愛華網? 憑借海藻減肥香皂、木瓜美白祛斑洗面奶等明星產品風光一時的國內日化上市公司索芙特5月2日下午發(fā)布公告，決定將公司的中文名稱由“索芙特股份有限公司變更為“天夏智慧城市科技股份有限公司”，公司股票簡稱變更為：天夏智慧。
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業(yè)界嘩然，行業(yè)唏噓之余，回頭看看索芙特這些年的品牌成長——壯大——衰敗之路，其實就是幾種鬼魅而有黏糊的劣根，使其在錯誤的道路上越走越遠。
劣根一：得志后的驕傲，沉浸在功能性差異化包打天下的自滿中
93年，索芙特推出“停用還會瘦”的海藻減肥香皂，創(chuàng)造了“10塊海藻減肥皂換1臺索尼電視”的營銷神話；
97年，索芙特推出木瓜香膚香皂，在全國市場上掀起一股“木瓜”熱潮；
2000年，索芙特十大美女洗面奶，有針對性地解決東方女性各種面子的問題；
2001年，索芙特首家推出“負離子洗發(fā)露”，一下子將市場蛋糕分成“負離子洗發(fā)露”和“非負離子洗發(fā)露”兩部分，并在自己的領域里占據了最大的市場份額；
2003年開始，公司成功推出“外洗毛發(fā)，內洗毛囊”的防脫育發(fā)香波，第一個將防脫發(fā)治療與洗發(fā)功能合二為一，打破了頭發(fā)基礎護理一統天下的局面，開辟了巨大的頭發(fā)特殊護理市場。
2006年，索芙特提出了“現代漢方”的全新品類理念，并邀請國際著名影星李連杰擔任品牌代言人。
一系列顯赫的市場戰(zhàn)績讓索芙特當之無愧為差異化營銷之王，的確，索芙特的市場化策略看上去確實很成功，通過高度差異化的定位以相對較低的成本提升銷量和品牌資產，很快區(qū)隔開競爭對手，也為早期及快速成長中的索芙特賺取了巨大利潤。
或許正是因為市場銷售成績太好，得志后的索芙特執(zhí)迷于功能性差異化包打天下的營銷思路，疏忽了一個致命的東西，那就是索芙特品牌的整體維系、跟進、www.aihuau.com深化。如索芙特主打防脫、瘦身、祛斑、豐韻等功能性產品，旗幟鮮明地走“小眾”市場，雖然跳出了激烈競爭的大眾市場的包圍圈，但成也蕭何，敗也蕭何，正是由于太小眾的緣故，很難得到大多數消費群體的關注，造成了索芙特始終游離于主流品牌之外——“品牌邊緣化”的尷尬境界。
劣根二：受挫后的盲目，押寶在四面出擊這花不開那花開的僥幸中
由于市場管理及代理商費用“失控”等原因，索芙特在2005年成為“中國防脫洗發(fā)水第一品牌”的鼎盛后，立即遭遇滑鐵盧，很快拱手將防脫洗發(fā)水市場交給了“霸王”。失去防脫洗發(fā)水市場的索芙特，由于其主要產品均為功能性產品，而市場監(jiān)管的加強以及重廣告、輕銷售的模式，讓索芙特原本的產品優(yōu)勢不再。
索芙特后續(xù)主推的“現代漢方”本是一個很強差異化的概念，“持久去屑”和“防脫生發(fā)”雙向出擊產品組合策略也很有新意，既可支持產品品牌類創(chuàng)新，又可對索芙特旗下的其它產品進行整合，但可惜的是其除了“黑頭發(fā)，用漢方”的品牌主張外，也沒有能提出更有說服力的銷售主張。
加之索芙特旗下的多個品牌，今天瘦身、明天豐胸、后天防脫，品牌的整體框架支離破碎，使得索芙特縱然花了太多的時間、金錢去教育市場，但最終的結果仍是品牌定位模糊，消費者無法清晰認知，四面出擊的索芙特留給市場的印象就是一個做一個賺一把就走的匆匆過客。
