背景：商圈是高校區(qū)，A店是1998年開店，面積120平方米，圖書約2萬種，營銷活動為“買滿200送50”；B店2004年開業(yè)，面積60平方米，圖書約1萬種，以八折左右的折扣價(jià)銷售。

　　雖然B店面積比A店小，品種比A店少，但是有兩個(gè)優(yōu)勢：第一，在選址上對A店進(jìn)行卡位，坐落在校區(qū)到A店的必經(jīng)之路上，這樣，學(xué)生必須經(jīng)過B店才能到達(dá)A店；第二，全力經(jīng)營外語類和考試類圖書，并打折銷售。

　　競爭的第一階段：B店進(jìn)入市場，采取價(jià)格戰(zhàn)。

　　在B店開業(yè)之前，A店的銷售一直非常穩(wěn)定，銷售額在120萬到140萬之間，折扣也比較低，每年贏利6萬～7萬。

　　競爭店B進(jìn)入之后，采取了強(qiáng)勢的價(jià)格戰(zhàn)，以八五折的優(yōu)惠價(jià)格銷售兩店共同的核心品牌，如星火系列、王長喜等四六級考試類圖書。結(jié)果Ａ店2004年一季度的零售銷售額與2003年同期相比，銳減了50%，而且造成了大量顧客流失，最終導(dǎo)致2004年A店銷售業(yè)績大幅度下降，年銷售碼洋98萬元，稅后利潤只有5000元。

　　競爭的第二階段：A店對B店同品類實(shí)施深度折扣跟進(jìn)策略。

　　A店在2004年下半年開始采取了價(jià)格的跟進(jìn)策略，同類競爭品種采取跟B店一樣的價(jià)格，部分主力品種采取深度折扣，比Ｂ店再低５個(gè)點(diǎn)銷售。

　　跟進(jìn)策略執(zhí)行到2005年，Ａ店銷售額回升到108萬了，客流量也慢慢回升。但同時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)的折讓很大，達(dá)到了12萬，折讓率11.1%，利潤1萬多元。情況仍然不理想。

　　在此策略下，Ｂ店的價(jià)格優(yōu)勢被Ａ店的跟進(jìn)策略消解，同時(shí)也暴露出Ｂ店品類不全的弱點(diǎn)。Ｂ店的銷售品種比較單一地集中在外語類、考試類圖書，而Ａ店除此之外還有大量社科、文學(xué)、法律、計(jì)算機(jī)等滿足商圈顧客不同需求的品類，于是顧客重新回流到Ａ店。

　　討論：Ａ店如何制定2006年的競爭策略？

　　A店的現(xiàn)狀是：銷售前三名的品種是考試類、外語類、文學(xué)類，這前三個(gè)品類的銷售占比達(dá)到56%；社科、計(jì)算機(jī)和經(jīng)管合計(jì)達(dá)到了30%；其他小品類合計(jì)起來約占20%。

　　根據(jù)品類角色分析的思路，將此做成表1。

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　　在整體了解各品類情況后，A店可以“保持銷售、提升毛利”作為06年度的經(jīng)營策略。

　　首先要調(diào)整價(jià)格策略。A店不再采取比B店更低折扣的銷售策略，既然客流量已經(jīng)回升，A店采取了與B店同步的折扣銷售，做價(jià)格策略的跟隨者，而不再做領(lǐng)先者。B店打六折，A店就打六折，而不再打五五折了。

　　其次，這個(gè)策略實(shí)施時(shí)要做一個(gè)“預(yù)案”，即考慮到，在價(jià)格變化的情況下，依賴價(jià)格刺激的品類銷售有可能會下降。那么，如果考試類和外語類圖書的銷售下降，損失的銷售額如何來彌補(bǔ)？這時(shí)就要通過文學(xué)類、社科類和生活類這幾個(gè)品類的銷售增長來彌補(bǔ)銷售損失。

　　同時(shí)，A店還要積極開發(fā)那些以前做得很少，但是具有銷售潛質(zhì)的品類，比如，勵(lì)志類和教輔類圖書。因?yàn)樯賰侯?、教輔類和勵(lì)志類圖書在A店以往的經(jīng)營中涉及不多，重視不夠，銷售額很少。從A店所處的商圈來看，除了學(xué)生還有大量的教職工及其家屬，當(dāng)?shù)剡€有一個(gè)小鎮(zhèn)，應(yīng)該是具備一定的市場潛力的。

　　至此，完善A店2006年度的經(jīng)營策略，如表2：

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　　文學(xué)類圖書作為營業(yè)旗艦要繼續(xù)保持好毛利，并提升銷售額。社科綜合類圖書原本是受壓潛力的角色，但具有發(fā)展成營業(yè)旗艦的潛力，A店可以采取措施提高它的銷售額，提升它的毛利。

　　教輔類、勵(lì)志類、少兒類圖書等，在維持目前現(xiàn)狀的角色情況下，A店可以將其向提款機(jī)器的方向提升。這部分的品類在A店所處的商圈要獲得很大的銷售額是不太現(xiàn)實(shí)的，但是由于其基數(shù)較低，獲得比較高的增長是很有可能的。

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