根本就不宜實施多品牌戰(zhàn)略。但這里面有歷史的原因，當年由政府做媒，科龍和容聲合并，而容聲已經(jīng)是一個全國知名品牌，棄之不用實在可惜，在這種背景下，科龍只有實施多品牌戰(zhàn)略，但是這條路，注定了走得很艱難。

單一品牌戰(zhàn)略

單一品牌戰(zhàn)略是相對于多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都同時使用一個品牌的情形。例如佳能公司生產(chǎn)的照相機、傳真機、復印機等產(chǎn)品都統(tǒng)一使用“Canon”品牌。

企業(yè)采用單一品牌戰(zhàn)略的好處主要是：

一、所有產(chǎn)品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠澤所有產(chǎn)品。

二、有利于新產(chǎn)品的推出，如果品牌已經(jīng)具有一定的市場地位，新產(chǎn)品的推出無須過多宣傳便會得到消費者的信任。

三、眾多產(chǎn)品一同出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象。

當然，采用單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不足之處，即品牌下某一產(chǎn)品出現(xiàn)問題，極有可能產(chǎn)生連鎖反應，株連九族。而且，當同一品牌下不同產(chǎn)品之間差異性太大時，可能引起消費者心理不適，造成品牌稀釋。例如活力28的旗下，曾經(jīng)既有洗衣粉，又有純凈水。但這樣的純凈水大多數(shù)消費者是不敢喝的，因為總感覺有洗衣粉的味道。

單一品牌戰(zhàn)略比較適合于目前中國的大多數(shù)企業(yè)。?

在國內(nèi)，海爾可以說是單一品牌戰(zhàn)略的成功典范。在海爾，冰箱、空調(diào)、彩電、電腦、手機等等所有的產(chǎn)品都使用海爾的品牌，形成一個蔚為壯觀的品牌大家族。北京名牌資產(chǎn)評估有限公司2001年中國最有價值品牌報告中，海爾的品牌價值達到436億元人民幣。

毫無疑問，海爾已經(jīng)成為中國最具影響力的家電品牌。然而，海爾進軍金融業(yè)，同樣在使用海爾的品牌，2001年年末，海爾與紐約人壽保險公司共同組建一家合資人壽保險公司，定名為海爾紐約人壽保險公司。

我們也許還清楚地記得，1996年10月，海爾進軍藥業(yè)，組建了青島海爾藥業(yè)有限公司，而今天，當年豪氣萬丈的海爾藥業(yè)已經(jīng)悄無聲息了。

彼此毫無關聯(lián)的產(chǎn)品，也一律使用海爾品牌，這已經(jīng)成為“海爾懸念”。

一牌多品戰(zhàn)略

一牌多品即多種產(chǎn)品使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是企業(yè)有多個品牌，每一品牌下有多種產(chǎn)品；另一種是企業(yè)只有一個品牌，而在這一品牌下有多種產(chǎn)品?！　　?/p>

前者如雨潤企業(yè)，其旗下有雨潤、旺潤、雪潤、福潤得四個品牌。其中雨潤品牌下又有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產(chǎn)品；旺潤的品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產(chǎn)品；雪潤的品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產(chǎn)品；福潤得的品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產(chǎn)品。這樣眾多的品牌及產(chǎn)品組成一個龐大的品牌家族。

后者如海王，企業(yè)只有海王一個品牌，且旗下三十多種產(chǎn)品都使用海王這一品牌，比如海王金樽、海王銀杏葉片、海王博寧、海王冠心丹參、海王金牡蠣等等。?

海王實施一牌多品戰(zhàn)略的好處是顯而易見的。2001年，海王在中央電視臺及全國十大衛(wèi)視臺展開了大規(guī)模的廣告投放，其主推產(chǎn)品只有三個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片。據(jù)來自海王的消息，目前這三個產(chǎn)品都供不應求，這亦是意料之中的。然而意想不到的是，海王旗下其它并沒有做廣告的產(chǎn)品，銷量也都有不同程度的上升，甚至在醫(yī)院銷售的處方藥，也越來越走俏。但隱藏的危險是，如果某一產(chǎn)品出現(xiàn)危機，將影響海王旗下所有產(chǎn)品，出現(xiàn)危機的產(chǎn)品影響力越大，危險也越大。

一牌一品戰(zhàn)略

一牌一品戰(zhàn)略是指一個品牌下只有一種產(chǎn)品的情形。和一牌多品戰(zhàn)略一樣，它也可以分為兩種情形：一種是多品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)品；另一種是單一品牌戰(zhàn)略下，每一品牌下只有一種產(chǎn)品。前者如松下公司，音像制品以Panasonic為品牌，家用電器產(chǎn)品以National為品牌，立體音響則以Technics為品牌。后者如金嗓子。