實際上，科學合理的品牌化戰(zhàn)略與品牌架構是企業(yè)品牌戰(zhàn)略規(guī)劃很重要的一項工作。如企業(yè)通過品牌延伸帶動新產品暢銷市場來擴大企業(yè)業(yè)績時，不去延伸反倒去發(fā)展新品牌，那是自討苦吃，利潤下降事小，嚴重者還會傷及企業(yè)元氣。加之產品研發(fā)創(chuàng)新能力一般的索芙特，只能做起了普通洗發(fā)水、洗面奶生意，但在寶潔、聯合利華等外資強敵的擠占下，加之自身創(chuàng)新能力不足，這些投放在市場的產品并沒有太大競爭力，索芙特走不出發(fā)展困境的泥沼亦在情理之中。
劣根三：焦慮后的短視，迷失在今天想放棄明天又想找回的搖擺中
自2010年主業(yè)困頓后，幾年的時間里，索芙特從當時熱門的傳媒、旅游再到管樁業(yè)務，但令人遺憾的是面對著的都是一次次重組的碰壁。
面對主業(yè)長期虧損，焦慮中的索芙特走上了一條“重組-失敗-再重組”的道路，在三次重組失敗后，索芙特希望通過定增收購天夏科技抓住轉型智慧城市這根“救命稻草”。在2015年7月發(fā)布的規(guī)劃綱要中，索芙特表示，將通過在智慧城市產業(yè)領域擴展業(yè)務，形成業(yè)績的新增長點，為將來退出化妝品行業(yè)奠定基礎。這也一度被業(yè)內認為是索芙特決定退出深耕多年的日化行業(yè)的信號。
一方面，索芙特押寶的智慧城市前景未知，而日薄西山的日化板塊也很難在競爭日漸激烈的市場上戰(zhàn)勝同業(yè)對手。值得注意的是，就在業(yè)內認為索芙特將逐步剝離日化業(yè)務時，索芙特董事長梁國堅親自宣布的，公司將打造“中國功能性個人護理用品第一品牌”，欲借手中100多個“特殊化妝用品許可證”東山再起。依其規(guī)劃，在5年內，銷售目標要達到40億元。
又想剝離，又想再撿起，對于沉寂多年后若想再度打出“功能牌”的索芙特來說，市場環(huán)境與十年前已大不相同，其面臨的首要問題，是如何重新贏回消費者。
另方面，“特殊化妝品許可證”雖是索芙特的優(yōu)勢，但這僅是上游資源。而且目前國內藥妝市場份額有限，消費者到藥店買化妝品的習慣也并未形成。索芙特目前的問題并不光是主營業(yè)務問題，而涉及其整個的渠道和終端推廣，而在渠道領域索芙特已喪失話語權，很難通過幾張“證號”的優(yōu)勢來在藥妝市場上分杯羹湯。
劣根四：家族經營的主導，束縛著管理者更束縛了經理人
帶有著濃厚的家族背景的索芙特，以往的成功大多靠領袖人物拍腦袋的“靈光一閃”，而不是來源于嚴謹規(guī)范的項目論證和市場調研。這在企業(yè)發(fā)展早期尚情有可原，但發(fā)展多年之后的索芙特仍然延續(xù)了這種跳躍式的發(fā)展模式。
僅僅依托概念操作，盡管表面上不斷地進入新產品的“藍?！保谏陨垣@得先發(fā)優(yōu)勢后便迅速地進入價格競爭的“紅?！敝?，因此短期內往往取得較好業(yè)績，而且一兩年后就因為市場上太多同類競爭者及消費者對其宣傳效果的不認同而出現市場下滑，這樣的結果：只能是逼迫企業(yè)再去尋找下一個新概念，制造下一個新熱點。如此循環(huán)往復，看似步步領先，實際上走進了死胡同。與寶潔等成熟運作的國際大型公司相比，索芙特的產品有個性卻無底蘊，品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏一定的延續(xù)性和系統性。
家族化的管理，其人才、管理、經營思路等自身抗風險能力太弱，使其難以適應資本市場的發(fā)展。因為家族企業(yè)的老板們以賺錢為第一目的觀念根深蒂固，而不重視甚至不會真正去考慮品牌和品牌的延續(xù)。所謂的為上市而上市，盲目追求資本卻不會利用資本。一旦將這些曝光在資本市場的聚光燈下，以前的不規(guī)范就會被迅速放大。
長期養(yǎng)成的，根深蒂固的不良習性很難改正。也正是上述四種劣根的存在，讓曾經的“中華日化第一股”的索芙特在今天的日化領域上基本已無競爭力，三番五次的轉型重組失敗，讓天夏智慧的未來依然不被看好。