實施一牌一品戰(zhàn)略的最大好處是有利于樹立產(chǎn)品的專業(yè)化形象。例如萬科，幾乎就是房地產(chǎn)的代名詞。

格力，就是空調(diào)的權(quán)威專家。“好空調(diào)，格力造”，這句簡單明了的廣告口號，在消費者心目中樹立起格力空調(diào)第一品牌的概念。據(jù)中國制冷商情訊最新統(tǒng)計資料顯示，在2001年空調(diào)賽季中，格力以14.86%的市場占有率高居榜首，年產(chǎn)量超過200萬臺。在眾多競爭對手競相多元化經(jīng)營的浪潮下，格力反其道而行之，將所有的雞蛋放進一個籃子里，形成自己無人匹敵的技術壁壘，格力標準儼然已成行業(yè)標準，格力的專業(yè)化路線已越來越得到市場認同。

格力是這樣理性地描述其專業(yè)化經(jīng)營的：企業(yè)可以傾其所有積蓄的力量，在生產(chǎn)領域中向“高精深”進軍，成為這個行業(yè)的權(quán)威和巨人。只有“?！保拍鼙ＷC“精”和“高”。

企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略

企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略是指企業(yè)下屬產(chǎn)品所使用的品牌與企業(yè)名稱相同的情形。例如三九、燕京等企業(yè)就實施了企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略；而萬寶路、紅旗則與企業(yè)名稱不同，萬寶路的生產(chǎn)企業(yè)是菲里浦·莫里斯公司，紅旗的生產(chǎn)企業(yè)是一汽轎車股份有限公司。

實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略有利于減少傳播費用，在宣傳企業(yè)的同時宣傳了品牌，在宣傳品牌的同時又宣傳了企業(yè)，消費者會將每一次的品牌行為都歸結(jié)為（是）企業(yè)的行為，也會將每一次的企業(yè)行為都積累到品牌的身上，這種互動的形式對品牌資產(chǎn)的積累將更加快速有效。

當然，實施企業(yè)/品牌同名戰(zhàn)略也有不利的一面，由于企業(yè)行為就是品牌行為，對品牌的傷害也會造成對企業(yè)的直接傷害，品牌失敗了，企業(yè)也要改名換姓，一榮俱榮，一損俱損。

副品牌戰(zhàn)略

單一品牌戰(zhàn)略的一種形式。采用副品牌策略的具體做法是以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業(yè)的系列產(chǎn)品，同時又給不同產(chǎn)品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產(chǎn)品的個性形象。

美的是國內(nèi)副品牌戰(zhàn)略運用最為成功的企業(yè)之一。美的空調(diào)的產(chǎn)品類別特別多，有100多款，這么多產(chǎn)品怎樣讓消費者記??？消費者記憶點怎么解決？副品牌戰(zhàn)略是良好的解決之道。考慮到美的是以明星鞏俐的廣告響徹海內(nèi)外的，于是決定利用“星座”來命名，一來可以同明星聯(lián)系起來，不致使原有品牌資產(chǎn)流失；二來“星”代表宇宙、科技；三來“星”是冷色調(diào)，代表夜晚、安靜、涼爽，和空調(diào)本身的屬性相吻合。于是一系列副品牌如“冷靜星”“超靜星”“智靈星”“健康星”等呼之而出，由于定位準確，投放市場即引起強烈反響，創(chuàng)造出空調(diào)界的一個個銷售奇跡。

利用副品牌戰(zhàn)略的具體做法是：

1、品牌傳播的重心是主品牌，副品牌處于從屬地位。

這是由于企業(yè)必須最大限度地利用已有的成功品牌。相應地，廣告受眾識別、記憶及產(chǎn)生品牌認可、信賴和忠誠的主體也是主品牌。人們之所以買海爾―帥王子，是因為海爾而不是帥王子，實質(zhì)上，人們購買的是海爾所代表的科技、服務和其它出色的表現(xiàn)。

2、副品牌比主品牌內(nèi)涵豐富、適用面窄。

副品牌由于要直接表現(xiàn)產(chǎn)品特點，與某一具體產(chǎn)品相對應，大多選擇內(nèi)涵豐富的詞匯，因此適用面要比主品牌窄。而主品牌的內(nèi)涵一般較單一，有的甚至根本沒有意義，如海爾、萬科等。這樣即使用于多種產(chǎn)品都不會有認知和聯(lián)想上的障礙。

背書品牌戰(zhàn)略

有一個現(xiàn)象引起了我們的注意，瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短的時間里，成為中國酒市的新貴。它們的成功不是偶然的，仔細分析，它們有一個共同的特點，都是由五糧液酒廠生產(chǎn)，并且在傳播時有意將這一信息傳達給消費者，為它們的主張?zhí)峁┲С趾涂尚哦?。而與其它品牌關系相比，它們與五糧液之間的關系實際上又比較松散，在包裝上，五糧液所在的位置并不突出，只是起到背書和擔保的作用。

這就是背書品牌戰(zhàn)略。同樣實施背書品牌戰(zhàn)略的還有P＆G，不管是潘婷，還是汰漬，或是舒膚佳，都會告訴你，它們是P＆G出品的。

對背書品牌而言，其主要角色是向消費者再次確定，這些產(chǎn)品一定會帶來所承諾的優(yōu)點，因為這個品牌的背后是一個已經(jīng)成功的組織，這個組織只可能生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品。背書品牌在某一個特定的領域里可能會具有特別的可信度，例如五糧液在白酒方面，P＆G在日化方面，康師傅在食品方面，當然，背書品牌也具有傘狀的影響力。

當一種產(chǎn)品是全新的且消費者從未嘗試過的時候，背書品牌的這種再保證就顯得更有意義。因為這種保證，消費者會覺得與這個產(chǎn)品之間有了某種聯(lián)系，而不再陌生。

但是，對于背書品牌而言，有時在提供這種保證之后就會褪色。就像一個人，為另一個人作擔保，而被擔保的人有一天違背了承諾，那么擔保人的信用也將受到損傷。

對于被擔保品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會抑制被擔保品牌走出一條屬于自己的路。因此，有一種可能，當被擔保品牌變得較為強大之后，可以從背書當中走出來。?

品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略

品牌特許經(jīng)營始于美國，在中國正方興未艾?！?/p>

特許人與受許人共同借助同一個品牌，在相同模式的約束下實現(xiàn)品牌的擴張，達到雙贏或多贏。特許人向受許人提供統(tǒng)一的品牌、技術、管理、營銷等模式，受許人向特許人支付一定費用。

需要指出的是，很多人將品牌特許經(jīng)營與連鎖經(jīng)營混為一談，實際上兩者并不相同：特許經(jīng)營的加盟店由受許人投資，由受許人所有，其核心是品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓；而連鎖經(jīng)營的分店由同一資本投資，決策權(quán)在總部，分店經(jīng)理只是總部的一名雇員，并不涉及到品牌經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓。

品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以實現(xiàn)品牌的快速擴張，由于借助他人的資金，相對低風險、低成本。受許人則可以背靠大樹好乘涼，但必須正面一個現(xiàn)實，品牌永遠都不會屬于自己。

實施品牌特許經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)當數(shù)麥當勞。麥當勞在中國的加盟店目前便已達到380多家，在全球更以數(shù)以十萬計。其近50年特許經(jīng)營積累的寶貴經(jīng)驗值得稱道：

一是標準化的服務。其服務的最高標準是QSC＆V原則，即質(zhì)量（Quality）、服務（Service）、清潔（Clean）和價值（Value）。例如漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條的時限是7分鐘，過時即丟棄不賣。

二是獨特的檢察制度。包括常規(guī)性月度考評、公司總部檢查和抽查，地區(qū)督導常以顧客的身份悄悄進行考察。

三是完善的培訓機制。位于芝加哥的漢堡大學是對加盟店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。

四是設立聯(lián)合廣告基金。一方面集中資金做全國性廣告，同時在不同地區(qū)根據(jù)當?shù)貎r值觀做區(qū)域性廣告。

五是店面出租策略。由麥當勞公司租賃店面，再出租給加盟店，獲取差額，這成為麥當勞公司的重要收入來源。

品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略

作為普通的消費者，也許很多人并不知道，他穿的耐克鞋、抽的七匹狼香煙、喝的瀏陽河酒并非真正由這些企業(yè)所生產(chǎn)，而是委托他人加工而成。當然，加工費是相對低廉的，但貼上品牌的標志后，立即身價倍增。

品牌虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專注于生產(chǎn)，而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務中解脫出來，而專注于技術、服務與品牌推廣。　

耐克是品牌虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。由于運動鞋市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，公司的生產(chǎn)成本必然居高不下。從70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家——大多數(shù)是遠東地區(qū)的工廠，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能遇到的經(jīng)濟障礙。因此，現(xiàn)在美國市場上出售的耐克運動鞋，基本上都是在海外工廠生產(chǎn)，然后返銷回美國的。正是這種虛擬經(jīng)營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優(yōu)勢。?

這種“借船出?！钡臓I銷策略似乎不錯，但從長遠來看，并非萬全之計，企業(yè)從根本上要依賴別人的品牌生存。在這方面，索尼給了我們很好的啟示：

當60年代初索尼公司的產(chǎn)品剛開始打入美國市場時，美國一家公司便許諾代銷10年，每年包銷10萬臺，條件是使用美方商標。決心走品牌之路的索尼公司拒絕了美方的“好意”，堅持打造自己的品牌，雖然剛開始遇到不少挫折，但“SONY”品牌因此得以屹立于世界。

社會愈進步，專業(yè)分工將會愈細。在中國960萬平方公里的土地上，品牌虛擬經(jīng)營的浪潮才剛剛興起，但可以預見的是，這股浪潮將會席卷越來越多的企業(yè)。?

需要指出的是，對于以上的這些品牌戰(zhàn)略的運用，沒有好與不好之分，只有合適與不合適之別。在實踐中，一個公司往往可以根據(jù)自身的實際情況選擇其中的多種加以使用，這樣公司擁有的眾多品牌處在一個非常復雜的結(jié)構(gòu)之中，因此，經(jīng)常對品牌關系進行梳理，使之脈絡清晰，尤為必要！

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